Gedrag in organisaties Hoofdstuk XIII

Presentatie over: "Gedrag in organisaties Hoofdstuk XIII"— Transcript van de presentatie:

1 Gedrag in organisaties Hoofdstuk XIII
Guido Valkeneers Gedrag in organisaties. De basis

2 Doelstellingen I Na de studie van dit hoofdstuk Ben je in staat om: de drie connotaties van HRM te geven een onderscheid te maken tussen de Michigan en Harvard opvatting over HRM; de operationele taken van HRM aan te geven; een bespreking te geven van de instrumenten die gebruikt worden in het kader van selectie; het verschil aan te geven tussen werving en selectie. Gedrag in organisaties. De basis

3 Doelstellingen II Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat om: de waarde en het gebruik aan te geven van diverse selectie instrumenten; het verschil aan te geven tussen evaluatie en functioneringsgesprek; toelichting te geven bij een 360 graden feedback; enkele richtlijnen te formuleren met betrekking tot het management van de persoonlijke loopbaan; aan te geven wat outplacement betekent en hoe het vorm gegeven kan worden. Gedrag in organisaties. De basis

4 Hoofdstuk XIII HRM Wat is HRM? Instroom van medewerkers
Evaluatie van de prestaties Vorming training en opleiding Uitstroom van medewerkers Gedrag in organisaties. De basis

5 13.1 Wat is HRM? Is een benadering van het personeelsbeleid, waarbij competitief voordeel gehaald dient te worden door sterk betrokken en bekwame medewerkers op een strategische wijze in te zetten en hierbij gebruik maakt van een geïntegreerd scala van technieken (Vloeberghs, 2009). Gedrag in organisaties. De basis

6 13.1 Wat is HRM? Mensen worden beschouwd als een belangrijk onderdeel van de activa van de onderneming. ‘Human capital’ Strategieën en praktijken m.b.t. personeel moeten aansluiten bij organisatiestrategie en één consistente boodschap uitdrukken. Is een aspect van het management Gedrag in organisaties. De basis

7 13.1 Eerste uitspraak ‘Menselijk kapitaal’. Mensen beschikken over vaardigheden/kennis/ervaring. Vergelijking met andere activa van de onderneming - waardeverminderingen - waardevermeerderingen - verplaatsing van activa Maar… Gedrag in organisaties. De basis

8 13.1 Tweede uitspraak De HRM praktijken vormen één geheel en zijn afgestemd op de ondernemingsstrategie Michigan-model legt de klemtoon op de onderlinge afstemming van de operationele taken van het HRM De afhankelijke variabele is de prestatie van de medewerkers Gedrag in organisaties. De basis

9 13.1 Tweede uitspraak Gedrag in organisaties. De basis

10 13.1 Tweede uitspraak Louter operationele taken, geen aandacht voor organisatorische en zeker de ruimere omgeving komt niet in beeld Participatie van medewerkers? Taak- en organisatieontwerp? Communicatie? Gedrag in organisaties. De basis

11 13.1 Derde uitspraak HRM is een vorm van management “het omvat alle managementbeslissingen die een invloed hebben op de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers” Harvard-groep formuleert een generalistisch perspectief op HRM Gedrag in organisaties. De basis

12 13.1 Derde uitspraak Taken van HRM volgens Harvard groep: - invloedsverdeling tussen belangengroepen (mgt en medewerkers) - vorm geven aan instroom, doorstroom en uitstroom van personeel - ontwikkelen van beloningssystemen (remuneratiebeleid) - ontwerpen van werksystemen Gedrag in organisaties. De basis

13 Gedrag in organisaties. De basis

14 13.2 Instroom van medewerkers
Gedrag in organisaties. De basis

15 13.2 Instroom van medewerkers
Hoe ontstaat een vacature? Uitbreiding? Vervanging? Functieanalyse Verantwoordelijkheden Bevoegdheden Welke zijn de benodigde competenties? (verzameling van vaardigheden, kennis, attitudes, motivaties….) …. Competentieprofiel Voorbeeld filiaalleider kledingszaak. Gedrag in organisaties. De basis

16 13.2 Instroom van medewerkers
Werving Wat is het wervingsproces? Welke doelgroep? Hoe gaan we deze bereiken? - eerder passief (via de website) - meer actieve vorm: doelgericht mensen verzoeken te solliciteren. Voorbeeld filiaalleider kledingzaak Gedrag in organisaties. De basis

17 13.2 Instroom van medewerkers
Vacature beschrijving - voorstelling van het bedrijf - taakomschrijving - gewenste competenties - aanbod - hoe solliciteren? Fashion.forYou Gedrag in organisaties. De basis

18 13.2 Instroom van medewerkers
Gedrag in organisaties. De basis

19 13.2 Instroom van medewerkers
Sollicitatieprocedure - voorselectie - sollicitatiegesprek vormen? risico’s? - tests, vragenlijsten, assessment Welke? - de beslissing Hoe komt deze tot stand? Gedrag in organisaties. De basis

20 13.2 Instroom van medewerkers
Voorselectie informatie van CV en motivatiebrief; eventueel telefonisch contact harde criteria zijn van tel Gedrag in organisaties. De basis

21 13.2 Instroom van medewerkers
Sollicitatiegesprek: Meest gebruikte instrument; Legt een groot gewicht in de schaal; Vaak enige instrument past de persoon in de cultuur van de organisatie? soorten gesprek? Gedrag in organisaties. De basis

22 13.2 Instroom van medewerkers
Gedrag in organisaties. De basis

23 13.2 Instroom van medewerkers
Sollicitatiegesprek vormen: gestructureerd niet gestructureerd problemen: Halo effect Similar to me effect Stereotypen Contrast effect Primacy effect Gedrag in organisaties. De basis

24 13.2 Instroom van medewerkers
Schriftelijke/ computergestuurde tests Intelligentie: DAT HRM Testserie van Drenth … Persoonlijkheid Neo-PI-R … Speciale vaardigheden TAI Gedrag in organisaties. De basis

25 13.2 Instroom van medewerkers
Simulatieopdrachten: Work sample test (eenvoudige werkzaamheden) Assessment center (selectie van managers) Beiden: grote mate van face validity voordeel dat medewerkers van het bedrijf actief kunnen participeren Gedrag in organisaties. De basis

26 13.2 Instroom van medewerkers
Selectiemethoden Intelligentie (g-factor) Persoonlijkheid gestructureerd interview … tabel 13.1 Validiteit predictieve gelijktijdige Relatief hoogste correlaties met g-factor. Big Five beperkte correlaties met prestaties Gedrag in organisaties. De basis

27 13.2 Instroom van medewerkers
Onthaal van nieuwe medewerkers uitvoerige uitleg formeel/informeel zwemmen of verdrinken? Socialisatie Het Eiland Gedrag in organisaties. De basis

28 13.3 Evaluatie van de prestaties
Functioneringsgesprek Het beoordelingsgesprek Tijdshorizon? Wie is de actor? Richting? Vorm? Wie is sturend? Eindproduct? Verslag Gedrag in organisaties. De basis

29 13.3 Evaluatie van de prestaties
Functioneringsgesprek: heeft betrekking op heden en toekomst gezamenlijke evaluatie van leidinggevende en medewerker tweerichtingsverkeer eerder informeel/formeel functioneren wordt in dialoog aan de orde gesteld de mening van de leidinggevende en de medewerker worden schriftelijk vastgelegd kan bewaard in personeelsdossier. Gedrag in organisaties. De basis

30 13.3 Evaluatie van de prestatie
Beoordelingsgesprek: terugblik oordeel van de leidinggevende over de prestaties van de medewerker eenrichtingsverkeer formeel beoordeling gebeurt in afwezigheid van de medewerker; enkel resultaat wordt besproken mening van de leidinggevende wordt schriftelijk vastgelegd naar personeelsdossier. Gedrag in organisaties. De basis

31 13.3 Evaluatie van de prestatie
Wat evalueren? Persoon? Activiteiten? Wie zal evalueren? Alternatief: 360 graden feedback Gedrag in organisaties. De basis

32 13.4 Vorming, Training en Opleiding
Methoden formele versus informele training on-the-job versus off-the-job Loopbaanontwikkeling Vroeger: job voor het leven; Nu: continue veranderingen vereisen flexibiliteit. Welke competenties zijn in de toekomst vereist? Meer platte organisaties: minder promotiemogelijkheden. Gedrag in organisaties. De basis

33 13.4 Vorming, training, opleiding
Loopbaanontwikkeling Verantwoordelijkheid van de werkgever: - duidelijke toekomstige ontwikkelingen aangeven; - kansen voor groei creëren door ondersteunen van permanente vorming - financiële hulp bieden - werknemers in werktijd opleiding laten volgen. Gedrag in organisaties. De basis

34 13.4 Vorming, training en opleiding
Loopbaanontwikkeling Verantwoordelijkheden van de werknemer ken je zelf werk met je reputatie bouw netwerken uit blijf up-to-date generalist/specialist documenteer je successen houdt alle opties open Gedrag in organisaties. De basis

35 13.5 Uitstroom van medewerkers
Pensionering … Leeftijdsbewust personeelsbeleid? Vrijwillig vertrek / retentiebeleid Ontslag collectief ontslag (reorganisatie) rol van de OR individueel ontslag België versus Nederland outplacement procedure Gedrag in organisaties. De basis

36 13.5 Uitstroom van medewerkers
Ouplacement begeleiding hulp bij schrijven van motivatiebrief en cv oefenen in sollicitatiegesprek verkennen van nieuwe mogelijkheden zelfvertrouwen opbouwen opbouwen van netwerken en vooral … het ontslag een plaats geven. Gedrag in organisaties. De basis

37 Hoofdstuk XIII Gedrag in organisaties. De basis

38 Hoofdstuk XIII HRM Gedrag in organisaties. De basis

39 Gedrag in organisaties Hoofdstuk XIII
Guido Valkeneers Gedrag in organisaties. De basis