INNOVATIEROUTINE Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren Dany Jacobs Groningen, 17 september 2010.

Presentatie over: "INNOVATIEROUTINE Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren Dany Jacobs Groningen, 17 september 2010."— Transcript van de presentatie:

1 INNOVATIEROUTINE Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren Dany Jacobs Groningen, 17 september 2010

2 DE KERN  vraag SMS: rol managers bij innovatie?  ons idee: herhaald succes bij innovatie onderzoeken  brede selectie 22 cases  simpele, brede definitie van innovatie

3

4 INNOVATIE iets nieuws (dat gerealiseerd wordt) met (hopelijk) een toegevoegde waarde bijv. ook mode, dagbladen

5 productinnovaties van stijlinnovatie tot nieuwe concepten transactie-innovaties ~ marketing, verkoop ~ instituties procesinnovaties ~ nieuwe organisatievormen (re-engineering, sociotechniek, keteninnovatie) HET BREDE SCALA VAN INNOVATIES  productiviteit  transacties

6 soorten innovatie incrementele product- innovatie nieuwe concepten voor bestaande producten totaal nieuw producten transactie- innovatie proces- innovatie technisch niet- technisch  nieuwe generatie microchips  nieuwe garens  straal- vliegtuig  DVD  fax  video- games  ATM’s  e- business  zonne- energie  CAD-CAM  RFID  nieuwe ontwerpen  nieuwe modes  plattedoos- meubels  roller blades  nieuwe franchise- formule  eerste pretpark  kleding- advies  leasing  buzz marketing  uitzend- werk  matrix- structuur  afslanking  uitbesteding Productinnovatie in een sector leidt mogelijk tot proces- of transactie-innovatie in een andere

7 ‘IETS NIEUWS… MET HOPELIJK TOEGEVOEDE WAARDE…’ IS DAT WEL ‘ECHTE’ INNOVATIE? WAAROM NIET ALLEEN RADICALE INNOVATIE?  99% VAN DE INNOVATIE IS (GELUKKIG) MARGINAAL

8 HOE RADICALER EN MEER OMVATTEND EEN INNOVATIE, HOE GROTER DE BREUK MET HET BESTAANDE WAARDENSYSTEEM DUS HOE GROTER DE ONZEKERHEID EN HET RISICO

9 gadji beri bimba glandridi laula lonnni cadori gadjama gramma berida bimbala glandri galassassa laulitalomini gadji beri bin blassa glassala laula lonni cadorsu sassala bim gadjama tuffm i zimballa binban gligla wowolimai ben beri ban o katalominai rhinozerossola hopsamen laulitalomini hoooo gadjama rhinozerossola hopsamen laulitalomini hoooo gadjama rhinozerossola hopsamen blulu tarullala blaulalla loooo zimzim urullala zimzim urullala zimzim zanzibar zimzalla zam elifantolim brussala buomen brussala bulomen tromtata velo da bang bang affalo purzamai affolo purzamai lengado tor gadjama bimbalo glandridi glassala zingtata pimpalo ögrögöööö viola laxato viola zimbrabim viola uli paluji malooo tuffim im zimbrabim negramai bumbalo negramai bumbalo tuffm i zim gadjama bimbala oo beri gadjama gaga di gadjama affalo pinx gaga di ogaga di ogaga gaga di bumbalo bumbalo gadjamen gaga di bling blong gag blung Hugo Ball, 1917 gadji beri bimba

10 EEN LEUKE PARADOX INNOVATIE MOET ER UITZIEN ALS WAT WE AL KENNEN 1898, Indiana, de eerste hybride auto

11 de ligfiets

12 ‘fuzzy’ benadering van innovatie 00.51.0 electrificatie beperkte stylistische innovatie nieuw automodelnieuwe soort auto’snieuw autoconcept internet  hinderpaal 1: verabsoluteren van innovatie

13 “maak het jezelf niet te moeilijk” de meeste innovatie bouwt voort op iets bekend “maak het jezelf niet te gemakkellijk” af en toe zul je met iets meer vernieuwends moeten komen de ambidextere organisatie

14 ORGANISATIEROUTINES  Organisaties zijn zowel sterk als zwak door hun organisatieroutines  Population Ecology: adaptatie vindt plaats door geboorte en sterfte van organisaties en sectoren (bevolkingen van organisaties)  variatie = starten van nieuwe organisatie  selectie = ‘fitness’ van organisaties in hun omgeving Onze hypothese: sommige organisaties hebben wellicht een innovatieroutine tot stand gebracht

15 INNOVATIEPIJPLIJNEN  MODE  DAGBLADEN  AUTO’S  FARMACEUTICA  FILM, BOEKEN, MUSIEK  TENTOONSTELLINGEN  SOFTWARE

16 variatie (interne) selectie realisatie (externe) selectie, overleven vermenigvuldigen, soortvorming strategische routineimplementatieroutine ambiance, onrust, leercultuur leerroutine t.a.v. doorontwikkeling [DARWINISTISCHE] INNOVATIEROUTINE  hinderpaal 2: leider als Deus ex machina

17 professionele bureaucratie machine- bureaucratie adhocratie = de innovatieve organisatie simpele structuur Mintzbergs basis-organisatievormen (1879/1989) ‘onttovering’ van innovatie [ Mintzbergs favoriet ] eenvoudig complex stabiel dynamisch

18 professionele bureaucratie machine- bureaucratie simpele structuur eenvoudig complex stabiel dynamisch ambidexter: exploratie én exploitatie Mintzbergs basis-organisatievormen (1879/1989) ‘onttovering’ van innovatie adhocratie = de innovatieve organisatie [ Mintzbergs favoriet ] mentale hinderpaal 3: innovatie en routine zijn onverenigbaar

19 NONAKA’S HYPERTEXT ORGANISATION

20 EEN NIEUWE TIENKAMP 1.Helder strategisch profiel met daarin noodzakelijke plaats voor innovatie 2.Maatschappijgerichtheid 3.Klantgerichtheid 4.Ambitie & durf 5.Doorontwikkeling 6.Leren van reële getallen 7.De beste mensen 8.Ambiance, open cultuur 9.Sterke netwerken 10.Focus, commitment

21 INNOVATIETIENKAMP  discipline 1 = innovatie sterk verbonden met strategisch profiel  kerncompetenties  dieptestrategieën  visuele identiteit, handschrift  groeiplatforms maar ook: noodzakelijke variëtiet Niet alle organisatie hoeven even innovatief te zijn

22  discipline 2 = maatschappijgerichtheid  discipline 3 = klantgerichtheid “wees bijziend” “wees verziend” INNOVATIETIENKAMP

23  discipline 4: ambitie en durf (van de Dorpsstraat naar Fifth Avenue en Bund) INNOVATIETIENKAMP

24  discipline 5 = doorontwikkeling (experimenteer en leer) INNOVATIETIENKAMP

25  discipline 6 = leren van reële getallen (die er toe doen, bijv. Balanced Scorecard)  discipline 7 = de beste mensen  discipline 8 = ambiance, open cultuur  discipline 9 = sterke netwerken INNOVATIETIENKAMP

26  discipline 10 = focus, commitment lange adem, maar ook weten op te houden (= helderheid) INNOVATIETIENKAMP

27 professionele bureaucratie machinebureaucratie adhocratie simpele structuur Intervet Effectory Gron. Museum Kunsthal Achmea HEMA MEXX Amsterdam K&H Siemens NL Rabobank Shell Unilever Efteling Ten Cate ASML Kessels Kramer  simpel  omgeving  complex   stabiel  omgeving  dynamisch  Dordrecht Stage Entertainm. DSM Philips Albert Heijn

28 goud zilver brons? successen uit het verleden vormen geen waarborg voor de toekomst

29 1.Helder strategisch profiel met daarin noodzakelijke plaats voor innovatie 2.Maatschappijgerichtheid 3.Klantgerichtheid 4.Ambitie & durf 5.Doorontwikkeling 6.Leren van reële getallen 7.De beste mensen 8.Ambiance, open cultuur 9.Sterke netwerken 10.Focus, commitment INNOVATIETIENKAMP  Dik deze lijst niet verder in!  Concentreer u op wat u nog niet goed genoeg doet!

30 OPMERKINGEN? VRAGEN?