LEAN Management in Parker

Presentatie over: "LEAN Management in Parker"— Transcript van de presentatie:

1 LEAN Management in Parker
P1.9b Lean Management P1.9b Lean management

2 Het overzicht Wat is lean voor Parker De waarde creatie
Een visueel transformatie proces

3 P1.9b Lean management

4 Een aparte procedure … LEAN neemt een belangrijke plaats in binnen de bedrijfsstrategie van Parker

5 Verlies door overproductie Verlies door wachttijd
De 7 vormen van verlies (ook op kantoor te vinden) Verlies door overproductie Verlies door wachttijd Transport verlies Bewerkings verlies How do we shorten the value stream? By cutting out waste. Review 7 Wastes. Make sure they are clearly understood (ask the participants for examples). Overproduction – producing goods over and above those required by the market. The WORST WASTE as it obscures more fundamental problems. Waiting Time – Operators idle. Waste in the form of waiting should be exposed so we can correct the problem…overproduction will hide that idle time. Transportation – Double or triple handling of materials. Processing – Washing, de-burr, filing, trim, etc. Inventory – in process due to large lots, obsolescence, poor balance, etc. Motion – wasteful hand, feet and body motions Product Defects – sorting, repair, etc. Voorraad verlies Verlies door beweging Verlies door defecten Lean… the way we do things Parker Lean System P1.9b Lean management

6 Identificeer waarde door de ogen van de klant
Wat is lean denken? Identificeer waarde door de ogen van de klant Defineer de waarde stroom Flow Pull Perfectie As you will recall from the first Lean Boot Camp, our Parker Lean System is based on the Toyota Production System. In Lean Thinking, by James Womack, 5 key principles of this system are identified. The first is: Identify value through the customer’s eyes What does this mean? This is the critical first step It is accomplished through “robust” dialog with the ultimate customer: What product or products? Which unique capabilities or features? What quantity and delivery frequency? What price? Value can only be defined by the ultimate customer. Lean thinking must start with a conscious attempt to precisely define value in terms of specific products with specific capabilities offered at specific prices through a dialogue with specific customers. Specifying value accurately is the critical first step. Providing the wrong good or service the right way is waste. The second principle is: Define the Value Stream What does that mean? The value stream is the set of all the specific actions required to bring a specific product (goods or services) through three critical management tasks: the problem-solving task– concept to design to engineering to launch, the information management task-- order-taking through detailed scheduling to delivery And the physical transformation task-- raw materials to finished product into the customers’ hands The third principal is Flow . We want to flow value to the customer at the rate of customer demand, without waste. When we cannot flow, we pull. And, we continuously pursue perfection. This is the concept that defines lean as a journey, not a destination. Identifying and eliminating waste is a process that is repeated continuously. As one level is achieved, the next opportunities for waste elimination reveal themselves. P1.9b Lean management

7 Waardestroom verbetering vormt basis
Streven naar LEAN waardestromen, onafhankelijk van afdeling, productie en kantooromgeving. Begin met vaststellen en analyseren van huidige waardestromen. Om de waardestromen te verbeteren wordt er een transformatieplan aan gekoppeld.

8 De motor van verandering:
Plan Do Check & Reflect Adjust Or Act Again, our approach with everything we should be done utilizing the PDCA process. The Parker Lean System tracking centers for both manufacturing and the non-manufacturing functions facilitate this process. And of course, we do not want to miss the step of standardizing our improvements once we have proven them successful. P1.9b Lean management

9 Bedrijfsdoel en gebruikte definities
LEAN wordt als strategie gebruikt om de volgende bedrijfsdoelen te bereiken: Snelste naar de markt Beste kwaliteit Laagste kosten door verkorten waardestroom Er bestaan meerdere definities, echter de onderstaande worden gehanteerd Waardestroom (valuestream) Aaneenschakeling van processtappen die doorlopen worden om waarde voor de klant (intern en extern) toe te voegen. Onafhankelijk van afdelingen. LEAN Continu verbeteren van alle waardestromen in de organisatie, met gebruik van gedefinieerde gereedschappen. Verbeteringen zijn gericht op waardestroom verkorten, waarde toevoegen, en kwaliteit verhogen.

10 Wat is Value Stream Mapping?
Value Stream Mapping wordt gebruikt voor waardestroom analyse om uiteindelijk een transformatieplan te kunnen maken. Met VSMapping worden de waardestroom en de verbeteringen schematisch in beeld gebracht. Gebruik maken van VSMapping bevordert de communicatie. Het is belangrijk dat de uit te voeren verbeteringen SMART zijn.

11 Waarde keten

12 Het Transformatie proces

13 Doelstelling LEAN Management PFS
Die is tweeledig: Beschrijven van het transformatieproces door het continu verbeteren van de waardestromen met één transformatieplan. Beheer van LEAN werkwijzen/ gereedschappen.

14 Opzet LEAN management Bestaat uit 2 onderdelen: Transformatieproces =
PDCA Transformatieplan Bestaat uit 2 onderdelen: Transformatieproces = PDCA = plan do check act Gebruiken van gedefinieerde werkwijzen/gereedschappen

15 Transformatieproces Doelstelling is het transformatieplan werkelijkheid te maken, door prioriteiten en resources te sturen. Dit gebeurt onder verantwoordelijkheid van de lean-transformatie-stuurgroep (LTS) Dit proces bestaat uit 2 stappen: meerjaren plan - creëer een transformatieplan Input: Projectvijver, forecast, capaciteit, business plan, SD matrix Gereedschap: 4 jaar break-through waardestroom Output: 4 jaar mijlpalen overzicht, fasering jaarplan - sturing projecten/resources Gereedschap: 1-2 jaar waardestroom SMART projecten 3-8 maanden Resource planning Prioriteit vaststellen

16 Continuous Improvement Lean Transformation Plan
Standard Work Continuous Improvement Lean Transformation Plan ANALYSES MEASURE DEFINE CONTROL IMPROVE 6σ Management Yearly Strategy Deployment (Value Stream Planning) Tracking Centers Lean Transformation Steering Committee Quarterly Lean Transformation Steering Committee Montly Project Leader Weekly Business Plan Milestone Plan Project ENGINEERING YOUR SUCCESS. P1.9b Lean management

17 Plaats van transformatieproces in de organisatie (schematisch)
Business Planning Input: LEAN werkwijze F Forecast Strategic Deployment Strategisch Lean Management Transformatieplan Stuurgroep VSM Tactisch Meerjarenplan Jaarplan Output: Kaders Taken SMART Projecten Feedback: F LJA BP Project status Projecten Bedrijfsprocessen Operationeel Feedback: Status F Lean Solutions Voortgang (sub)projecten

18 Uitvoering transformatieproces
Bij het uitvoeren van het proces is het van belang om gebruik te maken van standaard lean-gereedschappen Tracking Centers om transformatie te volgen VSMapping 6-Sigma projectsturing

19 Tracking Centers Publicatieborden met specifieke indeling en informatie om processen te verbeteren Doel is visueel maken van PDCA cyclus en daarmee het continu verbeteren te ondersteunen Elk fase uit Plan-Do-Check-Act cyclus wordt weergegeven Afhankelijk van desbetreffende cyclus verschillen de weergegeven gegevens

20 Manage het transformatieproces met gekoppelde Tracking Centers
PDCA The site board should point to the value streams where improvements are needed. Linkages between boards, information flow between them is bi-directional P D C A P1.9b Lean management

21 Visueel managen transformatie met verschillende Tracking Centers (TC)
1ste niveau: Site TC - Bedrijfsniveau Plan: Meerjarenplan en plattegrond Do: Implementatie op hoofdlijnen op kwartaal basis volgen Check: Metingen bedrijfsresultaten Act: Plannen aanpassen indien nodig 2de niveau: Valuestream TC(s) – Waardestroom niveau - Gekoppeld aan Site TC Plan: Concreet jaarplan voor waardestroom transformatie Do: Projecten op maand basis volgen Check: Controlemetingen aan waardestroom 3de niveau: Team Improvement – Werk Cel/Team niveau Plan: Planning van verbeteringen Do: Taken op weekbasis volgen Check: Metingen cel / team resultaten

22 Manage het transformatieproces met gekoppelde Tracking Centers
PDCA The site board should point to the value streams where improvements are needed. Linkages between boards, information flow between them is bi-directional P D C A P1.9b Lean management

23 Samengevat – Transformatieproces
Transformatieplan is een meerjaren plan, gekoppeld aan de waardestroom(en) en de plattegrond van het bedrijf Visueel managen van de transformatie met verschillende tracking centers Continu proces dat verloopt volgens de PDCA cirkel onder verantwoordelijkheid van de LTS

24 Dank U voor uw aandacht