Ondernemen in turbulente tijden Voorbij het managen van krimp Prof. dr. Jan Adriaanse

Mijn achtergrond Hoogleraar turnaround management aan de Universiteit Leiden Onderzoeksprogramma “Turnarounds and Insolvency Law: a business research perspective” Focus: Early warning systems en Corporate rescue culture www.fiscaaleconomisch.leidenuniv.nl Oprichter en mede-eigenaar Turnaround PowerHouse® te Rotterdam Denktank voor proactieve verandering en turnaround management Wij helpen bedrijven met tegenslag, maar juist ook gezonde ondernemingen die in een snel veranderende wereld succesvol willen blijven We werken voor DGA’s, familiebedrijven, multinationals, franchiseketens en non-profits Klanten: (o.a.) Ford, Calvin Klein, FloraHolland, Free Record Shop, MEE Nederland, ZHZ Transitie Jeugdzorg www.turnaroundpowerhouse.com Medeoprichter van Vliegeniers® Ondersteuning bij formulering en uitvoering groeiplannen voor het MKB In 4 weken voor een vaste prijs met “niet-tevreden-geld-terug-garantie”

Thematische inhoud Waarom komen bedrijven en bedrijfstakken eigenlijk in turbulentie terecht? Assumptiecrisis, winstcrisis, liquiditeitscrisis: wat zijn uw assumpties? Strategisch ondernemerschap ‘na de krimp’: op zoek naar blauwe oceanen…

Waarom komen bedrijven en bedrijfstakken eigenlijk in turbulentie terecht? [Op basis van “organizational failure” literatuur en lopend onderzoek Universiteit Leiden 2005-2013] 5 elementen Marketing & Strategie Houding ten opzichte van de markt Management Kwaliteit en functioneren Informatie MIS & sturing financiële informatie Efficiëntie Operationele knelpunten en kostenstructuur Economie Externe druk door rivalen, klanten, technologie Grafische industrie, boekhandels, electronica-retail, schoenen-, woon- en modewinkels, notariaat, makelaardij, bouwsector, logistiek… etc. 4 4

Rode draad sectoren die in turbulentie verkeren… Overcapaciteit Commodity goederen en diensten: niemand heeft daadwerkelijk ‘unique selling point’ Extreme prijsconcurrentie (omdat iedereen hetzelfde doet) Verouderde distributiemodellen Concurrentie uit andere (vaak onverwachte) hoek (‘game changers’) Weinig samenwerking (netwerken) tussen bestaande spelers (‘wantrouwen’) Onvoldoende inspelen op veranderende vraag Te weinig oog voor technologie, innovatie en mega-trends (PEST) Te veel vasthouden aan traditie en vaste aannames (‘zo doen we dat nu eenmaal’) Politiek krakeel in brancheorganisaties en vooral wijzen naar anderen (‘schuldigen’) Neiging om met korte termijn oplossingen te komen Faillissementen en consolidatie (‘pac man’ en ‘dog eat dog’) Hoop (tegen beter weten in) dat de markt wel weer aantrekt… Hoe is het in uw bedrijfstak? Herkenbaar?

Hoe verleidelijk het ook is om naar de concurrentie of klant te wijzen: 91% organisaties door eigen toedoen in crisis… Pech 1% 8% Externe factoren buiten invloed management 52% Interne problemen door gemis management ‘’control” 24% Balans tussen externe en interne faalfactoren 15% Interne factoren die door externe factoren aangewakkerd worden Source: Association of Insolvency and Restructuring Advisors/USA www.aira.org Source: Association of Insolvency and Restructuring Advisors/USA 6

Ondernemers grijpen gemiddeld 16 maanden te laat in… Voorbeelden assumptiecrisis Sterk gevoel van onoverwinnelijkheid bij management Ambitieuze groeistrategie icm ontoereikende management informatie Onderschatting nieuwe concurrenten en risico’s Vaste (normatieve) aannames over de markt (Langzaam) krimpende markt niet willen/kunnen zien Negeren van veranderende c.q. werkelijke klantbehoeften Gezonde onderneming Assumptie crisis 29% Winst crisis 54% Liquiditeits crisis 17% Failliet Oorzaak Gevolg (nieuwe) groei en succes ontstaat pas wanneer de assumptiecrisis is opgelost… 7

Assumptie-test voor uw onderneming? Wat zijn disruptive trends die van invloed zijn op uw bedrijfstak? Hoe is het krachtenveld van uw organisatie vandaag? En hoe ziet uw wereld er in 2020 uit…? Waar zitten barrières (vastgeroeste assumpties) in denken bij uzelf en uw MT? (“Wat kan ik me echt niet voorstellen dat gaat gebeuren met onze bedrijfstak…?”) 8

Disruptive trends Globalisering Technologisering Commodisering The Mobile Wave (smartphones en tablets) Big Data Social disruption (new codes, ideologies, myths) The power of branding (b-to-c en b-to-b) Mini-nationals fighting multi-nationals

De echte vraag is: gaan we de stoelen en tafels recht zetten op het dek van de Titanic, of gaan we op zoek naar een blauwe oceaan?

Blue Ocean Strategy… ofwel, hoe creëren we groei in tijden van turbulentie en krimp?

Een eenvoudig principe… Verlaag kosten Blue Ocean Verhoog je waarde propositie door op andere (verkoop) argumenten, accenten en activiteiten te focussen dan je concurrenten

Zoeken naar een blauwe oceaan… ofwel: hoe doe je dat? Verminder Wat gaan we beduidend minder doen dan de bedrijfstak? Creëer Wat gaan we aanbieden dat de bedrijfstak nooit heeft aangeboden? Elimineer Met welke activiteiten die voor de bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn houden we op? Nieuwe waarde propositie Vermeerder Wat gaan we beduidend meer doen dan de bedrijfstak? 13

Verminder Creëer Elimineer Vermeerder Wat gaan we beduidend minder doen dan de bedrijfstak? Creëer Wat gaan we aanbieden dat de bedrijfstak nooit heeft aangeboden? Elimineer Met welke activiteiten die voor de bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn houden we op? Nieuwe waarde curve Vermeerder Wat gaan we beduidend meer doen dan de bedrijfstak? 14

Ik daag u uit een blauwe oceaan voor uw onderneming te zoeken…

Hoe lossen we het op?

Regus Rotterdam Brainpark Lichtenauerlaan 102-120 3062 ME Rotterdam The Netherlands tel +31 (0) 10 204 56 70 fax +31 (0) 10 204 55 55 jan.adriaanse@turnaroundpowerhouse.com www.turnaroundpowerhouse.com 17

Interview met prof. dr. Jan Adriaanse over moedig leiderschap in turbulente tijden Klik: http://www.turnaroundpowerhouse.nl/sprekers/