Competentiemanagement Gemeentebestuur Knokke-Heist september 2009

Presentatie over: "Competentiemanagement Gemeentebestuur Knokke-Heist september 2009"— Transcript van de presentatie:

1 Competentiemanagement Gemeentebestuur Knokke-Heist september 2009
STERREN OP DE WERK-VLOER Competentiemanagement Gemeentebestuur Knokke-Heist september 2009

2 Inhoud 2. Waarom competentie- management 1. Algemene inleiding
3. Het STARS-project (I & II) 4. Integratie in personeels-beleid

3 Wie zijn wij?

4 Het Gemeentebestuur Knokke-Heist
34000 inwoners, 5644 ha 31 gemeenteraadsleden 7 schepenen 460 personeelsleden 114 personeelsleden onderwijs brandweer (42 beroeps + 24 vrijwilligers) 330 zomerpersoneel

5 ONZE MISSIE “Wij willen Knokke-Heist uitbouwen als een veilige, uniek-charmante, nette en stijlvolle badplaats waar het eigen gemeenschapsleven en toerisme evenwichtig samengaan op een financieel gezonde basis.”

6 KWALITEIT KLANTGERICHTHEID TOEKOMSTGERICHTHEID RESPECT VERANTWOORDELIJKHEID

7 Waarom competentiemanagement?
Personeel kost geld! Daarom is het belangrijk : om hun talenten optimaal te benutten om hen gemotiveerd en tevreden te houden! Personeel kost veel geld Werving kost veel geld Inwerking kost veel geld Ziekteverzuim kost veel geld

8 Waarom competenties? Evaluatiesysteem  Begeleidingssysteem
Continu begeleiden (dynamische cyclus) Op maat van individu (differentiatie) Voldoende nuancering mogelijk Zowel output als inputgericht Competentiegericht werken Integratie in personeelsbeleid Link met beleidsplanning Gebruiksvriendelijk – sterke ICT ondersteuning Door Patrik aan te vullen Niets nieuws onder zon Gemeenschappelijk taalgebruik Mobiliserend effect Niets nieuws onder de zon : niet doen omdat het een hype is, of om met een competentiewoordenboek te zwaaien.

9 Waardering voor de geleverde prestatie Groeimogelijkheden
Wat willen de mensen in ruil voor hun inbreng van talent, tijd en inspanning? Jobtevredenheid Waardering voor de geleverde prestatie Groeimogelijkheden Financiële voordelen ! Jobtevredenheid en waardering wegen het zwaarst door! Intrinsieke Jobtevredenheid = uitvoering van taken de opdrachten en taken geeft voldoening en energie en wekt motivatie op.

10 Nodig? Duidelijke afspraken Persoonlijke aandacht
Goede leidinggevende vaardigheden

11 Start = project STARS Februari 2003

12 STAFMEDEWERKERS COÖRDINATORS STAFMEDEWERKERS COÖRDINATORS
MANAGEMENTTEAM +/- 60 pers. STARS1 DIRECTEURS DIENSTHOOFDEN DIENSTHOOFDEN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATORS STAFMEDEWERKERS COÖRDINATORS WERK- LEI- DERS PLOEG BAZEN STARS1 : kaderfuncties. Ontwerpfase : vanaf februari 2003 tot febr Implementatie : vanaf april 2005 tot eind januari STARS 2 : Niet- kaderfuncties Ontwerpfase : vanaf oktober 2006 tot eind 2008 Implementatie : vanaf januari 2009 tot eind 2010 = Doelstellingen uit art1 van het reglement 1/ Continue begeleiding : ipv tweejaarlijkse evaluatie (verplicht nummertje om de twee jaar) 2/ Differentiatie op twee vlakken : a/ competenties , kern en aanvullende : ipv 4 of 5 zelfde criteria voor al het personeel b/ procedure : 3/ tijdelijk tussenresultaat onvoldoende; geen berekeningsprincipes meer. HRMvisie begeleidingssysteem, ook minder presterende medewerkers begeleiden. Niet : wie niet past in het team vliegt eruit! 4/ resultaatsgebieden en competenties 5/ integratie met werving, selectie, vorming, loopbaanontwikkeling, enz… 6/ link met beleidsplanning : opmaak 6-jarenplan en jaarplanning 7/ geautomatiseerd systeem; toegang voor LG en medewerker tot het systeem. M E D E W E R K E R S +/- 400 pers. STARS2

13 VERLOOP DEELPROJECTEN
Stars 1 : : Voorbereidend traject Competentieluik Nieuw personeelsbegeleidingssysteem : Implementatie fase : eerste tweejaarlijkse cyclus 4 Vormingssessies Stars 2 : : Voorbereidend traject Nieuw personeelsbegeleidingssysteem (beknoptere vorm) Integratie in rechtspositieregeling : Implementatie fase : eerste tweejaarlijkse cyclus Vormingssessies

14 INDIVIDUEEL COMPETENTIEPROFIEL ( 8 -> 14 competenties)
COMPETENT PERSONEEL 22 competenties kaderleden 22 competenties niet-kaderleden ALGEMENE KERN-COMPETENTIES KL of NKL (5 comp) SPECIFIEKE KERN-COMPETENTIES per PERSONEELSCATEGORIE (3 -> 5 comp) FUNCTIESPECIFIEKE COMPETENTIES (0 -> 4 comp) INDIVIDUEEL COMPETENTIEPROFIEL ( 8 -> 14 competenties)

15 Kerncompetenties kaderleden
Kwaliteitsvol werken Plannen en organiseren Samenwerken & organisatiebetrokkenheid Effectief communiceren Zichzelf ontwikkelen Kerncompetenties niet-kaderleden Kwaliteitsvol werken Zelfstandig werken Samenwerken Klantvriendelijk handelen Zichzelf ontwikkelen

16 Kaderleden : 3 personeelscategorieën

17 Niet-kaderleden : 6 personeelscategorieën

18 Competentieprofiel/functie

19 Continue begeleiding

20 In 3 stappen een ster op de werkvloer… … om onze burgers optimaal te helpen

21 … voor de kaderleden iets uitgebreider …

22 Stap 1 : = Wat moet ik doen en waar ik speciaal moet op letten

23 1. Plannen en sturen Wat en hoe kan de individuele medewerker bijdragen aan de doelstellingen van de dienst of organisatie? Start = bepalen individuele doelstellingen voor de komende cyclus Basis is de functiebeschrijving Rekening houden met doelstelling team en organisatie (operationele planning)

24 1. Plannen en sturen (vervolg)
Twee soorten doelstellingen: Prestatiedoelstellingen (mbt resultaten, de output) Ontwikkelingsdoelstellingen (mbt competenties, de input, om de prestatiedoelstellingen te halen of voor doelstellingen op langere termijn.) Afstemmen welke begeleiding medewerker nodig heeft om de beste resultaten te bereiken. (context – vorming) Voorbeeld prestatiedoelstelling : jaarlijks beleidsplan klaar eind januari Voorbeeld ontwikkelingsdoelstelling :efficienter gebruik van tijd; aanleren time-management vaardigheden Welke begeleiding de medewerker nodig heeft : de context of werkomstandigheden kunnen wijzigen of moeten gewijzigd worden opdat de medewerker optimaal of optimaler zou kunnen functioneren; vorming kan één van de middelen zijn om competentie verder te ontwikkelen Kenmerken van persoonlijk actieplan : 1/ smart; 2 /belangrijk is dat het ‘persoonlijk’ is : op het lijf of de functie van de betrokkene geschreven; 3/ en het is een ‘actieplan’, dus veronderstelt actie, en deze actie zal opgevolgd worden Persoonlijk actieplan

25 Persoonlijk actieplan : stap 1 : taakafspraken

26 Persoonlijk actieplan : stap 2 = competenties

27 Vormingsbehoefte

28 Stap 2 : = Ben ik goed bezig?

29 2. Opvolgen en bijsturen Kan het personeelslid de uitgestippelde planning uitvoeren en/of bijsturen? Realisatie van de afgesproken doelstellingen op koers houden Knelpunten aanpakken Bijsturen bij (grote) veranderingen Introduceren nieuwe doelstellingen Minstens éénmaal per begeleidingscyclus Samen met je medewerker Resultaten 360°feedback als insteek voor de competentie-ontwikkeling (enkel voor kaderleden) Het is de medewerker die ‘op koers gehouden’ wordt door de specifieke, coachende aanpak van de begeleider; dit door gerichte vragen te stellen : wat al gedaan, hoe verlopen, wat ok en niet ok, hoe aangepakt, zie je nog andere mogelijkheden enz Bijsturen van het aktieplan is nodig wanneer zich grondige wijzigingen voordoen vb in context : samenstelling dienst verandert, en bijgevolg de taakverdeling of verantwoordelijkheid; deze bijsturing kan resulteren in het schrappen van acties, het aanvullen… het nuanceren… Opvolgingsgesprek Aanvullen actieplan

30 Persoonlijke ontwikkeling en loopbaan
Ondersteunende vragen voor het opvolgingsgesprek Welke taken doe je het liefst? Wat vind je boeiend aan je werk? Wat zijn de gelukkigste momenten in je job? Wat doe je het minst graag? Wat zijn de minst leuke momenten in je job? Wanneer ervaar je de grootste moeilijkheden en/of stress? Wat zou er kunnen wijzigen zodat je je nog meer tevreden kan voelen in je job? Hoe vind je de samenwerking met je collega’s in team? Is er een goede sfeer in de groep? Wat verwacht je van mij als leidinggevende? Krijg je voldoende ondersteuning? Welke (nieuwe of andere) taken spreken jou ook aan? Hoe zie je jezelf verder persoonlijk groeien? Hoe zie jij jouw eigen toekomst uitgestippeld (binnen het bestuur)?

31 Competentiewerkinstrument
INHOUD : Definitie en gedragsvoorbeelden Wat is typisch voor deze competentie? Enkele voorbeelden van STAR-vragen (oa nuttig voor W&S) Begeleiding (hoe pak je de coaching aan?) Welke info kan de medewerker verder op weg helpen? Hoe kan je als leidinggevende de medewerker verder ondersteunen? Welke andere personen kunnen uw medewerker hulp bieden? Doe-het-zelf tips voor de medewerker Oefening : deelnemers maken de oefening ‘blind’, en eigen aanpak wordt aangevuld met werkinstrument Voorbeeld : Competentie “overtuigen” 22 fiches !

32 360°feedback Tool voor meten van competenties Zelfevaluatie
Insteek voor persoonlijke ontwikkeling (pap) Niet gelinkt aan de formele beoordeling Geen doel op zich, maar ondersteuning van resultaatsgebieden Tweejaarlijks voor kaderleden (180° - 90°) Optioneel voor niet-kaderleden (bijv. in kader van begeleiding) Top down ingevoerd : Enkel hoger kader verplicht Middenkader vrijwillig. Toelichting bij laatste punt : De ontwikkeling van competenties (oa nav signalen uit de 360°feedback) is geen doel op zich, maar is ter ondersteuning en verbetering van het presteren, van het halen van de gewenste resultaten.

33 Bevraging competenties (360°FB)

34 Rapport uit 360°feedback Rapporten worden via het systeem getoond.
Overschatting Verkeerde inschatting Maximum valt samen met eigen score Minimum stressbestendig en visie valt samen met eigen score

35

36

37 Stap 3 : = weten hoe goed je het hebt gedaan!

38 3. Beoordelen Op einde van de cyclus Over de voorbije periode
In welke mate zijn de uitgestippelde doelstellingen bereikt? Op einde van de cyclus Over de voorbije periode Over het functioneren en over de realisatie van de vooropgestelde doelen Beoordelingsresultaat

39 Stap 1 :Evalueren taakafspraken

40 Stap 2 : Evalueren competenties

41 Stap 2 : Evalueren competenties

42 Stap 3 Evalueren= samenvatting

43 Integratie competenties – gemeenschappelijke taal
Competentiegerichte selectie & feedback psychotest Benadrukken ontwikkeling competenties per vorming Link beleids-planning & operationele planning & pap Afstemming waarden & kerncompetenties

44 Vorming Vormingsbehoefte persoonlijk actieplan
Competentiewerkinstrument Link met competenties in uitnodiging voor interne vorming Kruistabel vormingsaanbod / competentie Bestuursrapportering vanuit begeleidingssysteem mbt vorming

45 Kruistabel vormingsaanbod - competentie

46 Bestuursrapportering vorming
Op niveau van directie/afdeling/dienst/ personeelscategorie/functie : gemiddelde score per competentie Per competentie : medewerkers die daarin uitblinken  insteek voor vormingsplanning  insteek voor competentiemanagement of talentmanagement Zie Rapport 9/10/11

47 Werving en Selectie Competentiegerichte selectie en feedback psycho-test

48 Competentiegerichte selectie
Sjabloon voor voorbereidende vergadering Sjabloon voor verbetering schriftelijk/praktisch examendeel Sjabloon voor verbetering mondeling examendeel Psycho-rapport

49 Voorbeeld van samenvattende tabel uit psycho-rapport
Per competentie wordt ook een korte schriftelijke analyse meegegeven.

50 Beleidsplanning Link beleidsplanning - operationele planning en persoonlijk actieplan

51 Meerjarenplan 2008-2012 : Strategische nota + Financiële nota
MISSIE  MEERJARENPLAN  PERSOONLIJK ACTIEPLAN MISSIE OPERATIONELE JAARPROGRAMMA’S NIVEAU DIENST NIVEAU MEDEWERKER BUDGET=BN+FN PersoonlijkActieplan PAplan Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2007 Meerjarenplan : Strategische nota + Financiële nota BN+FN 2008 PAplan Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2009 BN+FN 2010 PAplan Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2011 Strategische verankering. BN+FN 2012

52 Kritische succesfactoren
Kwaliteit leidinggevenden en hun geloof erin Gebruiksvriendelijke tools – simpel houden! Terrein erbij betrekken Communicatie! Link met het geheel behouden Bestuur staat er achter Begeleiding vanuit de personeelsdienst Externe ondersteuning Gemeenschappelijke taal in alle HR-processen Goede samenwerking met ICT-dienst Gebruiksvriendelijke tools : alleen maar ervoor zorgen dat je een competentiewoordenboek hebt om ermee te zwaaien werkt niet. Ze moeten er onmiddellijk mee kunnen werken via een tool Link met het geheel behouden : in functie van organisatie resultaat (geen doel op zich) Verder : overleg met vakbonden. weggelaten als succesfactor voor compman – omdat het eerder voor het begeleidingssysteem was: Overlegcultuur Sfeer van openheid en vertrouwen Respect voor eigenheid van individu

53 A journey of a thousand miles… begins with one single jump!

54 Alvast bedankt voor jullie luisterend oor!