Andere tijden, ander leiderschap?

Presentatie over: "Andere tijden, ander leiderschap?"— Transcript van de presentatie:

1 Andere tijden, ander leiderschap?
1 1 Andere tijden, ander leiderschap? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Rectorenseminar, 13 december 2013

2

3 Vandaag Onderwijsfilosofie
Leiderschap en de financiële crisis: hoe belangrijk is leiderschap eigenlijk? Welk leiderschap zou nodig zijn, en wat willen mensen eigenlijk ‘echt’? Voorbeeld van een onderzoek Conclusies

4 Onderwijsfilosofie: Research Driven Education
We zien onze studenten vanaf dag 1 als toekomstige academici en wetenschappers We willen hen actief betrekken bij het onderzoek van onze faculteit Studenten ontwikkelen gedurende hun studieloopbaan hun onderzoeksvaardigheden: van toehoorder naar actieve deelnemer Docenten zijn inspirerende onderzoekers, die hun onderzoeksmethoden en resultaten met studenten delen Dit leidt tot: Enthousiaste en actieve studenten Inspirerende docenten Meer verwevenheid tussen onderzoek van docenten en studenten

5 Washington Post, ‘On Leadership’
Leadership is one of those magic things that's hard to define but pretty easy to identify when you see it. And in recent years, it seems to have been in short supply. Bradlee and Pearlstein, dec. 2008

6

7

8

9 Leiderschap als succesfactor
Vele studies wijzen op het belang van leiderschap. Zowel wetenschappelijk, als meer populaire (én onwetenschappelijk) studies. Hoe zie je door de bomen het bos? Wat hebben studenten (bedrijfskunde) eraan?

10 Wat is leiderschap in essentie?
Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

11 De hoofdboodschap van veel leiderschapsonderzoek:

12 Hoe heeft die context eruit gezien de afgelopen jaren?
12

13 Kalff maakt zich in 1997 al zorgen…
“.. over de om zich heen grijpende bonuscultuur. Soms lijkt het erop dat mensen meer voor zichzelf werken dan voor de bank. Hebben zijn collega’s nog wel voldoende in de gaten dat het bij een bank primair gaat om degelijkheid, om vertrouwen van klanten en het op een zo zorgvuldig mogelijke manier verlenen van kredieten?” (Smit, 2008) 13

14 “Would we be in this mess today if it had been Lehman Sisters?”

15 Topvrouwen – we hebben ze nú nodig
Wij weten dat vrouwen bijdragen aan bestuurlijk evenwicht en dat zij een positieve invloed hebben op cultuur en werkwijze van de ondernemingsleiding. Breed onderzoek en onze eigen ervaringen laten daarover geen twijfel bestaan. Gemengde teams bieden voor de toekomst nieuwe kansen. Mede in het licht van de huidige crisis is het daarom van groot belang dat alle ruimte wordt gegeven aan ‘the best teams we have’. Daarin zitten niet alleen mannen, maar zeker ook vrouwen. Vanuit deze visie roepen wij minister van Financiën Wouter Bos op bij de noodzakelijke veranderingen van de financiële sector niet voorbij te gaan aan het feit dat Nederland over een groot aantal vrouwen beschikt die zakelijke uitdagingen met kennis en betrokkenheid oppakken. Vrouwen die financiële ondernemingen kunnen leiden, vrouwen die kunnen bijdragen aan beter bestuur en beter toezicht en aan het herstel van vertrouwen en resultaten. Topvrouwen – we hebben ze nú nodig. Was getekend: 74 topmannen, 11 november 2008

16 The feminine advantage (Gary Yukl)

17 Is er inderdaad verschil in leiderschap?
Meta-analyse, 45 studies (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003) Transformationeel, transactioneel, en laissez-faire leiderschap: Transformationeel = inspirerend, een rol-model zijn, visionair, individuele aandacht voor elke medewerker Transactioneel = appelleert vooral aan eigenbelang, maakt verantwoordelijkheden duidelijk, beloning voor prestatie Laissez-faire = non-leiderschap Resultaten: Vrouwelijke leiders zijn transformationeler Mannelijke leiders laten meer laissez-faire leiderschap zien Verschillen zijn klein! Conclusies Eagly et al (2003): juist transformationeel leiderschap is gekoppeld aan de effectiviteit van leiders Dus: Yukl heeft gelijk??

18 Hoe zit dat in Nederland?
Intermediair 2005: 3200 lezers beschrijven hun eigen manager en hun ideale manager: Masculien leiderschap = risico’s nemen, taakgeoriënteerd, dominant Feminien leiderschap = verzorgend, mensgeoriënteerd, gevoelig Dit leidt tot vier type leiders: Ongedifferentieerd (=laissez faire: geen sterke persoonlijkheid, niet sensitief voor gevoelens van anderen, niet ondersteunend) Masculien (krachtig, onafhankelijk, dominant en bereid om risico’s te nemen) Feminien (warm, gevoelig voor gevoelens van anderen, hartelijk, begripvol) Androgyn (= soort transformationeel: begripvol, krachtig, sterke persoonlijkheid) (M&O, 2007, 1, pp 5-17)

19 Resultaten Intermediair-onderzoek (2005)
Is er sprake van ‘the feminine advantage’? Nee, vrouwen en mannen ongeveer even feminien en masculien. Wel opvallend (net als bij Eagly et al.): ongedifferentieerd (= laissez-faire) en androgyn (vgl. met transformationeel). Ongedifferentieerd Feminien Masculien Androgyn Mnl mgr 32% 25% 22% 21% Vrl mgr 27% 20% 31% Eerst cijfers toelichten. Dan: Hoort onze minister bij die 31%? Dit is gebaseerd op het oordeel van mensen die hun eigen directe manager beschrijven, en dat bent u niet voor mij. Maar u bent het natuurlijk wel voor ons allemaal hier, zij het op hele verre afstand, dus laat ik toch een poging wagen. Als ik ga afstrepen leidt dat tot een aantal conclusies: ongedifferentieerde leiders doen weinig, en dat kan u niet verweten worden, denk aan uw standvastige opstelling met de vorige staatssecretaris. feminien lijkt mij ook niet aan de orde: volgens mij bent u behoorlijk no-nonsens, en laat u zich niet alleen door gevoelens leiden. Masculien, tja, ik kan me ministers voorstellen die daar stukken hoger op scoren. Dus blijft er een over, en dat is androgyn. Maar als echte androgyne leider zou u wellicht wat meer kunnen doen aan het realiseren van de streefcijfers voor vrouwelijke hoogleraren. Ik geef u aan het eind graag een aantal adviezen.

20 Resultaten (vervolg) Ongedifferentieerde leiders scoren het laagst, androgyne leiders het hoogst: Dus: vrouwen doen het goed, maar niet omdat ze zo feminien zijn. Ze lijken vooral iets beter in androgyn leiderschap. Tevredenheid manager (rapportcijfer) Arbeids-satisfactie Waargenomen effectiviteit afdeling Ongedifferentieerd 5,6 3,5 3,4 Feminien 7,1 3,7 Masculien 6,7 Androgyn 7,8 4,0 3,8

21 Dus conclusies uit onderzoek…
Er zijn wel verschillen tussen mannen en vrouwen in leiderschap, maar verschillen zijn klein. Dat zit ‘m niet zozeer in aangeboren verschillen tussen ‘mannelijkheid’ versus ‘vrouwelijkheid’… …. Maar meer in verschil tussen laissez-faire en androgyn. Mogelijke verklaring: vrouwen moeten zich eerst bewijzen of ze een goede leider zijn, terwijl dat bij mannen iets makkelijker wordt aangenomen. WANT we hebben allemaal last van …

22 De stereotypes… Wat is dit?
Alle franse mannen hebben een snor, een alpinopet, en drinken wijn met stokbrood. De volgende is iets moeilijker...

23 De oude, vrijgezelle, brildragende, enigszins verzuurde, seksloze blibliothecaresse.
De volgende is voor u minder lastig...

24 De ideale leider was in 2005…

25 …nog steeds masculien

26 Wat doet de financiële crisis met het ideaalbeeld
Wat doet de financiële crisis met het ideaalbeeld? Intermediair-onderzoek 2010

27 Resultaten: 2005 en 2010: ideale leider is masculien
2010 crisis saillant: de ideale leider masculien, en juist nog minder feminien! Mensen worden niet echt gelukkiger van masculiene leiders: lage rapportcijfers En vooral mannelijke managers vinden dit…

28

29 Conclusies Er is geen ‘one best leader’… maar de context is cruciaal.
We weten wel dat laissez-faire nooit effectief is, en een combinatie van masculien en feminien vaak wel. Er is, in de huidige context na de crisis, misschien wel behoefte aan ander, meer gebalanceerd, leiderschap. Maar tegelijkertijd leidt een gevoel van crisis en externe dreiging juist tot teruggrijpen op het oude, stereotype beeld van de ideale, masculiene, leider (terwijl we weten dat die niet het meest effectief is). Dus: hoe veranderen we stereotypes en gedrag? ACTIE, via HRM-instrumenten (en dat leren we studenten ook): Selectie van andere leiders (in substantiële aantallen) Ontwikkeling van leiders Beoordeling en beloning leiders

30 Gedrag veranderen is moeilijk…

31 … Maar het kan soms ook makkelijk zijn!

32 Thank you for your attention
Janka Stoker hoogleraar leiderschap en organisatieverandering +31 (0) Dank voor uw aandacht! 32 32 Thank you for your attention