Organisatietheorie en managementklassieken: wat hebben informatiekundigen eraan? Ronald Batenburg ronald@cs.uu.nl www.cs.uu.nl/people/ronald 17/2/2008.

Presentatie over: "Organisatietheorie en managementklassieken: wat hebben informatiekundigen eraan? Ronald Batenburg ronald@cs.uu.nl www.cs.uu.nl/people/ronald 17/2/2008."— Transcript van de presentatie:

1 Organisatietheorie en managementklassieken: wat hebben informatiekundigen eraan?
Ronald Batenburg 17/2/2008 College IOBM

2 Agenda Klassiekers over: De aansturing van mensen in organisaties
De strategie van organisaties Het inrichten van organisatie Informatiekunde over: Afstemming, integratie en balans 17/2/2008 College IOBM

3 Een eerste stroom ‘management-goeroes’: de aansturing van mensen in organisaties
Adam Smith Karl Marx Frederic Taylor Henry Ford Elton Mayo 17/2/2008 College IOBM

4 Frederick Taylor (1) 1. Zoek, zeg tien tot vijftien verschillende mannen die zeer bedreven zijn in het werk dat geanalyseerd wordt. 2. Bestudeer heel precies de serie handelingen die deze mannen betrachten in het verrichten van het werk. 3. Klok de tijd met de stopwatch en zoek naar de snelste manier van alle handelingen afzonderlijk. 4. Elimineer alle verkeerde, trage en nutteloze bewegingen. 5. Stel dan een serie bewegingen samen die uit louter goede en snelle bestaat. (The Principles of Scientific Management, 1911) 17/2/2008 College IOBM

5 Frederick Taylor (2) 1.    Indien werknemers de optimale doelen bereiken, zouden ze hogere lonen moeten ontvangen en als dat niet het geval zou zijn, dan zouden de werknemers lagere lonen moeten krijgen; 2.    Wetenschappelijke selectie en verdere training van de werknemer zodat hij de beste wordt in één taak; 3.    Het samenbrengen van het werk als wetenschap en de wetenschappelijk geselecteerde en getrainde werknemers voor de beste resultaten; 4.    Een gelijke verdeling van werk en verantwoordelijkheid tussen arbeiders en management, die moeten samenwerken in een hoge mate van afhankelijkheid 17/2/2008 College IOBM

6 Elton Mayo - de Hawthorn-experimenten
Van: Henry Ford Naar: Elton Mayo - de Hawthorn-experimenten 17/2/2008 College IOBM

7 Douglas Mc Gregor The Human Side of Enterprise (1960)
“Theorie X” 1.    Mensen zijn van nature liever lui dan moe 2.    Mensen werken alleen onder dwang, controle, aanwijzingen en straf 3.    Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid, veiligheid boven ambitie “Theorie Y” 1.    Mensen zijn van nature werkzaam, zowel in arbeid als vrije tijd 2.    Mensen sturen zichzelf als ze aan bedrijfsdoelen gebonden zijn 3.    Mensen hebben behoefte aan eigen verantwoordelijkheid en hun intellectuele vermogens blijven onderbenut 17/2/2008 College IOBM

8 Wat hebben we hier als informatiekundigen aan?
Een eerste stroom ‘management-goeroes’: de aansturing van mensen in organisaties Wat hebben we hier als informatiekundigen aan? 17/2/2008 College IOBM

9 Een tweede stroom ‘management-goeroes’: de strategie van organisaties
Peter Drucker Peters & Waterman Michael Porter Hamel & Prahalad Treacy & Wiersma 17/2/2008 College IOBM

10 Peter Drucker ‘Management by Objectives’
1. Set goals 2. Organize 3. Motivate and communicate 4. Measure 5. Develop The Concept of the Corporation (1946) The Practice of Management (1954) Managing for Results (1964) People and Performance (1973) Management, Tasks, Responsibilities, Practices (1973) 17/2/2008 College IOBM

11 Peters and Waterman 1. Actie- en taakgericht 2. Klantgerichtheid
3. Decentraal ondernemerschap 4. Productiviteitsstijging door mensen 5. Sterke cultuur 6. Eigen superioriteit 7. Simpele organisatiestructuur Financieel strak maar informeel beheer (In Search of Excellence , 1982) 17/2/2008 College IOBM

12 Michael Porter “Competitive Strategy” (1980)
“The Competitative Advantage of Nations” (1990) “Strategy and The Internet” (2001) 17/2/2008 College IOBM

13 Het ‘Five Forces Model’
17/2/2008 College IOBM

14 Porters’ Generieke Strategieën
Competitive advantage Strategic goal Low price Perceived added value Complete industry Cost leadership Differentiation Specific segments Focused cost leadership Focused differentiation 17/2/2008 College IOBM

15 Hamel & Prahalad “Depart from your core competencies … translate them into ‘strategic intent’ … and shape the future of your business” (Competing for the Future ,1994) Kerncompetentie is iets waar een bedrijf goed in is en voldoet aan de volgende criteria: 1. Het moet consumenten een voordeel verschaffen 2. Het moet moeilijk zijn voor concurrenten om het te imiteren 3. Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden Een kerncompetentie is lijkt erg op kernactiviteit en core business denken. Echter core business heeft vaak te maken met een focus op een bepaald product of markt en dit is niet hetgeen waar het bij kerncompetenties om gaat. “Een voorbeeld van een kerncompetentie is het ontwerpen van digitale technologie in een modern, futuristisch ontwerp door Apple. Denk bijvoorbeeld aan de iMac of de iPod. Een ander voorbeeld is het produceren van luxe horloges die de eigenaar een bepaalde status geven door Rolex.” Kerncompetentie van Sony is bijvoorbeeld miniaturisatie. 17/2/2008 College IOBM

16 Treacy & Wiersma Value Disciplines / Klantwaardeprofielen 17/2/2008
College IOBM

17 Een tweede stroom ‘management-goeroes’: de strategie van organisaties
Wat hebben we hier als informatiekundigen aan? 17/2/2008 College IOBM

18 Een derde stroom ‘management-goeroes’: het inrichten van organisaties
Henry Mintzberg Womack, Jones & Roos Hammer & Champy 17/2/2008 College IOBM

19 Womack, Jones & Roos: Lean Production
The Machine that Changed the World (1990) Waarom blinkt Toyota uit in: Superior product design Superior production processes Superior SCM Superior organization? 17/2/2008 College IOBM

20 De geschiedenis van Toyota
‘Autonomation’ - weaving  car manufacturing (copy cat) - protection law - shortages line lay-out along products - small series - defect tracing down the line U-shaped working cell - SOPs to standardize skills, enable multi-skilled workers - push  pull production schemes (‘kanban’) - supply  demand stock control (TQM, 0-defects) increase production leveling - minimizing internal adjustment times - externalize quality and stock control (JIT) - ‘culture’: multi-skill, flexible, part-time  life-time, teams 17/2/2008 College IOBM

21 The U-shaped working cell
1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 17/2/2008 College IOBM

22 De proces-gerichte organisatie (1)
B C D I II III 17/2/2008 College IOBM

23 De proces-gerichte organisatie (2)
Production structure Governance structure Macro Micro 17/2/2008 College IOBM

24 Hammer and Champy: Business Process Redesign
Organize processes according to results not tasks Integrate tasks into parallel positions Let employees take their own decisions as much as possible Create case managers as one single point of service to customers Centralize data entry at 1 focal point, that is accessible at different places and at different times Reengineering the corporation (1993) 17/2/2008 College IOBM

25 Een derde stroom ‘management-goeroes’: het inrichten van organisaties
Wat hebben we hier als informatiekundigen aan? 17/2/2008 College IOBM