Gezamelijke budgetopmaak Strategie en budget

Presentatie over: "Gezamelijke budgetopmaak Strategie en budget"— Transcript van de presentatie:

1 Gezamelijke budgetopmaak Strategie en budget
2/04/2017 Gezamelijke budgetopmaak Strategie en budget Praktijkvoorbeeld Stad Gent 2/04/2017 Departement Financiën

2 Structuur presentatie
2/04/2017 Structuur presentatie Methodologie Projectaanpak Communicatie Spanningsveld strategie vs financieel .. En verder ? De bedoeling van de presentatie is niet om een totaalbeeld te geven van het ganse project in de stad Gent. Dit is ondoenbaar in dit korte tijdsbestek. Wel : Een globaal zicht Enkele belangrijke constataties Het aangeven van een aantal spanningsvelden, die wellicht ook voor andere besturen herkenbaar zijn. Het is o.a. over deze spanningsvelden dat er veel overleg nodig is tussen “financiële mensen” en “strategische mensen” 2/04/2017 Departement Financiën

3 Methodologie Traject Theoretisch schema Genomen keuzes
2/04/2017 Methodologie Traject Theoretisch schema Genomen keuzes Praktische aansluiting met budget 2/04/2017 Departement Financiën

4 Traject Vanaf april 2006 : start opmaak omgevingsanalyse
2/04/2017 Traject Vanaf april 2006 : start opmaak omgevingsanalyse Najaar 2006 – Man-team : SWOT-analyse en beperkte visie-oefening Voorjaar 2007 – College : SWOT-analyse en visiebepaling College : bepalen nieuwe missie (hoe moet Gent er uitzien in 2020) : “Gent2020” Missie : Gent, een scheppende stad, die door een doorgedreven bundeling van alle creatieve krachten een voortrekkerrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving => Gaat verder dan de huidige legislatuur 2/04/2017 Departement Financiën

5 Traject - vervolg 2/04/2017 College : 5 hoofdstrategische doelstellingen : beschrijven te volgen pad om in 2020 missie te bereiken Vertaling van hoofdstrategische doelstellingen : Strategie van elk departement Vastleggen van een aantal programma’s Territoriale programma’s Thematische programma’s Hoofdstrategische doelstellingen : Kennis, innovatie en creativiteit : ten laatste in 2020 is Gent internationaal erkend als centrum voor innovatie en experimenten en is Gent een voortrekker in de evolutie naar een lerende en creatieve samenleving Sociale pijler duurzaamheid : In 2020 heeft elke Gentenaar, ongeacht geslacht, leeftijd, afkomst, geloofsovertuiging, seksuele voorkeur, handicap of socio-economische situatie, toegang tot alles wat de samenleving te bieden heeft en is voor elke GEntenaar gelijke toegang tot kwaliteitsvol leven, wonen, werken en onderwijs maximaal gegarandeerd Economische pijler duurzaamheid : In 2020 is Gent een Europese centrumstad en een Vlaamse poort op de wereld die zich onderscheidt door een dynamische en gediversifieerde economie met een sterke maritieme groeipijler, gedreven door partnerschappen die mensen, middelen en ideeën samenbrengen Ecologische pijler duurzaamheid : Tegen 2020 biedt Gent haar inwoners een gezonde en kwaliteitsvolle leefomgeving en heeft Gent een kleinere ecologische voetafdruk Communicatie en inspraak : In 2020 is de inspraak in de besluitvormingsprocessen maximaal georganiseerd. Een belangrijke voorwaarde om dit te bereiken is een op maat gesneden en doelmatige communicatie. 2/04/2017 Departement Financiën

6 Traject - vervolg 2/04/2017 Vertaling van de hoofdstrategische doelstellingen in departementale strategische plannen : mei-augustus 2007 Strategische doelstellingen Operationele doelstellingen Activiteiten en acties Ramen van budgetten per actie en activiteit : augustus –september 2007 Vertaling naar strategische planning : werd begeleid door eigen mensen (dienst organisatie-ontwikkeling en stafdiensten), via workshops. Bij het bepalen van activiteiten en acties werden ook dienst Financiële Planning en Personeelsbeheer betrokken, omdat hierbij ook rekening moest worden gehouden met de beperkingen/randvoorwaarden van financiële gegevens én omdat hierbij heel wat praktische vragen kwamen : Voorbeelden van vragen : Het gedetailleerd moeten acties/activiteiten zijn Wat met activiteiten die wij nu wel doen, maar die niet echt goed bij onze doelstellingen passen (die volgens ons naar andere diensten zouden moeten worden overgeheveld) Wat als bij ons meerdere schepenen bevoegd zijn ? (oplossing : zeker activiteiten detailleren zodat één activiteit bij één schepen kan worden ondergebracht) … 2/04/2017 Departement Financiën

7 2/04/2017 Traject - vervolg Politieke besprekingen : vanaf half oktober tot half december Budgetwijziging 2008 => het op artikel “vertalen” van de strategische oefening. 2/04/2017 Departement Financiën

8 Voorbeeld 2/04/2017 Missie : Gent, een scheppende stad, die door een doorgedreven bundeling van alle creatieve krachten een voortrekkerrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving Hoofdstrategische doelstelling 1 : Kennis, innovatie en creativiteit : ten laatste in 2020 is Gent internationaal erkend als centrum voor innovatie en experimenten en is Gent een voortrekker in de evolutie naar een lerende en creatieve samenleving SD financiën : Optimaliseren vh financieel beheer met het oog op efficiëntieverhoging en adm vereenvoudiging Actie financiën : De vervroegde implementatie van SEPA 2/04/2017 Departement Financiën

9 Theo- retisch sche- ma 2/04/2017 2/04/2017
Hoofdstrategische doelstellingen : 13 jaar (stadsbreed) Strategische programma’s : 13 jaar (dienst- en departementoverschrijdend) Beleidsnota’s : legislatuur : 5 jaar Strategische doelstellingen : lange termijn (ca 5 jaar) (specifiek per departement) Operationele doelstellingen : middellange termijn (ca 2-3 jaar) (specifiek per departement, maar wel dienstoverschrijdend) Acties/activiteiten : korte termijn (1 jaar) (binnen één dienst) (geven link met budgetten) 2/04/2017 Departement Financiën

10 Keuzes Organisatiedekkend geheel
2/04/2017 Keuzes Organisatiedekkend geheel Mee-opnemen van personeelskosten op basis van gemiddelde personeelskosten per graad Wachten met integratie met financieel systeem Zonder hierbij volledig te zijn, worden hier een aantal essentiële keuzes toegelicht die werden genomen bij de stad Gent : Organisatiedekkend geheel Er werd gekozen om niet enkel het nieuw beleid te vertalen in doelstellingen en acties/activiteiten, maar om alle activiteiten van de stad in kaart te brengen. Dit moet het mogelijk maken om ook het bestaande beleid duidelijker in kaart te brengen, en niet enkel uit te gaan van het toevoegen van kredieten voor het nieuwe beleid (aanwasbegroten). Alle activiteiten en acties worden dus in beeld gebracht en gekaderd in de strategie van de stad. Mee-opnemen van personeelskosten Personeelskosten vormen de helft van de stadsbegroting (en eigenlijk zelfs meer, als je er rekening mee houdt dat binnen dotaties aan politie en OCMW het leeuwendeel van de middelen ook voor personeel zijn bestemd). Personeel is ook een heel belangrijke factor bij het doen slagen van beleid. Bijvoorbeeld : als er heel veel middelen op de buitengewone dienst zijn voorzien voor investeringen, maar er is geen personeel genoeg om dossiers op te volgen, bestekken te schrijven, … dan zal de buitengewone dienst niet uitgevoerd raken, en zal men, niettegenstaande de grote budgetten op de buitengewone dienst, niet bereiken wat men wou. Daarom werd ervoor geopteerd om alle personeelskosten mee op te nemen in de oefening. Dwz dat aan elke activiteit/actie personeel werd toegewezen. Dit gebeurde per VTE of fractie van VTE. De kost die mee in overweging werd genomen bij de besprekingen, was een gemiddelde personeelskost per graad. Deze werd bepaald door voor elke groep personeel de totale personeelskost te delen door het aantal momenteel in dienst zijnde VTE’s. Dit is natuurlijk een benadering, maar deze heeft als voordeel dat de bespreking van budgetten niet beïnvloed wordt door b.v. het statuut van een personeelslid, of zijn anciënniteit. Er werd enkel rekening gehouden met prestatiebreuk, graad en subsidiëring (op basis van een %subsidie) Bij de effectieve opmaak van de financiële nota zullen deze VTE’s vertaald worden in reële kostprijzen. Wachten met de integratie met het financieel systeem Het invoeren van de strategische planning is een enorme operatie. Een aantal elementen spelen hier mee : Is enorm snel ingevoerd de methodologie is nog in ontwikkeling (zie ook verder) De financiële systemen en personeelsbeheerssysteem zullen in de toekomst moeten aangepast worden, en we doen het dan liever direct grondig en volledig Er is al een analytische boekhouding en kostenplaatsstructuur, die momenteel grondig afwijkt van de gedefinieerde activiteiten en acties. Een aanpassing op korte termijn hiervan is niet mogelijk, gezien de zeer grote impact Omwille van deze en andere elementen, werd ervoor geopteerd om eerst de werkwijze ingang te doen krijgen bij de opmaak van budgetten, en het verbinden van budgetten met activiteiten en acties nog niet te integreren met de boekhouding. We verkiezen om dit pas later te doen, waardoor het dan ook samen kan ingevoerd worden met een grondige aanpassing van de boekingssleutel, rekening houdend met de nog te treffende uitvoeringsbesluiten van het gemeentedecreet 2/04/2017 Departement Financiën

11 Praktische aansluiting met budget
2/04/2017 Praktische aansluiting met budget Budget wordt verbonden aan de actie of activiteit Onderdelen van budget : Gewone dienst (per economische groep) Uitgaven, enkel deze die in “referentiekredieten” zijn opgenomen Ontvangsten, enkel de “gerichte” ontvangsten (dus nog niet alles opgenomen) Personeel (op basis van VTE) Uitgaven op basis van gemiddelden Ontvangsten op basis van subsidie% Buitengewone dienst (link met PSP-element): Uitgaven Ontvangsten Budgetten worden enkel en alleen via acties en activiteiten verbonden met de strategische planning (dus geen rechtstreekse koppeling met doelstellingen) Gewone dienst (d.i. alles wat geen personeel is, bijzondere prestaties vallen hier wel onder) Uitgaven : enkel deze die in de zgn “referentiekredieten” zijn opgenomen. Volgende zaken zijn b.v. niet opgenomen : Leningslasten Verwijlintresten Onwaarden Administratieve kosten belastingen …. Ontvangsten. Momenteel is dit zeer strikt opgevat. Enkel de ontvangsten die bij ons geklassifieerd staan als “gerichte ontvangsten” zijn opgenomen. Dwz de ontvangsten waarbij een rechtstreekse link is met de uitgaven. Dit betekent dat een aantal ontvangsten die eigenlijk wel te maken hebben met een bepaalde activiteit, niet opgenomen wordt onder deze activiteit (het gaat hier dan vnl over ontvangsten-prestaties). Hier werd voor gekozen om in eerste instantie het systeem niet helemaal om te zwaaien. In de vroegere werkwijze mochten ontvangsten-prestaties door de diensten ook niet als argument worden gebruikt om extra uitgaven te mogen doen. In de toekomst moet dit zeker worden aangepast. De detaillering wordt in de huidige fase beperkt tot economische groep. Dwz dat de artikelnummers niet moesten worden opgegeven. Ook deze keuze werd genomen owv pragmatische redenen (één artikel gaat nl. naar meerdere activiteiten;de combinatie van aantal jaren met aantal activiteiten en artikels zou zorgen voor een enorme database) en zal in de toekomst moeten worden aangepast. Personeel Werd hiervoor reeds uitgelegd. Hier moest elke individueel personeelslid (of een fractie, b.v. 0,5) worden gekoppeld aan een actie of activiteit. Het resultaat van de strategische oefening zal vertaald worden in een nieuwe personeelsformatie, die dan in de toekomst als verdere kapstok zal kunnen worden gebruikt. Buitengewone dienst In de buitengewone dienst wordt bij ons gewerkt met PSP-elementen. Elke individueel PSP-element, wordt verbonden aan een actie of activiteit. Is het gemakkelijkste onderdeel 2/04/2017 Departement Financiën

12 Praktische aansluiting met budget
2/04/2017 Praktische aansluiting met budget Verband tussen de verschillende luiken (G.D. , Personeel en B.D.) is niet “hard” - wordt wel transparant gemaakt in rapporten. Instructies aan diensten om verband te leggen (b.v. investering en de eraan verbonden exploitatiekost) Tot nog toe werd telkens een budget voor één jaar gemaakt. Het financieel meerjarenplan hield wel rekening met een aantal keuzes, en de consequenties van eerdere keuzes (b.v. simulatie van de toekomstige leningslasten in functie van begrootte leningen), maar dit was toch beperkt. Zo kwam het voor dat investeringsbudgetten werden voorzien voor nieuwe parken, maar dat in de jaren daarna geen budgetten werden voorzien voor de onderhoudskost (door extra eigen personeel of extern onderhoud). De werkwijze, waarbij gewone dienst en buitengewone dienst los van elkaar werden besproken, stimuleerde een dergelijke werkwijze niet. Er werd ook geen echt stadsbreed meerjarenplan opgemaakt voor de buitengewone dienst, en zeker geen stadsbrede personeelsplanning op meerjarenbasis. Nu werd duidelijk aan de diensten opgelegd, om alle consequenties van investeringen, door te vertalen naar de gewone dienst en personeelsbegroting. 2/04/2017 Departement Financiën

13 Praktische aansluiting met budget
2/04/2017 Praktische aansluiting met budget Diverse rapporteringen mogelijk, doordat elke actie/activiteit verbonden is met Eén lid van het college Één dienst Eén bovenliggende OD Het centraal element dat de verbinding legt tussen de strategie en het budget, zijn de acties en activiteiten. Er werd voor gekozen om via actie/activiteit ook de link met andere relevante elementen te leggen. Link met organisatiestructuur. Elke actie/activiteit moet dus ondubbelzinnig aan één dienst kunnen worden toegewezen. Link met politieke structuur. Elke actie/activiteit moet aan één lid van het college kunnen worden toegewezen. Dit was niet altijd evident. Link met strategie : elke actie/activiteit moet aan één bovenliggende operationele doesltelling kunnen worden toegewezen. Hierdoor is het mogelijk om rapporten vanuit verschillende invalshoeken op te maken : vanuit de strategie, maar ook vanuit organisatiestructuur en politieke verdeling 2/04/2017 Departement Financiën

14 Praktische aansluiting met budget
2/04/2017 Praktische aansluiting met budget Opzet software om strategische oefening als referentie voor volgende begrotingen te kunnen houden : Kolom VGGK (vorig goedgekeurd) Kolom voorstel (ingediend voorstel) Kolom simulatie (politiek besprekingen) Kolom GGK (uiteindelijke afspraak Na politieke afspraak wordt de kolom “GGK” de nieuwe “VGGK” voor de volgende ronde De eerste “ronde” van de strategische oefening moet dienen als referentie voor volgende oefeningen. Daarom zijn in de software verschillende kolommen voorzien : VGGK = is de referentie (“vorig goedgekeurd”). Dit waren nu de budgetten van de vorige begroting, die verplicht ook moesten worden opgenomen in de structuur, als 0-meting Voorstel : is het ingediende voorstel, dat kan vergeleken worden met de VGGK (vroegere afspraak mbt deze activiteit en dit jaar) Simulatie : in functie van evolutie van begrotingsbesprekingen, kan deze kolom worden aangepast – men blijft daardoor altijd het ingediende voorstel zichtbaar houden GGK : de diensten moeten hun voorstellen confirmeren met de politieke afspraak in deze kolom. In de praktijk hebben we deze kolom niet gebruikt Vooraleer een volgende budgetronde aan te pakken, wordt de kolom GGK gecopieerd naar VGGK, en is het resultaat van de bespreking, terug het uitgangspunt van de nieuwe bespreking. 2/04/2017 Departement Financiën

15 Praktische aansluiting met budget
2/04/2017 Praktische aansluiting met budget Aansluiting met financieel meerjarenplan : GD : vertrekken vanuit de 0-meting en delta’s toevoegen of weghalen BD : meerjarig investeringsplan (alles opgenomen, netto-financiering volgt hieruit) Gezien voor de G.D. niet alles is opgenomen, en gezien voor personeel niet wordt gewerkt met de reële personeelskosten, werd vertrokken van het initieel budget 2008, dat als 0-meting goldt. De delta’s tav deze 0-meting werden toegevoegd in financieel meerjarenplan. Ook het effect van inflatie werd, voor G.D., niet in Gent2020 opgenomen, maar wel in meerjarenplan. 2/04/2017 Departement Financiën

16 Schermafbeeldingen invoerschermen
2/04/2017 Schermafbeeldingen invoerschermen Er werd een speciale software geschreven door digipolis : “Gent2020” Toelichting vanuit digipolis : Voor Gent2020 is Visual Studio 2005 gebruikt als ontwikkelomgeving. Deze biedt een complete set aan ontwikkelingstools om ASP.NET webapplicaties, XML-webservices, desktopapplicaties en mobiele toepassingen te ontwerpen.  De basis van het Visual Studio is het .NET Framework 2.0. Dit is een klassenbibliotheek ten behoeve van de naadloze samenwerking van applicaties en bibliotheken geschreven in verschillende programmeertalen. Gent2020 is dus een ASP.NET 2.0 applicatie met als ontwikkeltaal c# (lees c Sharp). Voor de rapportering werd gebruik gemaakt van Crystal Reports, een applicatie die gebruikt word om rapporten vanuit diverse gegevensbronnen te ontwerpen en te produceren. 2/04/2017 Departement Financiën

17 2/04/2017 Dit is het selectiescherm waarop je activiteiten/acties kunt opvragen; zoeken door een selctie in te geven van departement, dienst en schepencode We pikken er één uit, nl ‘ondersteunen burger’ 2/04/2017 Departement Financiën

18 2/04/2017 Hier zie je het algemeen scherm mbt activiteit 2819 “ondersteunen burger” Hier zie je o.a. titel, omschrijving, een toelichting en ev. toelichting bij budget (algemeen), link met programma’s indien relevant 2/04/2017 Departement Financiën

19 2/04/2017 Hier wordt aangegeven met welke O.D. de activiteit verbonden is. Er kan dan ook verder geklikt worden op deze OD, 2/04/2017 Departement Financiën

20 2/04/2017 Hier zie je het scherm dat bekomen wordt als je doorklikt op de OD Daar krijg je terug een algemeen scherm met kenmerken van de OD. Ook kun je zien aan welke SD de OD “hangt” en welke acties/activiteiten onder deze OD vallen Een analoog scherm bestaat per SD 2/04/2017 Departement Financiën

21 2/04/2017 Op dit scherm moeten de budgetten personeel worden ingevuld, of aangevuld Is momenteel opgebouwd vanuit de reële bezetting personeel, die werd opgeladen en waaruit werd vertrokken om nieuwe formatie-afspraken te maken. In de toekomst is het normaal gezien enkel deze nieuwe formatie die up-to date zal worden gehouden binnen gent2020. 2/04/2017 Departement Financiën

22 2/04/2017 In dit scherm moeten budgetten G.D. worden ingevuld Voor wat betreft uitgaven is dit per economsiche groep getotaliseerd, voor ontvangsten moest detail als volgt gegeven worden : EG6efro : efro doelstelling2 EG6gsb : grootstedenbeleid EG6 sf : stedenfonds EG6svp : strategische veiligheids- en preventieplan EG6overige : de overige ontvangsten die als gericht worden aanvaard 2/04/2017 Departement Financiën

23 2/04/2017 2/04/2017 Op dit scherm komen de budgetten van de B.D.
In de praktijk werd hier gewerkt met een excel bestand, dat door de dienst fin.plannign werd opgeladen en waar de diensten in gent2020 de koppeling moesten leggen met de activiteiten/acties 2/04/2017 Departement Financiën

24 Schermafbeeldingen rapporteringen
2/04/2017 Schermafbeeldingen rapporteringen 2/04/2017 Departement Financiën

25 2/04/2017 Hier ziet u een voorbeeld van een overzichtsrapport voor 1 activiteit Analoge rapporten kunnen opgeroepen worden voor het totaal van een dienst en totaal van een departement, al dan niet in combinatie met een schepencode 2/04/2017 Departement Financiën

26 2/04/2017 Hier zie u een overzichtsrapport voor alle OD’s van deze bevoegde schepen op het departement bevolking en welzijn. Er werd gekozen voor weergave van de kolommen VGGK en Voorstel (er kunnen telkens 2 kolommen geselecteerd worden). Hier ziet u enkel het eindresultaat (netto : uitgaven – ontvangsten) per onderdeel 2/04/2017 Departement Financiën

27 Projectaanpak Projectteam Belang van samenwerking 2/04/2017 2/04/2017
Op de projectaanpak gaan we niet zeer diep in. Wel wil ik het belang even aantonen van de multidisciplinariteit, door aan te geven wie binnen onze organisatie allemaal betrokken was. 2/04/2017 Departement Financiën

28 Projectteam - samenstelling
2/04/2017 Projectteam - samenstelling Stafdiensten (strategische planning en projectwerking) Departement financiën Dienst Personeelsbeheer Dienst organisatie-ontwikkeling (personeelsformatie, procesmethodologie) Dienst interne communicatie Digipolis 2/04/2017 Departement Financiën

29 Belang van samenwerking
2/04/2017 Is onontbeerlijk, want systemen moeten op elkaar worden afgestemd Eerste keer dat tussen deze diensten zo intensief werd samengewerkt Verschillende invalshoeken moeten verzoend worden Heeft meerwaarde : je denkt aan meer, je creëert draagvlak Heeft resultaat opgeleverd Het is onontbeerlijk om deze diensten samen te zetten, gezien alle systemen op één noemer moeten komen. Zo zijn wij bijvoorbeeld tot de constatatie gekomen, dat de dienstcodes in de verschillende systemen niet één-op-éen zijn. Systemen : Budgettair (dienstcodes die verbonden zijn aan artikel) Analytisch (kostenplaatsgroepen) Personeelsbeheerssysteem (dienstcodes waaraan personeel is gekoppeld) B.v. brandweer : één dienstcode budgettair, 4 dienstcodes in personeelssysteem en 3 dienstcodes analytisch. Door alles in één software aan elkaar te verbinden, is het nodig dat hier afspraken komen. Deze zijn er nu gekomen. Het heeft een meerwaarde om deze diensten te verplichten om samen te werken, als loopt dit niet altijd van een leien dakje. Elke heeft hier immers andere belangen en inzichten (zie ook verder) Het is zeer belangrijk dat al deze diensten met eenzelfde boodschap naar hun netwerken toe gaan ; dat er een “gelijke noemer” is in alle systemen Het is ook door 2/04/2017 Departement Financiën

30 communicatie Communicatie = zeer belangrijk
2/04/2017 communicatie Communicatie = zeer belangrijk Enkele initiatieven in Gent : Kaderforum (departements- en diensthoofden) mbt strategische planning (met motiverende speech burgemeester over de missie) Kaderforum mbt link met budgetten (met motiverende speech van de schepen bevoegd voor financiën) Het is zeer belangrijk om voldoende aandacht te geven aan communicatie. Immers : heel wat nieuwe begrippen, andere aanpak. In Gent werd heel veel aandacht aan besteed. O.a. door de dienst interne communicatie te betrekken bij projectteam, en door een aantal communicatie-initiatieven (waarvan er op de slide een aantal staan) 2/04/2017 Departement Financiën

31 Communicatie-vervolg
2/04/2017 Communicatie-vervolg Netwerken binnen organisatie Coördinatoren financiën Coördinatoren kwaliteit Coördinatoren personeel Themanummer in personeelsblad “moment” over strategische planning Constante helpdesk …. en ‘t was nog niet genoeg 2/04/2017 Departement Financiën

32 Spanningsveld strategie vs. financieel
2/04/2017 Spanningsveld strategie vs. financieel Strategische invalshoek Budget moet vertrekken vanuit te voeren beleid – is geen kwestie van centen alleen Deze boodschap is zeker overgekomen Financiële invalshoek Akkoord met deze boodschap Wel moet beleid/strategie passen binnen financiële mogelijkheden De invalshoek strategie en financiën is heel verschillend. Financiële mensen zijn al sinds jaar en dag bezig met het opmaken van begrotingen, kennen de klappen van de zweep, zijn misschien een beetje sceptisch over alle nieuwlichterij De strategische mensen zijn nieuwer in de stiel – en zeker is het nieuw dat deze mensen zich ook met budgetten gaan bezighouden. Zij durven wel eens denken om “hier alles eens te veranderen en verbeteren” Het is een uitdaging om rekening te houden met beide invalshoeken, en om elkaar te vinden in de “gulden middenweg” : financiële mensen moeten durven veranderen, en een nieuwe uitdaging zien in de link met strategie. Strategische mensen moeten rekening houden met de vereisten van een financieel systeem, en luisteren naar er ervaring die de financiële mensen bezitten. Hierna geef ik enkele van deze spanningsvelden, en de verschillende kijk/bril die opgezet wordt. De lijst is zeker niet limitatief. Als allereerste, ziet u deze slide Voor de invoering van strategische planning en het linken ervan met budget moesten wij als financiële mensen moeite doen om ook niet-financiële mensen bij de budgetopmaak te betrekken. Meestal werd inderdaad budget van vorig jaar overgenomen, en werden een aantal budgetten bijgevoegd voor nieuwe zaken. Door de link met strategische planning, en door het feit dat dus activiteiten en acties, hun link naar de strategische planning, en de kost ervan (benodigde budgetten) in beeld werden gebracht, is er een heel grote betrokkenheid geweest van de hele organisatie en van het management. Dit is ook vanuit financieel oogpunt belangrijk. Wel merken wij dan (als financiëlen) dat er heel veel doelstellingen, acties en activiteiten worden voorgesteld, en dat de optelling van de budgetten voor dit alles ver de financiële mogelijkheden overstijgen. Men moet dan ook bereid zijn om de strategie aan te passen binnen de financiële ruimte ! 2/04/2017 Departement Financiën

33 Spanningsveld Strategische invalshoek
2/04/2017 Strategische invalshoek Budgetten moeten geraamd worden vanuit de strategie. Geen aanwasbegroting Enveloppes moeten gebaseerd zijn op inhoud Financiële invalshoek Aanwasbegroting moet worden vermeden Echter : controle inbouwen om geen zaken te vergeten. Vergelijking met vorige jaren mogelijk maken (0-meting) Strategische mensen zijn heel idealistisch in het aanpakken van een strategische oefening, gekoppeld aan budgetten. Men wil dit “zero-based “ aanpakken zodat het bestaande beleid en de bestaande budgetten compleet in vraag worden gesteld. Vanuit financiële hoek is men hier niet tegen, maar wijst men op de moeilijkheid en gevaren hiervan : er kunnen zaken vergeten worden; om een controle te hebben en fouten te vermijden is het goed om ook het referentiekader van voorheen nog in beeld te hebben (wij hebben gezorgd voor een 0-meting, nl. het budget van het vorige jaar) Ook de politici zien nog graag het vroegere referentiekader terug 2/04/2017 Departement Financiën

34 Spanningsveld Strategische invalshoek
2/04/2017 Strategische invalshoek Loskomen van bestaande structuur en organisatiestructuur Elke actie moet zichtbaar zijn Voldoende detail voor koppeling aan strategie Financiële invalshoek Belang van Relevantie Beheersbaarheid continuïteit Enig pragmatisme inbouwen In Gent hebben we gemerkt dat de strategische oefening er toe leidde dat er heel detaillistische departementale plannen werden opgesteld. Er zijn in totaal meer dan acties en activiteiten. Idealiter wil men ook loskomen van de bestaande organisatiestructuur, o.a. omdat een strategische oefening eigenlijk niet mag voortvloeien uit de bestaande structuur, maar net de ideale structuur moet aangeven. M.a.w. : een stratische oefening zou normaliter heel wat organisatiewijzigingen met zich moeten brengen, omdat precies alles in vraag wordt gesteld. De financiële mensen hebben heel veel moeite met deze aanpak, vooral omdat zij denken aan de praktische toepassing en het volhouden van het systeem. Financiële mensen hechten belang aan Relevantie : opletten dat er geen overdaad aan informatie ontstaat, en dat management en beleid door de massa aan informatie door de bomen het bos niet meer zien. Beheersbaarheid. Een systeem moet onderhouden worden en hierbij moet er aandacht zijn voor de werklast van het onderhoud. Hoe gedetailleerder en ingewikkelder een systeem, hoe moeilijker te onderhouden. Continuïteit. Een structuur (bv een indeling van de stad in activiteiten) moet stevig genoeg zijn, en een het juiste detailniveau hebben, om van jaar tot jaar min of meer constant te houden. Dit is nodig owv de beheersbaarheid, maar ook owv herkenbaarheid, vergelijkbaarheid en inzichtelijkheid. 2/04/2017 Departement Financiën

35 Nog enkele bedenkingen
2/04/2017 Nog enkele bedenkingen Hoe sturen vanuit doelstellingen ? Valkuil om terug te grijpen op de oude vertrouwde methodes Problematiek van te concrete financiële vertaling van een strategie die per definitie eerder lange-termijn gericht is Planlast en vele extra uren Het opbouwen van een systeem waarbij strategische planning gekoppeld wordt aan budgetten is één. Het sturen van budgetbesprekingen vanuit dit systeem is nog een ander paar mouwen. WIj hebben ondervonden dat dit het moeilijkste onderdeel is. Het is zeer moeilijk om toch niet te vervallen in de oude vertrouwde methode. Een ander moeilijk punt is de verplichting om reeds ver vooruit te kijken en alles wat op de planning staat, financieel te vertalen. Dit leidt onvermijdelijk altijd tot de constatatie dat men niet alles kan doen, omdat de financiële middelen niet volstaan. Het is heel moeilijk om voor zo lang vooruit, dan zaken te schrappen uit de strategisch planning owv financiële beperkingen. De normale, gebruikelijke methode is ook dat er meer op het lijstje (bestuursakkoord, beleidsnota) staat dan financierbaar. Dit is ook logisch, gezien een strategie wat ambitieus moet zijn. Anderzijds moet de strategie wel realistisch zijn en kaderen binnen de financiële mogelijkheden. Het evenwicht vinden tussen een strategie die voldoende idealistisch is (en dus per definitie niet financierbaar) maar die toch rekening houdt met de financiële mogelijkheden is een grote uitdaging. Softwaresystemen en werkmethodes moeten hier op aangepast zijn. Zowel politici (zowel beleidsmakers als oppositie) als ambtenaren moeten hiermee nog leren omgaan. De gehele oefening heeft in Gent heel wat uren in beslag genomen. Het zal een uitdaging zijn om in te toekomst de strategische planning te continueren met een haalbare werklast voor alle betrokkenen. 2/04/2017 Departement Financiën

36 5 … en verder ? Invoeren strategische planning = groeiproces
2/04/2017 Invoeren strategische planning = groeiproces Opbouwen methodologie “al doende”, via een stadsbrede proeftuin – “voortschrijdend inzicht” D.i. niet ideaal, maar door snelle invoering decreet bijna onvermijdelijk Momenteel evaluatiefase Bevraging diensten Eigen ondervinding Bevraging politici moet nog gebeuren  bepalen verdere aanpak en evtl bijsturing methodologie Tijdens en na evaluatie fase, samen met analyse uitvoeringsbesluiten : opzet van een definitief systeem, geïntegreerd met alle softwaresystemen (Gent2020, SAP, Cevips) 2/04/2017 Departement Financiën