Management & Communicatie

Presentatie over: "Management & Communicatie"— Transcript van de presentatie:

1 Management & Communicatie
Harry Klijnen

2 Management & Communicatie
Les 1 Inleiding Management & Communicatie

3 Management & Communicatie Lesprogramma
1 Missie en strategie van de organisatie Werken met heldere doelstellingen Organisatiestructuur Timemanagement voor managers Persoonlijke effectiviteit: problemen oplossen, besluiten en delegeren Communicatie en gesprekstechnieken Onderhandelen en conflicthantering Vergadertechnieken Professioneel presenteren Moduleopdracht en presentaties 2 3 4 5 Management & Communicatie 6 7 8 9 De module wordt afgesloten met een moduleopdracht in de vorm van een portfolio of ‘dossier’ In dit dossier voegt u de volgende praktijkopdrachten toe: Les 3: Praktijkopdracht: 7S-model, kwaliteit en procesdenken. Les 9: Praktijkopdracht: Bedrijfspresentatie Daarnaast werkt u het volgende uit: Een inleiding waarin u een korte beschrijving geeft van de organisatie waarin u werkzaam bent of stage loopt en van uw eigen positie/functie. Mocht u op dit moment in uw eigen werk niet met de stof uit de module kunnen oefenen, denk dan bijvoorbeeld aan vrijwilligerswerk dat u doet en kijk of u de stof in die omgeving kunt toepassen. Mocht u desondanks nog steeds moeilijk de vertaling kunnen maken van de lesstof naar uw eigen omgeving, maak dan de praktijkopdracht, die gebaseerd is op een casus of op informatie van internet. Met deze casus of informatie over een organisatie kunt u zich een voorstelling maken van hoe het is om daar te werken en kunt u van daaruit de opdracht maken. De door u geformuleerde persoonlijke leerdoelen voor deze module. De uitgewerkte, definitieve versies van de verplichte opdrachten. Geef hierbij duidelijk aan om welke opdracht het gaat. Uw reflectie op de module. Hier beschrijft u uw leerpunten en positieve en negatieve ervaringen met betrekking tot de voortgang van uw leerpunten en hoe u bepaalde zaken een volgende keer anders zou aanpakken. U beschrijft hoe u zich op de voor u relevante aspecten heeft ontwikkeld en hoe u hieraan in de toekomst verder gaat werken. Deze reflectie is zeer belangrijk, omdat u hierin vastlegt waar voor u de mogelijkheden tot (persoonlijke) groei zich bevinden. Een algemene conclusie. Bijlagen: hierin neemt u de eerdere versies van de opdrachten op. Vermeld hierbij duidelijk om welke opdracht het gaat. Voeg niet meer dan twee eerdere versies per opdracht toe. Indien u een algemeen portfolio bijhoud gedurende uw opleiding, dient u de volgende praktijkopdrachten te uploaden naar uw portfolio op e-Connect. Dit staat dus los van uw moduleopdracht: Les 8: Praktijkopdracht: Vergadertests Les 5: Praktijkopdracht: Het BOMB- model

4 Dossier Moduleopdracht
1 Inleiding Persoonlijke leerdoelen Praktijkopdrachten 7S-model (praktijkopdracht les 3) Kwaliteit (praktijkopdracht les 3) Procesdenken (praktijkopdracht les 3) Bedrijfspresentatie (praktijkopdracht les 9) Reflectie Algemene conclusie Bijlagen Eerdere 2 versies van praktijkopdrachten 2 3 Management & Communicatie 4 5 6 De module wordt afgesloten met een moduleopdracht in de vorm van een portfolio of ‘dossier’ In dit dossier voegt u de volgende praktijkopdrachten toe: Les 3: Praktijkopdracht: 7S-model, kwaliteit en procesdenken. Les 9: Praktijkopdracht: Bedrijfspresentatie Daarnaast werkt u het volgende uit: Een inleiding waarin u een korte beschrijving geeft van de organisatie waarin u werkzaam bent of stage loopt en van uw eigen positie/functie. Mocht u op dit moment in uw eigen werk niet met de stof uit de module kunnen oefenen, denk dan bijvoorbeeld aan vrijwilligerswerk dat u doet en kijk of u de stof in die omgeving kunt toepassen. Mocht u desondanks nog steeds moeilijk de vertaling kunnen maken van de lesstof naar uw eigen omgeving, maak dan de praktijkopdracht, die gebaseerd is op een casus of op informatie van internet. Met deze casus of informatie over een organisatie kunt u zich een voorstelling maken van hoe het is om daar te werken en kunt u van daaruit de opdracht maken. De door u geformuleerde persoonlijke leerdoelen voor deze module. De uitgewerkte, definitieve versies van de verplichte opdrachten. Geef hierbij duidelijk aan om welke opdracht het gaat. Uw reflectie op de module. Hier beschrijft u uw leerpunten en positieve en negatieve ervaringen met betrekking tot de voortgang van uw leerpunten en hoe u bepaalde zaken een volgende keer anders zou aanpakken. U beschrijft hoe u zich op de voor u relevante aspecten heeft ontwikkeld en hoe u hieraan in de toekomst verder gaat werken. Deze reflectie is zeer belangrijk, omdat u hierin vastlegt waar voor u de mogelijkheden tot (persoonlijke) groei zich bevinden. Een algemene conclusie. Bijlagen: hierin neemt u de eerdere versies van de opdrachten op. Vermeld hierbij duidelijk om welke opdracht het gaat. Voeg niet meer dan twee eerdere versies per opdracht toe. Indien u een algemeen portfolio bijhoud gedurende uw opleiding, dient u de volgende praktijkopdrachten te uploaden naar uw portfolio op e-Connect. Dit staat dus los van uw moduleopdracht: Les 8: Praktijkopdracht: Vergadertests Les 5: Praktijkopdracht: Het BOMB- model

5 Management & Communicatie
Les 1 Missie & Strategie Management & Communicatie

6 Model van strategievorming
Mission statement Omgevings onderzoek Externe analyse Macro DEPEST Kritische Succes Factoren (externe karakteristieken) Meso ABCD Kansen & Bedreigingen Doelstellingen Vaststellen huidig strategisch profiel Vaststellen strategische kloof GAP-analyse Ontwikkelen strategische alternatieven Confrontatie matrix Evaluatie alternatieven + strategische keuze Uitwerken naar deelplannen Organisatie onderzoek Interne analyse Sterktes & Zwaktes Functionele gebieden 7S model Keuzecriteria: Haalbaarheid Geschiktheid Aanvaardbaarheid Kritische Succes Factoren (interne karakteristieken) & Kritische competenties FOETSJE

7 Dynamisch beeld van de toekomst:
Visie Dynamisch beeld van de toekomst: Wat willen we bereiken voor onze afnemers? Waar willen we in uit blinken? Waar willen we staan over een bepaalde periode? Vision is a “Firm’s Theory” Barney Waarden & Normen Externe Ontwikkelingen Interne Ontwikkelingen Visie Duidelijke uitspraken van de top over de richting die de organisatie op moet; essentieel voor het bereiken van focus in de eerste stap in het strategieontwikkelingsproces waarin een discussie over de toekomst van de organisatie en ontwikkelingen in de omgeving wordt gevoerd. De visie moet vertaald worden in een missie of besturingsopgave. (Strategische) Ambities, Bestuursopgave & Doelen Visie

8 Beinvloeders van de organisatie
MACRO – omgeving Demografische Factoren Bevolkingsomvang & -verdeling; Structuur (leeftijdsopbouw); Geografische spreiding; Opleidingsniveau MESO - omgeving Economische Factoren Besteedbaar inkomen; Conjunctuur; Inflatie & Deflatie; Rentestanden; Wisselkoersen Vermogen verschaffers Afnemers Toeleveranciers Technologische Factoren Internetgebruik; Demand pull; Technology push Banken, Beleggingsmaatschappijen Afnemersgedrag Interne Publieksgroepen Organisatie Concurrenten Medewerkers; Raad van Bestuur; Aandeelhouders; Commissarissen Aantal concurrenten; Subsituten; Mogelijke toetreders Sociaal maatschappelijke Factoren Lifestyle; Waarden & normen; Cultuur Externe Publieksgroepen Overheid Intermediairs & Distributeurs Ecologische Factoren Milieu; Klimaat Financiele publieksgroepen; Media; Lokale overheid; Belangenorganisaties; Brancheorganisaties; ‘ jan publiek’ Centrale overheden Agentschap; Groothandel; Detailhandel Politiek-juridische Factoren Wetgeving; Europa

9 Concurrentiekrachten 5K-model van Porter
Nieuwe toetreders 1. Toetredingsbarrières 2. Rivaliteitsdeterminanten Dreiging nieuwe toetreders Leveranciers Onderhandelings- macht Leveranciers Onderhandelings- macht Afnemers Bedrijfstak concurrenten Intensiteit concurrentie Afnemers Dreiging substituten Substituten 3. Determinanten van de positie van de leverancier 4. Determinanten van de positie van de koper 5. Determinanten van de substitutiedreiging N.B. gebruik 5K-model ook voor bepalen concurrentievoordelen!

10 Macro of Algemene omgeving Micro of Bedrijfsomgeving
Externe analyse Macro of Algemene omgeving D.E.P.E.S.T. Meso of Taakomgeving 5-krachtenmodel van Porter Micro of Bedrijfsomgeving Handige sites: Rabobank Cijfers & Trends, ING Bank, branchekennis, Hoofdbedrijfschap detailhandel, Trendrapporten, Centraal Bureau voor de Statistiek, thema’s, cijfers, Centraal Planbureau, onderzoek, publicaties, Sociaal Cultureel Planbureau, publicaties, Ministerie van Economische Zaken,

11 Interne analyse Financieel Organisatorisch Economisch Technologisch
Sociaal-Cultureel Juridisch Ecologisch

12 Confrontatiematrix Issuematrix
SWOT-analyse Een model dat vier elementen van een organisatie in kaart brengt: Strengths, Weaknessen, Opportunities en Threaths. Deze inventarisatie wordt gevolgd door een analyse van de omgevingsgbonden (externe) kansen en bedreigingen en de hiermee in relatie gebrachte organisatiegebonden (interne) sterke en zwakke punten. Op basis hiervan kunnen de belangrijkste strategische uitgangspunten worden bepaald. Zoek de belangrijkste elementen uit de externe en interne analyses Zorg ervoor dat externe elementen en interne elementen niet door elkaar worden gehaald Vermijd waardeoordelen en beleidsvoornemens Wees specifiek: beschrijf externe ontwikkelingen niet in algemene bewoordingen Formuleer zo concreet mogelijk Scheidt het kaf van het koren: maximaal 3 sterkten, 3 zwakten, 3 kansen en 3 bedreigingen Zoek naar issues Kies issues die prioriteit krijgen

13 SWOT of Confrontatiematrix
Kansen Bedreigingen K1……. K2……. K3……. B1……. B2……. B3……. S1……. ++ - S2……. + ++ ++ Sterkten S3……. + + -- Z1……. + -- Zwakten Z2……. ++ + -- Z3……. -- --

14 Strategische aandachtsvelden
Kansen Bedreigingen K1……. K2……. K3……. B1……. B2……. B3……. S1……. Hoe kunnen we sterktes benutten om kansen te verwezenlijken? S2……. Sterkten S3……. Z1……. Hoe kunnen we zwaktes ombuigen om bedreigingen te minimaliseren? Zwakten Z2……. Z3…….

15 Centraal probleem Hoe kunnen we sterktes benutten om kansen te verwezenlijken? Hoe kunnen we zwaktes ombuigen om bedreigingen te minimaliseren? Wat zijn de gevolgen van ongewijzigd beleid? Wat is het sleutelprobleem? Helder en duidelijk formuleren in een ‘Hoe-vraag’ van maximaal 100 woorden, waarbij de oplossing nog niet gegeven mag worden

16 GAP-analyse Onderzoek strategische kloof
Ondernemingsdoelstelling winst GAP Ontwikkeling bij huidig beleid tijd

17 Raamwerk strategische opties
Strategische basis Ontwikkelrichting Groei, consolideren, inkrimpen Wijze van uitvoering Autonoom, niet autonoom Concurrentiepositie Verbetering Concurrentievermogen Creëren duurzaam concurrentievoordeel Waardecreatie & Waardepropositie Creëren Klantwaarde

18 Waardering strategische opties
Optie Optie 1 Optie 2 Optie 3 Wordt het kernprobleem ermee opgelost? Haalbaarheid (“Feasibility”) Geschiktheid, doelmatigheid (“Suitability”) Aanvaardbaarheid, uitvoerbaarheid (“Acceptability”) Strategische keuze

19 Expansiestrategieën Ansoff
Bestaande producten Nieuwe producten Bestaande markt Marktpenetratie Productontwikkeling Marktontwikkeling Diversificatie Nieuwe markt

20 Missie Missie = Besturingsopgave
De (gewenste) rol en de (strategische) ambitie(s) van de organisatie in een door haar afgebakend werkterrein met een eenduidige omschrijving wat de onderneming wil zijn en een omschrijving van de filosofie, waarden en normen.

21 Strategische doelstellingen

22 Management & Communicatie
Les 1 Opdrachten Management & Communicatie

23 Opdrachten Les 1 Voorbereidingsopdracht: Test strategie-ontwikkeling Voorbereidingsopdracht: Analyse eigen organisatie Praktijkopdracht: Strategiebepaling Voorbereiding volgende les: Leerdoelen Reflectie

24 Management & Communicatie
Les 1 Praktijkopdracht Management & Communicatie

25 Praktijkopdracht Les 1 Ga in uw organisatie(onderdeel) na hoe de vorming van strategie daarin tot stand komt. U kunt dit bijvoorbeeld doen door een gesprek met uw direct leidinggevende of algemeen directeur. Beschrijf kort de verschillende stappen en vergelijk deze met het model voor strategievorming, dat in dit hoofdstuk is opgenomen. Besteed in het bijzonder aandacht aan de wijze waarop het proces tot stand komt en hoe gecommuniceerd wordt over de verschillende stappen. Beschrijf op basis van het gesprek en de testresultaten uit de voorbereidingsopdracht welke veranderingen wenselijk zijn in het proces van strategievorming. Wanneer u van mening bent dat er geen veranderingen wenselijk zijn, geef dan aan wat u zo sterk vindt aan de strategievorming en motiveer uw antwoord. Schenk dus aandacht aan zowel de inhoud (maak hiervoor gebruik van de antwoorden van de tweede voorbereidingsopdracht) als het proces, in het bijzonder aan de communicatie over strategievorming. U gebruikt voor uw uitwerking minimaal 1 en maximaal 2 A4'tjes.

26 Management & Communicatie
Les 2 Doelstellingen Management & Communicatie

27 Doelstellingen Randvoorwaarden
M A R T Specifiek Eenduidig Meetbaar Getal of % Aanvaardbaar Acceptabel Uitdagend Realistisch Haalbaar Tijdsgebonden Datum Of: D R E A M Datum Realistisch Haalbaar Eenduidig Specifiek, Voor 1 uitleg vatbaar Aanvaardbaar Acceptabel Meetbaar Getal of %

28 Doelstellingen visie missie strategische doelstellingen
afdelingsdoelstellingen doelstellingen per medewerker

29 Resultaat Gericht Management (RGB)
Zoekveld KSF Maatstaf Resultaatgebied Norm PI Financieel Omzetstijging Groei Winst % Omzetstijging Actueel versus Budget Netto resultaat Marketing (Producten & Diensten) Marktaandeel % Marktaandeel % Cumulatieve penetratiegraad Innovatie Time to Market Ontwikkeltijd nieuwe producten

30 Persoonlijke leerdoelen
Houding Gedrag Kennis S M A R T

31 Management & Communicatie
Les 2 Opdrachten Management & Communicatie

32 Opdrachten Les 2 Voorbereidingsopdracht: Resultaatgericht Management Voorbereidingsopdracht: SMART-leerdoelen Voorbereidingsopdracht: Test SMART Praktijkopdracht: Afstemming van doelstellingen Groepsopdracht: Leerdoelen aanscherpen Groepsopdracht: Taakfunctieomschrijving Voorbereiding volgende les: Herschrijven opdrachten (indien nodig) Reflectie

33 Management & Communicatie
Les 2 Praktijkopdracht Management & Communicatie

34 Praktijkopdracht Les 2 Ga na in hoeverre uw afdelingsdoelstellingen en/of persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw organisatie(onderdeel). Als u leiding geeft, gaat u ook na in hoeverre uw persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw medewerkers. Geef aan waar de overlappingen en verschillen liggen en analyseer waarom die zijn ontstaan. Maak een voorstel voor hoe u de verschillende doelstellingen beter op elkaar kunt laten aansluiten en wat daarvan de voordelen zijn. Tot slot geeft u met behulp van een feedbackloop aan hoe u het realiseren van de doelstellingen wilt volgen en bijsturen. Zie ook het model van strategievorming (Keuning en Eppink) uit les 1. Gebruik ook de resultaten van de test 'SMART-leerdoelen maken'. Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 2 A4’tjes.

35 Organisatiestructuur Management & Communicatie
Les 3 Organisatiestructuur Management & Communicatie

36 Organisatieindelingen Interne specialisatie
P-indeling M-indeling G-indeling

37 Matrixorganisatie

38 Omspanningsvermogen = aantal ondergeschikten waaraan een leider effectief leiding kan geven
depth of control spandiepte span of control spanwijdte, spanbreedte

39 Waardeketen Porter’s value chain
Infrastructuur Marge HRM Ondersteunende processen R&D Inkoop Inkomende logistiek Productie Uitgaande logistiek Marketing & Verkoop Service Primair Proces

40 Generic Hospital Value Chain op basis van: Callon, 1996
Infrastructuur ICT Financieel Management & administratie Ondersteunde processen Human Resource Management Marge Facility Management (schoonmaak, catering,etc.) Inkoop Ingaande logistiek Diagnose Therapie of Operatie Verpleging Uitgaande logistiek Service Primaire proces

41 Configuraties Mintzberg
Volgens Henry Mintzberg, professor managementstudies aan de McGill University, Montreal, is er een wisselwerking tussen de organisatiestructuur en de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. Mintzberg hanteert hiervoor de term configuratie. Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken: de vijf hoofdorganen van een configuratie; de zes coördinatiemechanismen; de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie Vijf hoofdorganen van een configuratie: Strategische top Middelmanagement Technostructuur Ondersteunende afdelingen Uitvoerende kern Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: Parameters gericht op functies van medewerkers De mate van formalisatie van gedrag Training en instructie Plannings- en beheersingssystemen Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen Coördinatieorganen Ordening van de eenheden binnen de organisatie De structuur van de besluitvorming Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie: De omgeving: turbulent of rustig? Het productiesysteem: geheel aan instrumenten De leeftijd van de organisatie De cultuur van een land De configuratietheorie van Mintzberg geeft inzicht in een aantal stereotiepe organisatiestructuren in relatie met de omgeving. Hoe kunnen we dit gebruiken bij een interne analyse? Stel vast van welke configuratie de organisatie de meeste kenmerken bezit. Analyseer vervolgens de samenhang (of het gebrek aan samenhang) tussen het type omgeving, de vormgevingskenmerken, het functioneren van de hoofdorganen en de coördinatie. Bepaal de wezenlijke discrepanties (deze vormen wellicht aanleiding tot aanpassing).

42 Configuraties Mintzberg
Organisatie delen Coördinatie mechanismen Contingentie (Situationele) factoren Ontwerp parameters

43 7 S –model McKinsey Strategie Structuur Sytemen Significante waarden
Sleutel vaardigheden Management stijl Staf

44 Management & Communicatie
Les 3 Opdrachten Management & Communicatie

45 Opdracht ‘Organisatiestructuur’ Les 3
Laat het organogram van uw organisatie(onderdeel) zien. Geef aan welk structuurtype (lijn, lijn-staf. matrix, project, etc.) het betreft en waarom. Breng ook de aspecten van de formele en informele organisatie in kaart. Gebruik daarbij eventueel de eigen functie- en taakomschrijving.

46 Management & Communicatie
Les 3 Praktijkopdracht Management & Communicatie

47 Praktijkopdracht Les 3 1. 7S-Model Aan de hand van het 7S-model van McKinsey beschrijft u de variabelen van het model die u in uw organisatie(onderdeel) herkent. Tot slot van deze praktijkopdracht beschrijft u het kwaliteitssysteem dat in uw organisatie(onderdeel) wordt gebruikt. Bij de uitwerking gebruikt u de uitkomsten van de oefeningen 2 en 3. Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 3 A4’tjes. 2. Kwaliteit Doet uw organisatie op een structurele wijze aan kwaliteitszorg? Op welke wijze uit zich dat? Levert dit volgens u een concurrentievoordeel op? Zo ja, welk en waarom? Zo nee, waarom niet? 3. Procesdenken Is er in uw organisatie sprake van procesmanagement? Op welke wijze uit zich dat? Wat zijn hiervan de positieve of negatieve gevolgen?

48 Management & Communicatie
Les 4 Timemanagement Management & Communicatie

49 Klijnen Managementontwikkeling & Organisatieadvies ©
Werkdruk Priveleven werk Hoeveelheid Niveau Managen Rationeel Werkbelasting Emotioneel Work-Life Balance ‘operationele werkelijkheid’ Klijnen Managementontwikkeling & Organisatieadvies © ‘het gevoel dat je hebt’ Beschikbare tijd Draagkracht Als een werknemer binnen de beschikbare tijd niet of met moeite aan de gestelde taakeisen kan voldoen, is er sprake van werkdruk. Incidenteel hoge werkdruk hoeft geen probleem te zijn, maar veelvuldig of structureel te hoge werkdruk is dat wel. Het kan leiden tot psychische en lichamelijke klachten, lagere productie en verminderde arbeidskwaliteit. De combinatie werkdruk en werkstress is de grootste veroorzaker van werkgerelateerd verzuim, het is (deels of geheel) verantwoordelijk voor 35,7 % van dit verzuim. Werknemers zien werkdruk dan ook als het belangrijkste ARBO-thema, 42,6% van hen wenst hiertegen extra maatregelen (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2008, Ministerie SZW mei 2009). Symptomen van hoge werkdruk Er zijn diverse symptomen aan te geven, die wijzen op (te) hoge werkdruk. Te veel taken, te weinig tijd, Niet toekomen aan belangrijke taken, Een gevoel van stress en een gebrek aan controle, Het gevoel hebben dat je niet aan je werk bent toegekomen, De kwaliteit van je werk neemt af, Je legt de oorzaak bij anderen, Je raakt minder betrokken, Je meldt je ziek. Vaardigheden die belangrijk zijn bij het omgaan met werkdruk: grenzen stellen de planning van je werk stress hanteren kunnen omgaan met conflicten problemen bespreekbaar maken gezondheid; bioritme basis Opleiding Vaardigheden Conditie Organisatie Peter Vos:' Hoge werkdruk en vermoeidheid worden niet veroorzaakt door datgene wat iemand gedaan heeft. Het zijn de gedachten aan wat nog allemaal gedaan moet worden'.

50 Voor berekening zie o.a. www.innerned.org
Bioritme 100% 50% 0% Het lichamelijk bioritme (rood) Deze cyclus telt 23 dagen. Hij reguleert lichamelijke kracht, energie, volharding, libido, vertrouwen, ambitie, weerstand en herstel van ziekte en de efficiente waarmee het lichaam omgaat met de calorieen. Deze cyclus is over het algemeen dominant bij mannen. Onderzoek heeft vastgesteld dat de oorsprong van deze bioritme-cyclus in verband staat met het autonome zenuwstelsel (onze onderbewuste lichamelijke reacties). Het emotionele ritme (blauw) Deze cyclus telt 28 dagen. Hij staat in verband met de ups-en downs van uw emoties, zenuwgestel, ontvankelijkheid, gevoeligheid, creativiteit, genegenheid, depressies en het onderbewuste. Vroeger werd deze cyclus de "gevoeligheidscyclus" genoemd en van oudsher beschouwd als de dominante cyclus bij vrouwen en creatieve mensen zoals musici, dansers, schrijvers en kunstenaars. Het intellectuele ritme (groen) Deze cyclus telt 33 dagen. Hij beheerst het intellect, de herinnering, mentale alertheid, logisch denken, intellectuele reacties, intellectuele ambities en, bij een dieptepunt in de cyclus, de intuitie. Targetdag Als een werknemer binnen de beschikbare tijd niet of met moeite aan de gestelde taakeisen kan voldoen, is er sprake van werkdruk. Incidenteel hoge werkdruk hoeft geen probleem te zijn, maar veelvuldig of structureel te hoge werkdruk is dat wel. Het kan leiden tot psychische en lichamelijke klachten, lagere productie en verminderde arbeidskwaliteit. De combinatie werkdruk en werkstress is de grootste veroorzaker van werkgerelateerd verzuim, het is (deels of geheel) verantwoordelijk voor 35,7 % van dit verzuim. Werknemers zien werkdruk dan ook als het belangrijkste ARBO-thema, 42,6% van hen wenst hiertegen extra maatregelen (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2008, Ministerie SZW mei 2009). Symptomen van hoge werkdruk Er zijn diverse symptomen aan te geven, die wijzen op (te) hoge werkdruk. Te veel taken, te weinig tijd, Niet toekomen aan belangrijke taken, Een gevoel van stress en een gebrek aan controle, Het gevoel hebben dat je niet aan je werk bent toegekomen, De kwaliteit van je werk neemt af, Je legt de oorzaak bij anderen, Je raakt minder betrokken, Je meldt je ziek. Vaardigheden die belangrijk zijn bij het omgaan met werkdruk: grenzen stellen de planning van je werk stress hanteren kunnen omgaan met conflicten problemen bespreekbaar maken Voor berekening zie o.a.

51 ‘Tijdvreters’ Organisatie (TVB-structuur) Gebrek aan management
Uitstel van activiteiten Telefoontjes en Vergaderingen zonder agenda en eindtijd Een rommelige werkplek Gebrek aan prioriteiten Gebrek aan planning Gebrek aan inzicht in eigen functioneren Gebrek aan assertiviteit etc.

52 Minder belangrijke taken
ABC-taken Belangrijke taken 20% van het werk Zelf doen! A Minder belangrijke taken 20% van het werk Delegeren! B Routinematig 60% van het werk Afstoten/Delegeren (indien mogelijk) C

53 Timemanagement-matrix Eisenhower-schema
Kwadrant 1: Urgent en Belangrijk - Crises - Urgente problemen - Projecten met een deadline Kwadrant 2: Niet urgent en wel belangrijk Werken aan relaties - Nieuwe mogelijkheden ontdekken - Planning - Recreatie Kwadrant 3: Urgent en niet belangrijk - Interrupties, sommige telefoontjes - Sommige vergaderingen - Sommige (E-)post, sommige rapporten Kwadrant 4: Niet urgent en niet belangrijk - Sommige (E-)post - Sommige telefoontjes - Tijdverdrijf Bron: deels naar Covey, 7 eigenschappen van effectief leiderschap

54 Agressief Assertief Subassertief
Assertiviteit Agressief Assertief Subassertief Opkomen voor jezelf door anderen te beschadigen Opkomen voor jezelf zonder anderen te beschadigen Niet opkomen voor jezelf Kenmerken Kenmerken Kenmerken Verbaal Non-verbaal Verbaal Non-verbaal Verbaal Non-verbaal Mening = feit Dreigende taal Negatief Aanmatigend Beschuldigend Sarcastisch Agressieve houding Scherpe stem Kaken geklemd Vermijd oogcontact Handen op heupen Stuurs Fronsen ‘Nee’ zeggen Duidelijk Feiten To the point Opbouwende kritiek Vragen stellen Creatief Open houding Rechte rug Rust Oogcontact Geen ‘Nee’ zeggen Zelfkritiek Aarzelend Onsamenhangend Rechtvaardiging Vragen vermijden Angstig Gesloten houding Zachte stem Onrustig Geen oogcontact

55 Management & Communicatie
Les 4 Opdrachten Management & Communicatie

56 Subgroepopdracht Opdrachten Voorbereidingsopdrachten:
Tijdsbesteding werkdag Tijdverspillers Test ‘Timemanagement’ Test ‘Prioriteiten’ Timemanagementmatrix (‘Eisenhowerschema’) Subgroepopdracht 1.Vergelijk en vul aan 2. Wat kan beter? Geef elkaar tips, ‘tricks’ & adviezen! 3. Maak een actielijst

57 Persoonlijke effectiviteit Management & Communicatie
Les 5 Persoonlijke effectiviteit Management & Communicatie

58 7 eigenschappen van effectieve mensen Steven Covey
Effectiviteit = balans tussen productie en productiemiddelen Werken aan jezelf 1 Wees pro-actief Begin met het einde voor ogen Begin bij het begin 2 3 Werken met anderen Denk in termen van win/win Probeer eerst te begrijpen; dan begrepen te worden Werk synergetisch 4 5 6 Werken aan de ontwikkeling van jezelf (lichamelijk, spiritueel, geestelijk, sociaal-emotioneel) 7 Houd de zaag scherp

59 Besluitvormingsproces
Beeldvorming B Ordening O Meningsvorming M Besluitsvorming B Inventariseer Visualiseer Maak samenvatting Vermijd discussie Categoriseer Zoek rode draad Noteer de rode draad Luister naar meningen van anderen Vraag voordelen & nadelen Discussieer Zorg ervoor dat iedereen evenveel aan het woord komt. Volg het voorafgaand bepaalde besluitvormingsproces Laat iedereen zijn woordje doen bij het nemen van een besluit. Hak bij het staken van de stemmen uiteindelijk zelf de knoop door.

60 Besluitvormingsproces
Solist Beinvloedbare Samenwerker

61 Rationeel besluitvormingsproces
Probleemdefinitie & Probleemanalyse Probleemonderzoek Welke mogelijke opties zijn er om het probleem op te lossen? Ontwikkling van alternatieven Haalbaarheid (Feasibility) Geschiktheid (Suitability) Aanvaardbaarheid (Acceptability) Evaluatie van alternatieven Maken van en keuze Implementatie & Monitoring

62 Niet-rationele besluitvormingsprocessen
Decentralisatie besluitvormingsproces Politiek Openeind Formeel Niet-formeel Bureaucratisch Neorationeel Centralisatie

63 Niet-rationele besluitvormingsprocessen Kenmerken
Decentralisatie besluitvormingsproces Veel partijen met verschillende belangen Besluitvorming na onderhandelingen Geen duidelijk begin & eindpunt Besluitvorming als grillig, onvoorspelbaar proces Onduidelijke doelstellingen Beslissingen veelal ad hoc, gebaseerd op toeval Stap voor stap beslissingen in afwachting van nieuwe ontwikkelingen Politiek Openeind Formeel Niet-formeel Beslissingen komen voort uit regelgeving Besluiten zijn niet het gevolg van bewuste keuzes Formeel karakter door: regels, planning & controle Basis van regelgeving zowel intern (huisregels) of extern (wetgeving) Veelal 1 persoon neemt de beslissing Geen uitgebreid onderzoek voorafgaande aan beslissing Beslisser wordt niet gehinderd door regelgeving Rationele, emotionele en intuitieve aspecten spelen een rol Bureaucratisch Neorationeel Centralisatie

64 Niet-rationele besluitvormingsprocessen Voor- & nadelen
Decentralisatie besluitvormingsproces Voordelen: Iedereen kan invloed uitoefenen op de besluitvorming Nadelen: Veel energie gaat op aan politieke spelletjes Ontstaan van patstellingen Organisatie kan verscheurd raken Voordelen: Organisatie blijft flexibel en behoudt mogelijkheid bij te sturen Er is altijd ruimte voor nieuwe ideeen Creativiteit wordt gestimuleerd Nadelen: Effectiviteit kan afnemen Politiek Openeind Formeel Niet-formeel Voordelen: Ervaringen uit het verleden worden meegenomen in besluitvorming Iedereen in de organisatie weet waar hij aan toe is Er is geen sprake van willekeur Nadelen: Het staaat vernieuwing in de weg Voordelen: Sturing vanuit 1 gezichtspunt Duidelijke doelen waardoor iedereen op 1 lijn zit Nadelen: Lage betrokkenheid bij de besluitvorming Bureaucratisch Neorationeel Centralisatie

65 Stijl van besluiten nemen
Hoog Analytisch Conceptueel Tolerantie voor onduidelijkheid Voorschrijvend Gedragsmatig Laag Rationeel Intuitief Manier van denken

66 Delegeren Bij delegatie worden taken, verantwoordelijkheden & bevoegdheden verplaatst van de leidinggevende naar de medewerker. Als zodanig stelt delegatie de medewerker in staat om zelf beslissingen te nemen. D.w.z. dat als een leidinggevende een taak delegeert aan zijn medewerker, deze zelf kan beslissen hoe hij de taak wil verrichten.

67 Fasering bij delegeren
Bepaal het te bereiken resultaat Instructie Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Afspraken coachingsmomenten Motiveren van de medewerker

68 10 Tips bij delegeren Wees zo duidelijk mogelijk bij taaktoewijzing
Stel jezelf de vraag van welke taken je verlost zou willen zijn Delegeer nooit taken die je echt zelf moet doen Maak de medewerker helder wat hij op z’n eigen houtje mag doen Zorg voor een aanvaardbare vorm van toezicht en controle Maak controlemechanismen nooit te streng Sta participatie van de medewerker zoveel mogelijk toe Stel anderen op de hoogte van wat er aan wie is gedelegeerd Als de medewerker met problemen wordt geconfronteerd, benadruk dan altijd het belang van zijn eigen aanbevelingen / oplossingen Onthoud dat delegeren zinloos is als je de medewerker niet vertrouwt 1 2 3 4 5 6 7 8 9

69 Management & Communicatie
Les 6 Communiceren Management & Communicatie

70 80% Doel van Communicatie van alle communicatie heeft als doel het
gedrag van anderen te beïnvloeden (en daarmee het gedrag van mijzelf) 80%

71 Elementen van het communicatieproces
Infobron Zender Medium Ontvanger Coderen Boodschap Decoderen Ruis Feedback Respons Bron: Principes van Marketing. Academic Service. 2000

72 Communicatie: overbrengen van de boodschap Albert Mehrabian
Gezichtsuitdrukkingen Lichaamshouding Lichaamsbeweging Articulatie Persoonlijke ruimte Accenten Glimlach Klank Oogbewegingen 55% 38% Volume Kleding & sieraden Toonhoogte Geur Tempo Sekse Non-verbaal Vocaal Intonatie Lichaamsbouw Hoeveelheid Leeftijd Aanraking Dosering 7% Oogcontact Stemmelodie Ademhaling Inhoud

73 7 regels voor effectieve communicatie
1 Realiseer u wie de ontvanger is Ken uw doelstelling (kennis, houding, gedrag) Analyseer het klimaat Repeteer de boodschap Communiceer in de taal van de ontvanger Verhelder de boodschap Reageer niet defensief 2 3 4 5 6 7

74 JoHari Window Joseph Luft & Harry Ingham
Bekend aan jezelf Onbekend aan jezelf Bekend aan jezelf Onbekend aan jezelf (‘Arena’) (‘Blind Spot’) Open ruimte Blinde vlek Bekend aan anderen Bekend aan anderen Open ruimte Blinde vlek Feedback (‘Façade’) (‘The Unknown’) Blootstellen Verborgen Onbekend Onbekend aan anderen Onbekend aan anderen Verborgen Onbekend tijd

75 Feedbackregels: feedback geven
Concentreer je op specifiek gedrag Wordt nooit persoonlijk Houdt Feedback doelgericht Zorg voor de juiste timing Controleer hoe feedback overkomt Houdt rekening met de ontvanger ormeel erste persoon enkelvoud = ik enduidig oelgericht eschrijvend ctiegericht heck de reactie ort E E D B A C K

76 En dus nooit: “Ik vind……”
Feedbackregels Melden wat je opmerkt… Stap 1 Ik zie…. Ik voel… Ik hoor… Ik merk… Ik ervaar…. Ik denk….. En dus nooit: “Ik vind……”

77 Melden wat het met jou doet…
Feedbackregels Melden wat het met jou doet… Stap 2 Ik raak geïrriteerd… Ik word er blij van… Ik merk dat ik boos word…. Ik voel mij hier prima bij….

78 Melden wat je graag zou zien dat er gebeurt…
Feedbackregels Melden wat je graag zou zien dat er gebeurt… Stap 3 Ik zou graag zien dat ….. Ik stel voor dat….

79 ‘De reactie van de lezer is belangrijker dan de inhoud van de brief’
Feedback ‘De reactie van de lezer is belangrijker dan de inhoud van de brief’

80 Feedbackregels: feedback ontvangen
Het gaat niet om wie je bent, maar om wat je doet! Ieder gedrag heeft een positieve intentie Elke positieve eigenschap gaat over in een negatief kenmerk bij ‘teveel van het goede’ (lees: ‘valkuil’) Elke negatieve eigenschap heeft een positieve bedoeling (gehad) Stop met spreken en probeer te luisteren Vraag om verduidelijking Val de ander niet in de rede Sta toe dat de ander commentaar geeft Wees open en eerlijk Verdedig jezelf niet Licht toe of neem tijd om erover na te denken

81 STAR[R]-interviewtechniek
Zoeken naar situaties uit het recente verleden die representatief zijn voor functierelevant gedrag Niet zoveel mogelijk, maar goede info Wat is de situaties? Wat was de taak, opdracht of rol die ingevuld moest worden? Wat is er toen gedaan/welke acties zijn ontplooid? Wat was het resultaat? Reflectie: Wat heb je er van geleerd? Wat zou je anders hebben willen doen? S T A R [R]

82 Managementgesprekken
Adviesgesprek Diagnosereceptmethode Participatiemethode Slechtnieuwsgesprek Disciplinegesprek Juridische methode Sociale methode

83 Managementgesprekken
Adviesgesprek Diagnosereceptmethode Participatiemethode Slechtnieuwsgesprek Disciplinegesprek Juridische methode Sociale methode

84 Slecht Nieuws Gesprek K.A.A.S.
Klap uitdelen Afwachten Alternatieven zoeken Samenvatting & Afsluiting

85 Managementgesprekken
Voorbereiding Wie (inleven in gesprekspartner) Wat (informatie verzamelen) Waar (plaatsbepaling) Waarom (doelbepaling) Wanneer (tijdsbepaling) Rol (vanuit welke functie voer je het gesprek) Doel Uitgangspunt (en) Tijdsduur Technieken (vraagstelling, observeren, luisteren, samenvatten, doorvragen) Besluitvorming Actiepunten Evaluatie van de voorbereiding Actiepunten opvolgen Uitvoering Nawerk

86 Vraagstelling Stel nauwkeurige vragen: vage vragen leveren vage antwoorden op Stel zoveel mogelijk open vragen in plaats van gesloten vragen Stel niet teveel vragen Maak voor jezelf echt duidelijk wat je wilt weten voor je een vraag stelt. Stel zoveel mogelijk enkelvoudige vragen Vragen zijn bedoeld om antwoorden te krijgen: dus zwijg na een vraag, luister en doe wat met het verkregen antwoord! Bedenk wel dat wie een vraag stelt, ook moet kunnen leven met het antwoord!

87 Luisteren We gebruiken slechts 25% van ons vermogen tot luisteren We gebruiken slechts 10% van ons herinneringspotentieel We vergeten van wat we horen 50% binnen 8 uur We vergeten uiteindelijk 95% van wat wij horen, (tenzij iemand ons er later nog een keer aan herinnert) Het weinige dat wij ons herinneren, vervormen wij Mensen hebben een aandachtsveld van minder dan 45 seconden Luisteren wordt door ons veelal niet officieel geleerd zoals lezen, schrijven en spreken, terwijl luisteren in ons leven meer tijd in beslag neemt dan de drie andere bezigheden samen We denken drie - tot vijfmaal sneller dan dat wij spreken. Als gevolg daarvan hebben wij veel tijd om na te denken tijdens het luisteren naar anderen en kunnen ons dus laten afleiden! Wij filteren wat anderen zeggen door allerlei ‘brillen’ (cultureel, raciaal, sociaal-economisch, etc.) en maken al luisterend ons vooroordeel. Dat vooroordeel is voor ons belangrijker dan dat wat wij werkelijk horen

88 Management & Communicatie
Les 7 Onderhandelen Management & Communicatie

89 Management & Communicatie
Les 7 Opdrachten Management & Communicatie

90 Management & Communicatie
Les 7 Praktijkopdracht Management & Communicatie

91 Management & Communicatie
Les 8 Vergaderen Management & Communicatie

92 Management & Communicatie
Les 8 Opdrachten Management & Communicatie

93 Management & Communicatie
Les 8 Praktijkopdracht Management & Communicatie

94 Management & Communicatie
Les 9 Presenteren Management & Communicatie

95 Presenteren in een ruitvorm
Presentatie Presenteren in een ruitvorm Welkom Voorstellen ‘Spoorboekje’ Doel van de presentatie Start met “ijsbreker” Inleiding 10% 80% Logische opbouw Middengedeelte Samenvatting 10% Conclusies Start discussie met open vraag Afsluiting

96 Presentator Glimlach Asymmetrie in houding Tijdcontrole
Spreektempo ( woorden per minuut) Houding & Beweging Taalgebruik Interactie Verzorgd uiterlijk Intonatie

97 Presentatietips Opbouw Doel duidelijk Kern herhalen (3x)
Niet meer dan 2 slides per minuut Alter ego centreren Retorische vragen stellen Maak presentatie doelgroepgericht Zorg voor visualisaties Ruimte & inrichting

98 Management & Communicatie
Les 9 Opdrachten Management & Communicatie

99 Management & Communicatie
Les 9 Praktijkopdracht Management & Communicatie

100 Praktijkopdracht Les 3 Bereid een korte presentatie voor over uw huidige organisatie(onderdeel). Voorbeelden van onderwerpen die tijdens deze presentatie aan de orde kunnen komen: Het ontstaan van de organisatie De geschiedenis De klanten De producten & diensten De organisatievorm De cultuur Een beschrijving van de markt De (grootste) concurrenten De personeelsvereniging Het bedrijfsgebouw Uw presentatie mag maximaal vijf minuten duren. Maak gebruik van visuele hulpmiddelen, bij voorkeur powerpoint of sheets. Schrijf uw presentatie geheel uit en maak een samenvatting van steekwoorden. Na afloop van de les voegt u uw leerervaringen uit de les toe aan de praktijkopdracht

101 Management & Communicatie
Les 10 Moduleopdracht Management & Communicatie Bespreking moduleopdracht In de laatste les van de module wordt aandacht besteed aan de afronding van de moduleopdracht. U bespreekt uw conceptmoduleopdracht met enkele medecursisten of u geeft een korte presentatie. In de beschrijving van de laatste les krijgt u meer informatie over de werkwijze. De feedback van uw medecursisten en docent kunt u gebruiken bij het opstellen van uw definitieve versie. De moduleopdracht wordt op de volgende criteria beoordeeld:   Aansluiting op algemene leerdoelen: De algemene leerdoelen vormen het (inhoudelijke) kader van de module. Ze zijn een beschrijving van wat u moet kennen en kunnen en vormen het uitgangspunt van de toetsing. Voor deze module zijn de volgende algemene leerdoelen opgesteld. Na het bestuderen van de theorie en het afronden van de lessen: bent u zich ervan bewust dat een expliciet proces van strategievorming een essentiële bijdrage levert aan de toekomst van de organisatie. bent u in staat doelstellingen SMART te formuleren. kunt u de waardeketen van Porter ontwikkelen voor uw eigen organisatie(onderdeel). bent u bekend met de wijze waarop Mintzberg en McKinsey naar organisatiestructuren kijken. kunt u uw activiteiten, relaties en resultaten plannen op basis van de begrippen 'belangrijk' en 'urgent'. heeft u inzicht in de processen en effecten van 'out of the box'-denken. kunt u verschillende typen gesprekken voeren. heeft u inzicht in uw voorkeurstijl(en) en flexibiliteit in conflicten oplossen. kunt u een vergadering of werkbespreking efficiënt en effectief voorbereiden en leiden. heeft u inzicht in de verschillende soorten presentaties en hun toepassingsmogelijkheden en weet u hoe en wanneer u ze kunt toepassen. 2. Structuur en opbouw van de opdracht: Bevat het portfolio alle noodzakelijke onderdelen en voldoet het aan de eisen die worden gesteld aan structuur, vormeisen en richtlijnen? Een korte inleiding met een beschrijving van de organisatie, de eigen positie en functie. Uitgewerkte, definitieve versies van studie-/praktijkopdrachten met - eventuele - feedback. Reflectieverslag (positieve en negatieve ervaringen, leerpunten, ontwikkeling op relevante aspecten in de vorm van een persoonlijk ontwikkelplan). Algemene conclusie(s). Bijlagen: eerdere versies van de studie-/praktijkopdrachten. 3. Gebruik van literatuur en analyse/interpretatie vanuit de theorie: Bevat het portfolio voldoende variatie in werkwijzen en benaderingen van de studie-/praktijkopdrachten? Blijkt hieruit dat de verbinding wordt gemaakt met de aangeboden theorie uit de module/opleiding? 4. Authenticiteit (echtheid/eigenheid): Is het portfolio een afspiegeling van de ervaring en deskundigheids-/competentieontwikkeling tijdens deze module/opleiding? Is aantoonbaar duidelijk dat al het bewijsmateriaal van de cursist is? 5. Relevantie: In welke mate dekken de bewijzen de meest belangrijke elementen van één of meer competenties? Heeft het bewijs betrekking op de competentie(s) van de module/opleiding? In welke mate dekken de bewijzen de gestelde leerdoelen van de module/opleiding? 6. Reflectie: Is het vermogen van de cursist om te reflecteren op de eigen ontwikkeling in voldoende mate aanwezig? 7. Algehele verzorging en leesbaarheid: Leesbaarheid van het portfolio. Taal en zinsbouw. Schrijfstijl passend bij onderwerp en niveau.

102 Management & Communicatie
Les 10 Opdrachten Management & Communicatie

103 Management & Communicatie
Les 10 Praktijkopdracht Management & Communicatie