Flexibel én betrokken HRM-netwerk grote bedrijven Eindpresentatie, oktober 2013 1.

Presentatie over: "Flexibel én betrokken HRM-netwerk grote bedrijven Eindpresentatie, oktober 2013 1."— Transcript van de presentatie:

1 Flexibel én betrokken HRM-netwerk grote bedrijven Eindpresentatie, oktober 2013 1

2 http://www.youtube.com/watch?v=JiTo13fPKVk http://www.youtube.com/watch?v=lM3SRG7D21Y&featu re=endscreen&NR=1 2 Introductie: Wat is betrokkenheid niet?

3 DE OPDRACHT VAN KPN 3

4 De opdracht van KPN gaat over flexibiliteit en betrokkenheid Wat kan je als bedrijf doen om de betrokkenheid van de flexibele schil te vergroten? 4

5 ONZE UITWERKING 5

6 Uitwerking 1.Inleiding 2.Waarom inhuur 3.Vergroten van betrokkenheid flexibele schil 4.Best practices 5.Conclusies 6.Vragen 6

7 1. INLEIDING 7

8 Een flexibele schil is tijdelijk… Externe medewerkers die zowel op kortstondige als op meer structurele werkzaamheden worden ingezet voor bedrijven en organisaties Alle medewerkers die werkzaamheden voor bedrijven en organisaties uitvoeren, maar geen vast contract hebben 8

9 …en heeft veel verschijningsvormen Contract voor bepaalde tijd Payrol-contract Detacheringscontract Uitzendcontract Projectcontract ZZP-contract Oproepcontract Stage-/afstudeercontract Werkzaamheden die door een outsourcing-partner worden uitgevoerd Etc. 9

10 Hoe meet je betrokkenheid? Betrokkenheid Opleiding Werving Selectie Introductie/ welkom Contractsvorm Leidinggeven Aard van het werk Verantwoordelijkheid Ziekteverzuim Functioneren/ productiviteit Beloning Collega’s/werksfeer Nieuwe werken/Flexibiliteit Aandacht/ begeleiding Verloop Communicatie Persoonlijke ontwikkeling 10

11 Betrokkenheid kent diverse dimensies Je kunt betrokken zijn bij een opdracht (taken, verantwoordelijkheden) Je kunt betrokken zijn bij je leidinggevende als persoon Je kunt betrokken zijn bij een afdeling Je kunt betrokken zijn bij een onderdeel van een organisatie Je kunt betrokken zijn bij de organisatie Etc. 11

12 Betrokkenheid rendeert of frustreert Ervaring leert dat hogere betrokkenheid positieve invloed heeft op: Kwaliteit van werk Retentie Innovatief vermogen Klanttevredenheid Rendement uit opleidingen Maar ook andersom: Verloopkosten Ziekteverzuim 12

13 Extreme voorbeelden van betrokkenheid Voorbeeld 1: Te sterke betrokkenheid kan leiden tot burn- out. Bij een ICT organisatie zet men daarom een haptonoom in. Doel: coachen om net niét burn-out te worden maar wel sterk betrokken te blijven. Voorbeeld 2: In Japan is rituele zelfpijniging een traditie onder de Yakuza als ze hun commandant teleurstellen. Om hun excuses aan te bieden voor hun gemaakte fout en betrokkenheid te tonen, snijden ze zelf met een mes het bovenste deel van hun pink af en bieden dat aan hun meerdere aan. Wanneer ze nog een keer een fout maken, moeten ze dit bekopen met hun leven. 13

14 2. WAAROM INHUUR 14

15 Waarom kiezen organisaties voor een flexibele schil? Flexibel opvangen van pieken en dalen in aanbod van werk (het zgn. op- en afschalen) De aard van het werk (b.v. sterk repeterend van karakter, weinig afwisseling) Perspectief dat levensfase van het werk en/of organisatie beperkt is Weinig continuïteit in aanbod van werk Hoog verzuim bij vast personeel Weinig doorgroei / doorstroom mogelijkheden Arbeidskosten renderen bij inzet van flexibele schil Instroom van nieuwe populatie Snellere exit mogelijk (b.v. bij onvoldoende functioneren en verzuim) 15 Wendbaarheid van een organisatie neemt toe met een flexibele schil

16 Keuze voor inhuur volgt idealiter uit strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning (SPP) is de vertaalslag van personele behoefte, kwantitatief en kwalitatief SPP volgt uit organisatie doelstelling en strategie en moet de vraag van de business beantwoorden Uit een SPP volgt de toekomstige behoefte aan arbeid Deze behoefte vertaalt zich onder meer in de verhouding tussen vast en flex en het type inhuur 16 Hoe wendbaar wil je zijn als organisatie? Past de wijze van inzet van arbeid bij wat je als organisatie wilt bereiken?

17 Wendbaar zijn is niet eenvoudig, flexibilisering staat nooit stil Aandacht van vakbonden en media voor (uitwassen) flexwerk Complexe regelgeving rondom inhuur (zoals aanbestedingsregels, Flexwet, ARBO regelgeving) Waadi: vast en flex kruipt wat naar elkaar toe (openstelling van vacatures voor flex, gelijke betaling vanaf 2015) Flexibele pool betekent per definitie veel mutaties in in-door-uitstroom En de roep om vaste contracten: “waarom op uitzendbasis als het structureel werk betreft”? 17

18 Praten over betrokkenheid van flex begint eigenlijk bij vast Vanuit een organisatie-perspectief: Wat doet een bedrijf om medewerkers die een vast dienstverband hebben, betrokken te krijgen en te houden? Wat kan daarvan worden geleerd voor diegenen die geen vast dienstverband hebben? Wat is de impact van een strikte scheiding in arbeidsvoorwaarden tussen vast en flex? Is de organisatie zich bewust van mogelijke impact van keuzes die worden gemaakt? Bijvoorbeeld geef je wel of geen kerstpakket, met wie voer je wel of niet een functioneringsgesprek, benader je werknemers verschillend? 18

19 Waar heeft de flexkracht behoefte aan? Arbeidsmarkt Hoe is het aanbod van flexkrachten in de desbetreffende regio, hoe gewild is een profiel dat je als organisatie uitzet, bij andere werkgevers? Werkinhoud Hoe aantrekkelijk is het geboden flexwerk? Zekerheid Wat biedt de werkgever of inlener aan zekerheden rondom de duur van de inzet? Ontwikkeling Welke ontwikkelingsmogelijkheden zijn er? Beloning Wat verdient een flexkracht t.o.v. concurrerende werkgevers of t.o.v. de vaste krachten? 19 Wat maakt dat iemand bij je wil werken als flexkracht? Drijfveren zijn legio en niet uniform.

20 3. VERGROTEN BETROKKENHEID FLEXIBELE SCHIL 20

21 Flexibele schil is niet één pot nat Drijfveren van flexwerkers zijn legio en niet uniform Flexwerkers zelf zijn ook niet homogeen 21 Hoe kan je verschillende doelgroepen en de veelheid aan drijfveren tastbaar maken?

22 Model Motivaction Wij hebben gekozen voor een model van Motivaction om de relatie tussen drijfveren en doelgroepen te specificeren en te verbinden aan bestaande HR-instrumenten Zie bijgevoegde presentatie: Worklocus - inzicht in drijfveren van medewerkers 22

23 Model Drijfveren De doelgroepen koppelen we aan een aantal voor medewerkers belangrijke drijfveren Vervolgens “plussen en minnen” wij de combinatie van doelgroep en drijfveer Zie bijgevoegde documenten: uitwerking model drijfveren 23 → Dit levert inzicht aan welke knoppen je als werkgever en/of inlener kan draaien om betrokkenheid te vergroten

24 Drijfveren -> Doelgroepen BeloningContract- vormen Persoonlijke ontwikkeling LeadershipWerkinhoud Carrière – gerichten ++0 ++ Onafhankelijke creatieven +- ++-+ Werkers om te leven ++ -+- Maatschappij- bewuste ontplooiers 00++0 Loyalen+++-++ 24 Samenvatting model

25 4. BEST PRACTISES 25

26 26 Zie bijgevoegde documenten: best practices betrokkenheid

27 5. CONCLUSIES 27

28 Onze conclusies Er zijn geen hapklare antwoorden op de vraag: hoe vergroot ik betrokkenheid van een flexibele schil? Betrokkenheid kan je meten met verschillende HR-instrumenten, maar de vraag die erachter zit - waarom ben jij betrokken - laat zich moeilijker vangen De behoefte van een organisatie (zie bv. SPP) is bepalend voor de inzet van het soort flexibele schil en het type werknemer Er zijn “knoppen” waaraan je als organisatie kan draaien om uiteindelijk betrokkenheid te vergroten. Deze is afhankelijk van het werknemerstype (zie bv. Worklocus). 28 Het verhogen van betrokkenheid vereist vooraf meer inzicht in persoonlijke drijfveren van (flex)medewerkers

29 6. VRAGEN 29

30 Voor vragen kan je terecht bij: chantal.bakkes@nl.g4s.com edward.overzee.gallas@nl.abnamro.com marlies-van-der.velde@ahold.com mitchell.van.koert@achmea.nl evelyn.borst@ahold.com petra.halleen@daftrucks.com hh.nagel@belastingdienst.nl 30