Health Balance Score Card

Presentatie over: "Health Balance Score Card"— Transcript van de presentatie:

1 Health Balance Score Card
.

2 by Robert Kaplan and David Norton (Harvard University)
“Het effectief meten van de prestaties moet een integraal deel zijn van het management proces” by Robert Kaplan and David Norton (Harvard University) "Wat you measure, is what you get”

3 ‘Als je het niet kan meten, kan je het ook niet managen’
DE BALANCED SCORECARD Een eenvoudig hulpmiddel voor: Communicatie van de strategie Teambuilding en oplijnen Gestructureerde prioriteitsacties Het aanzetten tot prestaties Het toevoegen van waarde Het stimuleren van innovatie, motivatie, leren en groeien ‘Als je het niet kan meten, kan je het ook niet managen’ - Peter Drucker

4 DE BALANCED SCORECARD IS…
Het instrumentarium dat het management nodig heeft om naar het toekomstig succes van de organisatie te koersen ofwel Een set meetpunten die topmanagers een snelle en veelomvattende blik geeft op de strategische ontwikkelingen van de organisatie

5 DOELSTELLINGEN De HBSC heeft de volgende doelstellingen
Verheldering van visie en strategie Koppeling van deze aan Kritieke Succes Factoren (KSF's) en Kern Prestatie Indicatoren (KPI's) Koppeling van deze laatste aan acties en initiatieven Vorming van een lerende organisatie door terugkoppeling, groeien en aanpassen

6 PERSPECTIEVEN (I) Door de keuze van een aantal perspectieven worden de oorzaak-gevolg verbanden tussen alle factoren inzichtelijk gemaakt Perspectieven kunnen worden geformuleerd als volgt: Onze organisatie weet iets (kennis en innovatie) Daar doet onze organisatie iets mee (interne processen) Daar worden betrokkenen beter van (cliënten, werknemers) Zodat we onze doelstellingen kunnen nastreven (financieel)

7 PERSPECTIEVEN (II) Voor het gezondheidsbeleid kan men denken aan:
Financiën Medewerkers Interne proces Leren en groeien

8 OORZAAK EN GEVOLG RELATIES
Financien Kostenbeheersing Verzuimschade/Arbeidsproductiviteit Medewerkers Focus op preventie en inzet Optimale faciliteiten Interne Proces Goede protocollen Adequate acties Leren en Groeien Vakbekwaamheid Motivatie

9 STRATEGISCH RAAMWERK VOOR ACTIE
Verheldert en vertaalt de Visie en Strategie Communiceert en verbindt de strategische doelen en metingen Balanced Scorecard Versterkt de strategische terugkoppeling en het leereffect Maakt plannen en stelt doelen, plaatst strategische initiatieven op één lijn

10 DE KOPPELINGEN Visie Strategie KSF Financieel KSF Medewerkers KSF
Interne proces KSF Leren en groeien KPI KPI KPI KPI KSF = Kritieke Succes Factoren KPI = Kern Prestatie Indicatoren

11 DE HAMVRAGEN PER PERSPECTIEF
Financieel: Waarop moeten we ons richten om de schade te beperken? Medewerkers: Hoe kunnen we het verzuim bij alle medewerkers beperken? Intern proces: In welke bedrijfsprocessen moeten we uitblinken om een vitaler onderneming te realiseren? Leren en Groeien: Hoe kunnen we voortdurend onze kennis en motivatie verbeteren?

12 KRITIEKE SUCCES FACTOREN
KSF’s onderscheiden zich van de benchmark en geven de organisatie een voortdurend concurrentie voordeel KSF’s worden beschreven in termen als kritieke hulpbronnen en bekwaamheden, zoals Kostenbeheersing Innovatief vermogen Duidelijke protocollen, effectrapportages Optimale faciliteiten Gemotiveerd en getraind personeel

13 KERN PRESTATIE INDICATOREN
KPI's zijn het gereedschap voor het management om de voortgang m.b.t. de realisatie van de KSF's te monitoren en te meten KPI's zijn ondubbelzinnig gedefinieerd, meetbaar en verbonden aan een KSF

14 AANPAK VAN DE INVOERING VAN DE HEALTH BALANCED SCORECARD

15 VOORBEELD BALANCED SCORE CARD

16 HET PROCES 1. De basis Quick scan van de 14 gulden regels
Definitie van de gezondheidsvisie en ambitieniveau Definitie van de strategische of organisatorische eenheid 2. Het raamwerk Selectie van de perspectieven Definitie van Kritieke Succes Factoren (KSF) per perspectief 3. De metingen Selectie van de vereiste Kern Prestatie Indicatoren (KPI's) 4. De definities Definitie van streefgetallen, tijd , budgets en “eigenaars” 5. De onderliggende actieplannen en follow-up The process to build a BSC can be split into 5 fases: First of all you need to define for which unit (SBU or PPU) you build a BSC; this unit needs to have a clear vision, ambitions and objectives, which have led to a strategic business plan. Secondly you select the perspectives and the critical success factors per perspective. Thirdly you define what the real Key performance indicators are, linked to each CSF and supporting the strategy? Then the actions, targets, time frames and owners per KPI are selected and defined. MTQ can be used as a tool to structure some of the actions.

17 TOT SLOT Verbintenis van het top management is essentieel
Start top-down, niet bottom up; immers de basis is de visie en strategie van de organisatie en de focus is langere termijn HBSC is een management gereedschap om de acties te volgen, die de lange termijn strategie ondersteunen HBSC wordt niet gebouwd in een achternamiddag, maar is een team inspanning, waarvoor tijd en facilitatie nodig is HBSC moet niet te veel KSF’s en KPI’s bevatten HBSC bevat heel heldere, ondubbelzinnige, definities, in het bijzonder de KPI’s Normering en benchmarking van de KPI’s is essentieel HBSC heeft iemand nodig in the driver seat voor het regelmatig monitoren en updaten: e.g. controller, hoofd P&O, lid Directie