INNOVATIEROUTINE Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren Dany Jacobs Arnhem, PCT, 24 april 2013.

Presentatie over: "INNOVATIEROUTINE Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren Dany Jacobs Arnhem, PCT, 24 april 2013."— Transcript van de presentatie:

1 INNOVATIEROUTINE Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren Dany Jacobs Arnhem, PCT, 24 april 2013

2 DANY JACOBS  socioloog  proefschrift over 200jr W-EU staalindustrie  TNO-STB: contractonderzoek: + 80 sectorstudies  1998-2007: HL strat. mgt. Rijksuniv. Groningen  belang culturele aspecten van innovatie  2003-2007 lector Amsterdam Fashion Institute  2007-nu: lector Kunst, Cultuur & Economie ArtEZ & HAN ( → ARCCI) ; HL Ind. Ontwikkeling & Innovatiebeleid Universiteit van Amsterdam

3 AANLEIDING  vraag SMS: rol managers bij innovatie  idee i.s.m. Hendrik Snijders: herhaald succes bij innovatie onderzoeken  brede selectie 22 cases  simpele, brede definitie van innovatie  toch een soort succesformulie: innovatietienkamp  drie mentale hinderpalen, blokkades RESULTAAT

4

5 INNOVATIE iets nieuws (dat gerealiseerd wordt) met (hopelijk) een toegevoegde waarde

6 productinnovaties van stijlinnovatie tot nieuwe concepten incl. informatieproducten, diensten en belevenissen transactie-innovaties ~ marketing, verkoop ~ marktdoorzichtigheid procesinnovaties ~ nieuwe organisatievormen (re-engineering, sociotechniek, keteninnovatie) SOORTEN INNOVATIE ↗ productiviteit SLIMMERE, MEER PRODUCTIEVE CREATIVITEIT ↗ transacties

7 ‘IETS NIEUWS… MET HOPELIJK TOEGEVOEDE WAARDE…’ IS DAT WEL ‘ECHTE’ INNOVATIE? WAAROM NIET ALLEEN RADICALE INNOVATIE?  99% VAN DE INNOVATIE IS (GELUKKIG) MARGINAAL

8 HOE RADICALER EN MEER OMVATTEND EEN INNOVATIE, HOE GROTER DE BREUK MET HET BESTAANDE WAARDENSYSTEEM DUS HOE GROTER DE ONZEKERHEID EN HET RISICO

9 EEN LEUKE PARADOX INNOVATIE MOET ER UITZIEN ALS WAT WE AL KENNEN 1898, Indiana, de eerste hybride auto MAYA = MOST ADVANCED, YET ACCEPTABLE

10 ‘FUZZY’ BENADERING VAN INNOVATIE 00.51.0 electrificatie beperkte stylistische innovatie nieuw automodelnieuwe soort auto’snieuw autoconcept internet  hinderpaal 1: verabsoluteren van innovatie

11 “maak het jezelf niet te moeilijk” de meeste innovatie bouwt voort op iets bekend “maak het jezelf niet te gemakkellijk” af en toe zul je met iets meer vernieuwends moeten komen de ambidextere organisatie

12 INNOVATIEROUTINE? → ‘POPULATION ECOLOGY’ (HANNAN & FREEMAN)  organisaties zijn zowel sterk als zwak door hun organisatieroutines  adaptatie vindt plaats door geboorte en sterfte van organisatie en bevolkingen  variatie = starten van nieuwe organisatie  selectie = ‘fitness’ van organisaties in hun omgeving  hypothese: sommige organisaties hebben wellicht een innovatieroutine tot stand gebracht

13 INNOVATIEPIJPLIJNEN  MODE  DAGBLADEN  AUTO’S  FARMACEUTICA  FILM, BOEKEN, MUSIEK  TENTOONSTELLINGEN  SOFTWARE

14 professionele bureaucratie machine- bureaucratie adhocratie simpele structuur Mintzbergs basis-organisatievormen ~ innovatieroutine [ Mintzbergs favoriet ] eenvoudig complex stabiel dynamisch

15 professionele bureaucratie machine- bureaucratie simpele structuur eenvoudig complex stabiel dynamisch ambidexter: exploratie én exploitatie Mintzbergs basis-organisatievormen ‘onttovering’ van innovatie adhocratie = de innovatieve organisatie [ Mintzbergs favoriet ]  mentale hinderpaal 2: innovatie en routine zijn onverenigbaar

16 variatie (interne) selectie realisatie (externe) selectie, overleven vermenigvuldigen, soortvorming strategisch profielimplementatieroutine ambiance, onrust, leercultuur feedback t.a.v. doorontwikkeling DARWINISTISCHE INNOVATIEROUTINE  hinderpaal 3: leider als Deus ex machina

17 EEN NIEUWE TIENKAMP 1.Helder strategisch profiel met daarin noodzakelijke plaats voor innovatie 2.Maatschappijgerichtheid 3.Klantgerichtheid 4.Ambitie & durf 5.Doorontwikkeling 6.Leren van reële getallen 7.De beste mensen 8.Ambiance, open cultuur 9.Sterke netwerken 10.Focus, commitment

18 INNOVATIETIENKAMP  discipline 1 = innovatie sterk verbonden met strategisch profiel  kerncompetenties  dieptestrategieën  visuele identiteit, handschrift  groeiplatforms maar ook: noodzakelijke variëtiet Niet alle organisaties hoeven even innovatief te zijn

19  discipline 2 = maatschappijgerichtheid  discipline 3 = klantgerichtheid “wees bijziend” “wees verziend” INNOVATIETIENKAMP

20  discipline 4: ambitie en durf (van de Dorpsstraat naar Fifth Avenue en Bund) INNOVATIETIENKAMP

21  discipline 5 = doorontwikkeling (experimenteer en leer) INNOVATIETIENKAMP

22 ( Bruno Latour, 1987) ‘innovator’ sociogram = sociale omgeving technogram = technische omgeving onderhandelen, ‘vertalen’, herdefiniëren sociale constructie van innovatie ~ co-evolutie o experimenteren, ‘trial and error’ inspelen op veranderingen in de maatschappij PRODUCTIEVE CREATIVITEIT

23  discipline 6 = leren van reële getallen (die er toe doen, bijv. Balanced Scorecard)  discipline 7 = de beste mensen  discipline 8 = ambiance, open cultuur  discipline 9 = sterke netwerken INNOVATIETIENKAMP

24  discipline 10 = focus, commitment lange adem, maar ook weten op te houden (= helderheid) INNOVATIETIENKAMP

25 professionele bureaucratie machinebureaucratie adhocratie simpele structuur Intervet Effectory Gron. Museum Kunsthal Achmea HEMA MEXX Amsterdam K&H Siemens NL Rabobank Shell Unilever Efteling Ten Cate ASML Kessels Kramer  simpel  omgeving  complex   stabiel  omgeving  dynamisch  Dordrecht Stage Entertainm. DSM Philips Albert Heijn

26 goud zilver brons? successen uit het verleden vormen geen waarborg voor de toekomst

27 1.Helder strategisch profiel met daarin noodzakelijke plaats voor innovatie 2.Maatschappijgerichtheid 3.Klantgerichtheid 4.Ambitie & durf 5.Doorontwikkeling 6.Leren van reële getallen 7.De beste mensen 8.Ambiance, open cultuur 9.Sterke netwerken 10.Focus, commitment INNOVATIETIENKAMP  Dik deze lijst niet verder in!  Concentreer u op wat u nog niet goed genoeg doet! niet bijv: techniek… leiderschap…

28 OPMERKINGEN? VRAGEN?