VERBINDING LEIDERSCHAP EN PLANNING EN CONTROL VOOR VERBERTERING STURING KLANTENDAG TNO 16 FEBRUARI 2012 KOLONEL RUUD DIRKZWAGER COMMANDANT LOKKMAR.

Presentatie over: "VERBINDING LEIDERSCHAP EN PLANNING EN CONTROL VOOR VERBERTERING STURING KLANTENDAG TNO 16 FEBRUARI 2012 KOLONEL RUUD DIRKZWAGER COMMANDANT LOKKMAR."— Transcript van de presentatie:

1 VERBINDING LEIDERSCHAP EN PLANNING EN CONTROL VOOR VERBERTERING STURING KLANTENDAG TNO 16 FEBRUARI KOLONEL RUUD DIRKZWAGER COMMANDANT LOKKMAR ROB VAN OMMEN

2 INHOUD PRESENTATIE A WIE ZIJN WE? B WAT WAS ER BIJ ONS AAN DE HAND?
C WAAROM KOZEN WE VOOR HET INK-MANAGEMENTMODEL EN A3- METHODIEK? D WAT HEBBEN WE GEDAAN? E WAT GAAN WE NOG DOEN? Eventuele voettekst

3 ORGANISATIESCHEMA KMAR
Politie-organisatie met een militaire status, waakt over veiligheid van de staat en is overal inzetbaar Missie: wereldwijd inzetbar voor vrede en veilgheid Beheer en Gezag Aantal medewerkers: 6800 Klanten: burgers en militairen Partners: NP, Douane. Opdrachtgevers: V&J, BZK, BuZa Eventuele voettekst

4 BuZa BZK Defensie KMar V&J FIN Beveiliging ambassades AAS Reders
BESTUURLIJKE POSITIE GEZAG EN BEHEER Beveiliging ambassades FIN BuZa AAS Reders Douane CMH Vredesmissies BPOL BFP CDS BZK Defensie NCTb Korpsen & KLPD OM VP OPCO’s Beveiliging luchtvaart Bijstand Militaire politiedienst Strafrechtelijke handhaving ZHP AIVD KMar Beveiliging ! IND Burgemeester V&J DT&V Openbare Orde Vreemdelingenwet Eventuele voettekst Eventuele voettekst 4

5 FOCUS DRIEDIMENSIONALE BRIL OM MISSIE, VISIE EN SUCCESBEPALENDE FACTOREN SCHERPER IN BEELD TE KRIJGEN DIEDIMENSIES ZIJN: 1. WAAROM? 2. WAT? EN 3. HOE? KOERS BEPALEN EN WIJZIGEN! MINDER PAPIER EN MEER EFFECT! OPERATIE IS LEIDEND PLANNING EN CONTROL IS HIERBIJ ONDERSTEUNEND! Vuistdikke jaarplannen in de kast. Jaarplannen gemaakt voor het naasthogere niveau Beperkt rendement van de plannenmakerij Speeltje van de controler: alles meetbaar maken; nadruk op verantwoording. Wie zijn onze klanten (stakeholdersanalyse) Beperkte interactieve en participatieve benadering Gebrek aan relevante managementinformatie. Eventuele voettekst

6 OP ZOEK NAAR EEN PASSEND ANTWOORD
Hoe krijgen we meer focus? Hoe creëren we meer interne betrokkenheid bij verbeteringen in de organisatie? Hoe krijgen we meer sturing? Hoe houden we het eenvoudig? Hoe komen we tot één managementagenda? Hoe blijven we in gesprek over het wat en hoe? Eventuele voettekst

7 SUCCESVOLLE ORGANISATIES
Kenmerken van succesvolle veranderende organisatie Bij het invoeren van de A3 methodiek wordt heel duidelijk een aantal principes in de organisatie ingevoerd, waardoor deze beter in staat is te veranderen en zich te ontwikkelen: De managementprincipes voor een succesvol veranderende organisatie. Richting Duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Centraal hierbij staan de strategie en ingezette routes. Consistentie (‘verticaal’) Consistentie is vooral de doorvertaling – via de verticale managementlagen – van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. Neem als voorbeeld de beveiligingsvisie van een district. Een handige toets is of de nagestreefde visie is terug te lezen in de succesbepalende factoren en bijbehorende prestatie-indicatoren in bijvoorbeeld de teams binnen de brigades. Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje. Samenhang (‘horizontaal’) Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Bij samenhang draait het om de congruentie van de verschillende kenmerken van een organisatie. Het doorbreken van grenzen tussen brigades, districten en staf CKMar staat centraal bij samenhang. Het managementconcept Procesmanagement is daaraan verbonden. Feedback Feedback verwijst naar het lerend vermogen en communicerend vermogen van organisaties. Dit raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als feedback permanent plaatsvindt binnen de organisatie via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie.

8 A3 en soft-control Eventuele voettekst
LEIDERSCHAP ONTMOET PLANNING EN CONTROL (PDCA) Door de hard controls van de PDCA-cyclus te combineren met de soft controls van de IMWR wordt er invulling gegeven aan de zachte kant van de A3-methodiek. Aan de hand van de A3 gesprekken wordt de IMWR toegepast. Door versterking van commitment en de vertrouwensrelatie wordt het bereiken van efecten verder gewaarborgd. Om het A3-managementgesprek te faciliteren is een leidraad ontwikkeld. Voor gespreksondersteuning worden trainingen ontwikkeld en aangeboden. Inspireren Wat is de gemeenschappelijke inspiratiebron van de leden van de organisatie? Wat is de bijdrage die de organisatie levert aan haar maatschappelijke omgeving (bestaansreden)? Waar zit de unieke kracht van de organisatie? Welke waarden hanteert de organisatie? Mobiliseren Hoe kunnen we medewerkers van de organisatie enthousiast maken om mee te doe? Hoe kunnen we ketenpartners actief betrekken? Waarderen Wat zijn bezien vanuit de bestaansreden de dingen die er echt toe doen? Hoe monitoren we of we onze bestaansreden waarmaken? Hoe geven we invulling aan de balans tussen richting geven en ruimte laten? Reflecteren Hoe kunnen we voldoende tijd nemen voor reflectie? Hoe kunnen we leermogelijkheden beter benutten? Uit welke voorbeelden blijkt dat er ruimte is voor experimenteren? Eventuele voettekst

9 A3-METHODIEK DRAAIT OM……
De kracht ligt in de eenvoud en intregraliteit: het boeken van resulaat, organiseren van dit resultaat en hiervan leren. Vervlechting leiderschap en sturen als een sociaal proces: de mensen erbij betrekken Mens en zachte aspecten staan centraal (soft control) Leider inspireert, gaatvoor, prikkelt en daagt uit. (A3 is geen bedrijfskundig trucje) (Virusverspreiding A3!) Eventuele voettekst

10 A3-JAARPLAN KMAR Een succesbepalende factor (SBF) is dat wat de organisatie succesvol maakt in de ogen van de verschillende belanghebbenden. Een SBF is daarmee bepalend voor de continuïteit van de organisatie. De SBF’n dienen uitdrukking te geven wat de toegevoegde waarde is van de organisatie en bruikbaar zijn als een check om aanbod van werk te wegen De missie en visie uit de ontwikkelagenda zijn hierbij leidend. De SBF’n dienen te worden vertaald in prestatie-indicatoren (PI), die worden opgenomen in de resultaatgebieden in het A3 JP. Hoe minder SBF’n en PI’n, des te groter de focus en hoe groter de kan dat het A3 JP volledig wordt gerealiseerd. SBF’n dienen herken baar te zijn en de medewerkers te inspireren en te bewegen, hetgeen tot bezieling en identificatie met de organisatie zal leiden. Gestreefd wordt naar maximaal zeven SBF’n. Een prestatie-indicator (PI) verwoordt op meetbare wijze hoe een SBF tot stand komt. Een PI dient realistisch en eenduidig te zijn gedefinieerd, zodat vergelijking mogelijk is. Een PI dient zonder norm te worden geformuleerd. Een PI geeft aan wat gemeten dient te worden, niet hoeveel. Voor de benoemde PI’n dienen de te behalen normen en acties te worden gedefinieerd die nodig zijn om de gewenste resultaten te behalen. Een PI kan vier verschillende aspecten van een prestatie meten: - Kwaliteit (eigenschappen); - Kwantiteit (hoeveelheid); - Tijd; - Offers. In de resultaatgebieden zijn de inspanningen opgenomen, die zijn uitgedrukt in PI’n. De PI’n zijn niet richting gevend, wel de gerelateerde doelstellingen. De geplande inspanningen zijn kort en bondig als acties in de organisatiegebieden beschreven. Deze kunnen verder SMART worden uitgewerkt in een onderlegger. (Wie, wannneer et cetera) Verbeteren en vernieuwen Eventuele voettekst

11 Beleidsplan KMar 2010: we gaan in 2008 INK invoeren
START INK Beleidsplan KMar 2010: we gaan in 2008 INK invoeren Discussie: Managementmodel? Kwaliteitsmodel? Sturingsmodel? Ordeningsmodel? Gekozen voor Sturingsmodel. Dus A3! Voorbereidingen gestart Eind 2008: echt aan de slag 2006 CKMar: ervaring bij de Politie; INK binnen defensie besmet Commitment en draagvlak met name bij de decentrale eenheden Sponsors op centraal niveau Pilots 2008 Projectorganisatie Masterplanning Bewustwording Opleiding Project Bottom up Laat alle bloemen bloeien Integreren met bestaande planning & control-cyclus Het gaat om leiderschap in Planning en Control Sturen en beheer Integratie en verticale en horizontale afstemming Aan de voorkant komen Eventuele voettekst

12 PROJECT Voortdurende verbetering Lerende organisatie Oorspronkelijk:
positiebepaling en verbeterplan Zelfevaluatie Audits PDCA-cyclus Nu ook: A3-jaarplan A3-managementgesprek/A3-dialoog Inspireren-mobiliseren-waarderen-reflecteren (IMWR) A3-digitaal (KOS) A3-JAARPLAN A3-FORMAAT MISSIE, VISIE, SUCCESBEPALENDE FACTOREN ORGANISATIE EN RESULTAATGBIEDEN ONDERLEGGERS A3-MANAGEMENTGESPREK/A3-DIALOOG VERTICALE MANAGEMENTDIALOOG O.B.V A3-JAARPLAN GEZAMELIJKE DIALOOG IN HET MT BILAT: ONTVANKELIKHEID, BESCHIKBAARHEID EN VEILIGHEID EN OOK COMPETENTIE, INTEGRITEIT EN OPENHEID A3-DIGITAAL ACTUELE MANAGEMENTINFORMATIE MISKMAR IMWR Inspireren Wat is de gemeenschappelijke inspiratiebron van de leden van de organisatie? Wat is de bijdrage die de organisatie levert aan haar maatschappelijke omgeving (bestaansreden)? Waar zit de unieke kracht van de organisatie? Welke waarden hanteert de organisatie? Mobiliseren Hoe kunnen we medewerkers van de organisatie enthousiast maken om mee te doe? Hoe kunnen we ketenpartners actief betrekken? Waarderen Wat zijn bezien vanuit de bestaansreden de dingen die er echt toe doen? Hoe monitoren we of we onze bestaansreden waarmaken? Hoe geven we invulling aan de balans tussen richting geven en ruimte laten? Reflecteren Hoe kunnen we voldoende tijd nemen voor reflectie? Hoe kunnen we leermogelijkheden beter benutten? Uit welke voorbeelden blijkt dat er ruimte is voor experimenteren? Eventuele voettekst

13 WAT IS ER BEREIKT? Gemeenschappelijke taal
Bewust beschouwen van de zaken in samenhang A3-jaarplannen en A3-dialogen Positiebepaling, zelfevaluatie, collegiale audit en verbeterplannen Strategische briefing (KOS) Opleidingen en pool auditors en facilitators Intranetsite, brochures, CD ROM en publicaties Evaluatieonderzoek Effecten implementatie A3-methodiek Leidinggevenden doen wat ze hebben afgesproken en vastgelegd (Comply or explain!) Rolacceptatie, rolneming (vertrouwen) en rolvastheid Eventuele voettekst

14 WAAR ZIJN WE TEGENAAN GELOPEN?
Integratie met bestaande planning & controlcyclus was niet eenvoudig Inpassen binnen kaders van de defensiebrede cyclus Externe verantwoording versus interne sturing Managementgesprekken en dialoog Het is een instrument voor het lijnmanagement Proces, doel en gewenste effecten Sociale sturing binnen en door de lijn Stop zetten project: bezuinigingen; niet afgemaakte PDCA-cyclus INK Commitment en draagvlak Gezaaid en nu verder oogsten Eventuele voettekst

15 AMBITIES INK EN A3 METHODIEK 2012 EN VERDER
Integrale toepassing INK-managementmodel Koppeling met BPB-cyclus en aansluiting nieuwe BBD A3-jaarplan 2013 interactief opstellen door MT KMar KMar-brede positiebepaling door MT KMar (Risico-analyse) als basis voor de decentrale A3 jaarplannen Quikcscan als mogelijk alternatief voor positiebepaling A3-managementgesprekken en sturing als sociaal proces Eventuele voettekst

16 VAN ……… NAAR! Eventuele voettekst