Businessmodellen Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, De cover van een zeearend als cover is symbolisch. Een zeearend is een predator – en in onze ogen een wonder van focus. Het lijkt een efficiënte ‘machine’, in zijn hele bouw en gedrag gericht op de jacht. Niets lijkt overbodig. Alles lijkt functioneel ten dienste van zijn doel, het verschalken van prooien. In een breder perspectief ligt het wat genuanceerder. Een zeearend is een specialist. Als ‘businessmodel’ is hij bijzonder goed in één markt, in één wijze van opereren. Daarmee is zijn aanpassingsvermogen ook beperkt. Als de ecologische (economische) omstandigheden sterk veranderen in zijn nadeel, kan hij (als soort) niet gemakkelijk omschakelen. Vergelijk dat met generalisten als een kraai. Dat zijn allrounders. Die zijn veel minder sterk in niches (er zijn altijd betere nichespelers), maar ze kunnen gemakkelijker omschakelen. Ze hebben als het ware meer competenties. Als groep zijn de vogels een ‘spin off’ van de dinosauriërs. In zekere zin kun je vogels dus zien als een bedrijfsmodel die de grote uitstervingsgolf van de dinosauriërs hebben overleefd. Overigens waren de dino’s een zeer succesvolle groep. Ze hebben de aarde honderden miljoenen jaren gedomineerd. Maar toen de omstandigheden dramatisch veranderden aan het einde van het Krijt (ca 70 miljoen jaar geleden), konden ze het niet meer bolwerken. Behalve één groep dinosauriërs, de vogels. En zij werden weer succesvol in de nieuwe ecologische (economische) ordening.
Architectuurlaag als verbindende schakel Een businessmodel geeft de structuur en de structuurelementen waarmee de organisatie haar resultaten denkt te behalen weer. Het businessmodel operationaliseert de bedrijfsstrategie en omvat daarmee eveneens de verbindende architectuurlaag tussen de bedrijfsstrategie en de bedrijfsorganisatie. Deze definitie is veelomvattend en theoretisch. Kort samengevat: de samenhangende structuur achter de strategische en operationele componenten waarmee een organisatie haar geld verdient. De architectuurlaag is de verbindende laag tussen de strategische visie en de organisatie van de bedrijfsorganisatie. Het structureert en verbindt dus de strategie met de uitvoering. We benoemen dat als een architectuur. Hier worden de strategische keuzen en de marktgerichte componenten vertaald naar de organisatie van mensen, middelen en structuur, met extra aandacht voor het verdienmodel. Het zal duidelijk zijn dat er voortdurend tweerichtingsverkeer is tussen de strategische positiebepaling en de architectuurlaag enerzijds en tussen deze architectuurlaag en de bedrijfsorganisatie anderzijds. Er zijn voortdurend strategische en organisatorische vragen te beantwoorden en keuzes te maken. Het is geen top-downbenadering, maar een iteratief proces. De keuzes die in het kader van het businessmodel worden gemaakt, beïnvloeden de strategische en organisatorische mogelijkheden. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Strategische positionering De relatie tussen visie, missie, strategie en de bedrijfsorganisatie Er is vaak verwarring rondom de begrippen visie, missie en strategie. Of, laten we het zo zeggen, er zijn verschillende en soms uitgesproken meningen die niet altijd met elkaar stroken. In wezen is het simpel en zit het besloten in de definities van de woorden. De ‘visionair’ heeft een visie en ziet voor zich hoe de wereld eruit gaat zien. Een persoon met een missie, een ‘missionaris’, heeft zich een taak, een opdracht gesteld. Hij heeft een doel dat hij wil bereiken en een strategie, een manier om dat doel te bereiken. Er is natuurlijk een logische samenhang tussen deze begrippen. We vatten de uitkomst samen in het begrip strategische positionering, de positie die de organisatie in de markt wil innemen. Elke onderneming kijkt naar haar externe omgeving en probeert zich vervolgens een beeld te vormen van de toekomst van haar bedrijfstak. Dat beeld van de buitenwereld, de visie, is de basis voor alle keuzes die de ondernemer gaat maken. In eerste instantie draait het dus in elke organisatie om een visie op de toekomst van de eigen sector, de industrietak, de maatschappelijke toekomst. De missie is de conclusie uit de visie. Waar wil je met je bedrijf eindigen? Welk deel van ‘de’ (welke) markt wil je hebben en welke uitstraling wil je hebben? Kortom, welke positie wil je innemen? Een strategie is voor de lange en middellange termijn. Het staat voor de wijze waarop een onderneming de gewenste positie denkt te bereiken. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Buinessmodel in context van de (krachten op een) bedrijfstak en de macro-omgeving Niet ieder bedrijf beschikt over een uniek businessmodel. Binnen een specifieke bedrijfstak overheersen veelal een of enkele businessmodellen. Weliswaar is geen bedrijf hetzelfde, maar als het om wezenlijke verschillen in strategie en bedrijfsorganisatie gaat, zijn de verschillen – als ze er al zijn – vaak veel moeilijker te herkennen. Elke bedrijfstak opereert binnen een maatschappelijk krachtenveld, de macro-omgeving. In ons geval is dat de Europese en meer specifiek de Nederlandse samenleving, met haar organisatie van markten, normen, waarden en regelgeving. Aangezien de macro-omgeving in een land vaak geldt voor álle bedrijfstakken, tekenen we de macro-omgeving gemakshalve als een samenhangend geheel, waarbinnen tientallen bedrijfstakken opereren. Binnen een specifieke bedrijfstak opereren vervolgens weer tientallen tot honderden (en soms duizenden) bedrijven. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Clusters van businessmodeltypen Er bestaan clusters van businessmodellen. Die clusters zijn niet vastomlijnd. Er is dan ook geen universele of absolute indeling te maken. Wel is duidelijk dat de variatie binnen een categorie veel kleiner is dan de variatie tussen categorieën. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Clusters van businessmodeltypen In elke bedrijfstak/industriestructuur zijn een of enkele (hoofden sub)typen van businessmodellen te onderscheiden zijn. Bij elk type hebben we een (typerend) voorbeeldbedrijf benoemd als operationeel model. Natuurlijk kent elk individueel bedrijf zijn eigen invulling van een businessmodel(sub)type. Dat is onvermijdelijk; een bedrijf is immers geen model, maar een organisatie van ‘vlees en bloed’. Niet alleen binnen een bedrijfstak zien we dus verschillende businessmodellen, zelfs binnen één bedrijf kunnen tegelijkertijd meerdere businessmodellen worden gehanteerd. Als een bedrijf zich op een aantal markten begeeft, dus meerdere product-marktcombinaties kent met ieder hun eigen specifieke aanpak, kan er binnen één bedrijf sprake zijn van meerdere businessmodellen. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Clusters van businessmodeltypen Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Architectuurlaag als verbindende schakel Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Clusters van componenten in een businessmodel Het businessmodel omvat alle drie de lagen: de bedrijfsstrategie, de bedrijfsorganisatie en de verbindende architectonische tussenlaag. Binnen deze 3 lagen kennen we een aantal verbonden hoofdgroepen, elk weer onder te verdelen in verschillende componenten. Verbinding 1: van kernstrategie naar propositie Verbinding 2: propositie en klanteninterface Verbinding 3: de organisatie van het waardenetwerk achter de klanteninterface Verbinding 4 en 5: de operationele organisatie als deel in het waardenetwerk Verbinding 6: van competenties en begrenzing naar kernstrategie Samenhang en versterkers: Behalve de componenten in de drie bedrijfslagen zijn er nog enkele aspecten die ondersteunend en versterkend werken over de volle breedte. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Beschrijving van clusters in een businessmodel Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Businessmodel Clusters en componenten in hun onderlinge samenhang Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Businessmodel Beschrijving van de clusters en componenten Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Businessmodel Beschrijving van de clusters en componenten Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Voorbeelden van modellen Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Verdienmodellen Directe transactie Alle directe aankopen Abonnementen-systeem Tijdschriften, telefoonmaatschap- pijen, kranten, lidmaatschappen Abonnementen zijn er in vele soorten en maten, van goederen (krant), services (museumkaart, verzekering) en lidmaatschappen (WNF). Met een vaste of basisprijs, al dan niet met toeslagen. Verbruiksmodel Water, gas Gebaseerd op verrekening gemeten gebruik – in tegenstelling tot abonnementensysteem. Lokaasmodel (razor and blade, vendor lock-in) Scheermesjes, mobiele telefoons, printers, Playstation, software updates Gebruikers lokken met extreem goedkoop instapmodel met relatief hoge toeslagprijs voor (later) noodzakelijke aanvullende onderdelen in gebruik. Ook gebruikt bij lock out (ITunes versus MP3). Instapmodel / Freemium (in webomgeving) (Free & Premium) Skype Product of dienst waar een goede basis zeer goedkoop of gratis is, maar de aantrekkelijke upgrades of (zwaardere versies met) extra diensten wel geld kosten. Koppelverkoop (bait & hook); verwant aan lokaasmodel. Vaak illegaal. In afgezwakte vorm: tijdschriftensets / leesportefeuille Via koppeling aan populair product afnemers ‘dwingen’ tot gelijktijdige aanschaf tweede, minder populair product. Service / na verkoop Autobranche Product zelf tegen lage of kostprijs. Winst uit financiering van aankoop of het verlenen van onderhouds- en reparatiediensten. Advertentiemodel Google Ads, zoekmachines Banners of kleine links bij websites die veel en/of zeer gespecialiseerde bezoekers trekken op basis van inhoud (content) en/of een service. Verdienmodellen: plaatsingskosten (of beloning bij sponsoring) tot prijs-per-klik, al dan niet bij opbod.. Makelaar / Schakelaar (brokerage model), waaronder veilingen Huizenmakelaar, Christie, PayPal, eBay / Marktplaats, Beurs / Jaarbeurs, 2e hands boeken bij Amazon, Expedia Makelaars brengen verkopers en kopers samen, en faciliteren de transacties, bijv veiling (fysiek en/of online), transactiebemiddelaars, beurzen, zoek-‘agent’, impresario, modellenbureau. Vooral lonend wanneer zoek/vind- en ruilkosten relatief hoog zijn. Er zijn allerlei beloningsystemen (verdienmodellen). Marktinformatiemakelaars Nielsen, Doubleclick, Vergelijk.nl, --- Geld verdienen met de levering van data aan organisaties over het web-, zoek- en aankoopgedrag van internetgebruikers. Bijvoorbeeld via directe verkoop van data, via assistentie bij marktinzichten marktonderzoek . Yield Management Vliegtuigindustrie, hotels, autoverhuur De prijs van een dienst is variabel en wordt continue aangepast naar gelang variatie in vraag en beschikbaar aanbod van een tijdelijk beschikbaar goed. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Distributiemodellen Bricks and mortar Alle winkels en groothandels (Makro, Superunie) Het aloude systeem van de winkel en markt, waar producten uitgestald zijn en aangeboden worden in directe transacties. Clicks Wehkamp, Bol.com, iTunes Groot- en detailhandel, de directe verkoop van goederen en diensten via het web. Verdienmodellen via vaste prijzen of opbod. Clicks and bricks AH-Albert, Borders, Paradigit Model waarbij traditionele winkelverkoop (of catalogus) ondersteund wordt door internet verkoop. Mix kan sterk verschillen. Tupperwareparty model Tupperware, cosmetica, lingerie, keukengereedschap Verkoopmethode/distributiekanaal waarbij huisfeestjes gecombineerd worden met een verkoopdemonstratie. Beloning percentage over verkoop. Eliminatie tussenhandel Vliegreizen, muziekdragers, verzekeringen Kostenreductie door het elimineren van intermediairs in verkoopkanaal. Kent een opleving door internet / digitalisering en de daardoor ontstane prijstransparantie. Producent-naar-markt model Dell, veel software De producent omzeilt de tussenhandel en verkoopt en/of verhuurt direct via het web – naast eventuele verkoop via de traditionele winkels. Franchise Bij vele ketenbedrijven Een succesvol bedrijf staat anderen toe in zijn naam te handelen tegen een vergoeding. Kan ook ontstaan door fusie / bundelen inkoop. Partnermodel Amazon, winkels van Natuurmonumenten en WNF Vooral een webmodel, waarbij andere organisaties ook als verkoopkanaal optreden tegen een percentage van de opbrengst. Dat kan via winkels en via software widgets (en is dan een verdergaande versie van de banner, shop in shop!) Multiplier Luxe merken, technologische of softwarecomponenten, Disney Zo veel mogelijk hergebruik van dienst, product, karakter, merk voor een range van andere producten en/of diensten. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Cocreatie modellen Gebruikersmodellen Klantprobleem oplossingmodel Veel ICT-oplossingen Zwaar investeren in het oplossen van problemen en het bouwen van maatwerkoplossingen die diep verweven raken in bedrijfsproces van klanten. Resulterend in sterke klantbinding en vendor lock-in. Mass customization (“Kameleon”) Dell, Nike (eigen schoenontwerp) Op ICT gebaseerd mass customization model; combinatie van personalisatie en efficiency. Goedkoop en toch maatwerk. Vaak met sterk CRM / klantinformatie aspect. Op transacties gebaseerd. Open source model Linux Het basispakket is gratis, maar eventuele aanpassingen kosten geld. Door suggestie ‘vendor lock in’ tegen te gaan wordt instap aantrekkelijk. Vooral in de zakelijke markt. Nauw verwant met Freemium model. Innovator Sommige open source communities Op ICT gebaseerd co-creatiemodel waarbij producent(en) en afnemers samen ideeën inbrengen en/of eindproduct realiseren en opbrengsten delen. User-generated content Wikipedia, reviews bij Bol.com Vrijwilligers dragen bij aan opbouw van product of dienst. In dit op ICT gebaseerde sociale netwerkmodel, is de organisatie faciliterend en volgend. Low-cost carrier EasyJet, RyanAir Vliegmaatschappij met een reisaanbod geheel gericht op lage kosten/prijzen, tegen ‘inruil’ van alle mogelijke traditionele extra’s. Gebruikersmodellen Massa-effect- of standaardenmodel Telefoon, Skype, Word Een dienst (met product), niet of slecht uitwisselbaar, die gebaseerd is op de hoeveelheid gebruikers. Of: investeren in realisatie van een standaard. hoe meer gebruikers, des te beter bruikbaar. Gemeenschapsmodel (Foyer) Veel sociale netwerk websites zoals Flickr, InkedIn, LibraryThing Op ICT gebaseerd sociaal netwerkmodel. Organisatie niet leidend, maar faciliterend en volgend. Vrijwilligers dragen bij aan opbouw van product of dienst. Verdienste vaak niet direct in product zelf, maar in aanpassingen / implementatie van onderdelen of premium services. Google-model Google Een platform bieden door het leveren van webservices aan tussenpersonen, volledige transparantie naar afnemers en maximale betrokkenheid van vrijwillige contribuanten. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Hulpmiddelen bij de analyse Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Modellen in boek Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Modellen in boek - vervolg Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Product-marktafbakening (Abell) Met de drie dimensies van Abell wordt in een driedimensionale ruimte beschreven wat de organisatie wel en niet doet. De gehele ruimte wordt omschreven als het domein en de afbakening daarin door de organisatie (wat ze wel doet) als de scope. De drie assen zijn: Afnemersdimensie (x-as): welke klanten worden bediend? De wievraag toont wat de klantgroepen zijn. Functiedimensie (y-as): in welke behoeften van afnemersgroepen wordt voorzien? De wat- vraag geeft inzicht in de klantbehoeften. Technologiedimensie (z-as): welke middelen en oplossingen zet de organisatie in om in behoeften van afnemers te voorzien? Deze hoevraag toont het onderscheidend vermogen van de organisatie. Het maken van een Abell-model dwingt je de markt van de organisatie scherp te definiëren. Heb je het Abell-model goed in kaart gebracht, dan weet je welk deel van de ‘ruimte’ (de marktruimte) de organisatie invult en welk deel niet. Belangrijk voor de indeling van afnemersgroepen in herkenbare segmenten is dat de onderscheiden segmenten duidelijk verschillen ten opzichte van elkaar (heterogeen), maar dat groepen binnen het segment duidelijk overeenkomen (homogeen). Bron: Abell, Managing with Dual Strategies, 1993 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Basis voor differentiatie Een van de belangrijkste vragen – zo niet de belangrijkste – is hoe de organisatie zich onderscheidt (als organisatie, in de typologie van producten of diensten) van de concurrenten binnen de bedrijfstak. Als deze vraag in een of twee korte zinnen te beantwoorden valt, heb je waarschijnlijk een helder punt te pakken. Ries en Trout: ‘Alles draait om het verwerven van een breinpositie bij de klant.’ Bron: Ries & Trout, Positioning, 2001 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Waardepropositie en klantvoordelen De waardepropositie beschrijft vooral de (meer)waarde van het aanbod aan producten en diensten – en ten opzichte van de concurrenten – vanuit het perspectief van de onderneming. Dit is wat je te bieden hebt. Daarbij gaat het om veel meer dan alleen functionele voordelen. We switchen daarvoor naar het perspectief van de klant en kijken naar de klantvoordelen. Vanuit de klant is de vraag: wat biedt het mij? We komen hier steeds meer op het terrein van merken en merkenbeleid. De positioneringsdiamant helpt bij de positionering door een aantal componenten uit het businessmodel naast elkaar te plaatsen en te vergelijken met concurrenten. Bron: Mandour & Bekkers, Een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, 2010 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Dimensies van waarde Een product of dienst wordt zelden nog alleen op functionele aspecten beoordeeld. Er zijn nadrukkelijk ook economische en emotionele (sociale en psychologische) waarden mee verbonden. Sawhney geeft de dimensies van waarde – functioneel, economisch en emotioneel – grafisch weer in een driehoek. Het helpt de positionering verder uit te werken in een waardepropositie. Een evenwichtige waardepropositie is opgebouwd uit een pakket van functionele, economische en emotionele waarden. Het is een totaalpakket dat als totaal en/of op onderdelen de beoogde klanten aantrekt. Bron: Mohanir Sawney, 2001 (in Mandour & Bekkers 2010) Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Positioneringsgrafieken In positioneringsgrafieken worden de posities van de eigen producten ten opzichte van die van de concurrerende producten geplaatst. Er kan worden gevarieerd op verschillende eigenschappen. Dat kunnen concrete producteigenschappen zijn. Het kunnen ook minder concrete zaken zijn. De uitkomst kan je inzicht geven in ‘vrije ruimte’ en/of hoe je je product het best kunt aanscherpen en daarmee een andere of duidelijkere positie kunt proberen te claimen. De verschillen worden door organisaties vaak flink overschat. Het is dus zaak de positionering vooral ook te bezien vanuit het perspectief van de afnemers. Bron tweede grafiek: Erasmus Universiteit/SRM, 2006 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Vijfkrachtenmodel (Porter) Het vijfkrachtenmodel van Porter Om de huidige ontwikkelingen in de bedrijfstak systematisch te ordenen, gebruiken we het vijfkrachtenmodel van Porter. Het is oorspronkelijk bedoeld om de structurele rentabiliteit/winstgevendheid van een bedrijfstak in kaart te brengen. We gebruiken het hier anders, namelijk om de positie van (potentiële) ontwikkelingen binnen de bedrijfstak op een rij te zetten. De vijf krachten zijn: Bedreiging van toetreders. Bedreiging van substituten. Het gevaar van omzetverlies door de opkomst van andere producten of diensten die dezelfde functie of behoefte vervullen. Onderhandelingskracht van de afnemers. Onderhandelingskracht van de leveranciers. Concurrentie-intensiteit Bron: Porter, Competetive Advantage, 1985 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Componenten in het vijfkrachtenmodel Bron : Erasmus Universiteit/SRM, 2006 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Waardedisciplinemodel (Treacy & Wiersema) Het model van Treacy en Wiersema is in zekere zin een verdieping van Porters ideeën over strategieën om niet stuck in the middle te geraken. Het onderscheidt drie klantwaarden: operationele excellentie of kostenleiderschap (de beste totaalwaarde), Productleiderschap (de beste zijn) en klantpartner of klantintimiteit (maatwerk). Een organisatie dient scherpe keuzen te maken en een van deze waardestrategieën te kiezen en daarin te excelleren, zonder de andere assen te verwaarlozen. Het idee achter de waardediscipline is gebaseerd op verschillende typen klanten en klantbehoeftes. Bron: Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995/97 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Waardedisciplinemodel (Treacy & Wiersema) Bron: Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995/97 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Waardedisciplinemodel (Treacy & Wiersema) Bron: Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995/97 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Klantrelaties Bron: Wiersema, The New Market Leaders, 2001 Er zijn verschillende typologieën van klanten en klantrelaties in omloop. Een typologie moet aansluiten bij de gekozen segmentering van de potentiële groep afnemers en vormt een startpunt voor een inventarisatie. Het model van Wiersema is een vorm van differentiatie van de afnemers. In dat opzicht is het een aanvulling op de indeling van Abell. Wiersema maakt een helder onderscheid in wat klanten zoeken (zekerheid versus verandering) en in de mate waarin ze daarbij graag worden geholpen (onafhankelijk versus open voor hulp). Peelen schetst de manier waarop klanten naar de organisatie kijken en zich gedragen. Bron: Peelen, Customer Relation Management, 2006 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Klantrelaties In diensten komen de relaties nog veel sterker naar voren. De Vries, Van Helsdingen en Kasper proberen daarin onderscheidende kenmerken te benoemen die moeten leiden tot een goede structurering in verschillende typen van dienstverlening die meer of minder gemakkelijk kunnen leiden tot een binding Deze interactieve samenwerking van producent en consument bij de productie van de dienst wordt prosumerschap genoemd. Hoe meer de onderlinge samenwerking van belang is voor het eindresultaat, en hoe meer de mens een rol speelt in de dienstverlening, hoe belangrijker het wordt om te investeren in de relatie. Bron: De Vries, Van Helsdingen & Kasper, Dienstenmarketing management, 2001 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Verdienmodellen Waarvoor krijgt een organisatie betaald? Die vraag moet de essentie van een verdienmodel boven tafel krijgen. Het meest gangbare basismodel is de transactie. Dat is een directe uitruil van geld voor een dienst of product. Bron: naar Jarvis, Wat zou Google doen, 2009 / Anderson, Free, 2009 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Verdienmodellen Een afgeleide vorm is de betaling voor een geleverde dienst bij een andere transactie (nummer 2 in figuur). In dergelijke gevallen is er nog steeds sprake van een rechtstreekse transactie; er wordt een dienst geleverd in ruil voor geld (nummer 1). De situatie verandert als er zijpaden worden bewandeld waarmee indirect wordt verdiend aan de transactie via een andere organisatie (nummer 3). Bron: naar Jarvis, Wat zou Google doen, 2009 / Anderson, Free, 2009 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Verdienmodellen Bron: naar Jarvis, Wat zou Google doen, 2009 / Anderson, Free, 2009 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Verdienmodellen Bron: Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Waardeketen (Porter) Waar het vooral om gaat, is te begrijpen hoe de workflow in elkaar steekt, waar in de configuratie van activiteiten waarde wordt toegevoegd, waar mogelijke competitieve voordelen zitten. Hét model voor dergelijke analyses is de waardeketen van Porter. De waardeketen moet de stappen in de keten beschrijven, waarin wordt aangegeven waar (en welke) waarde wordt toegevoegd. De essentie van de waardeketen van Porter is dat je de hele organisatie bekijkt en ziet waar al dan niet waarde wordt gecreëerd in de keten en waar unieke, vaak informele – en dus moeilijk te kopiëren – verbindingen zijn tussen mensen en werkprocessen. In die verbindingen zitten vaak competitieve voordelen. Daarbij is een wezenlijk inzicht dat een competitief voordeel alleen wordt gegenereerd binnen het kader van de hele organisatie en niet door individuele sterkten (of zwakten) op zichzelf. Bron: Porter, Competetive Advantage, 1985 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Typering bedrijfsprocessen De wijze waarop de waardeketen van een organisatie is opgebouwd heeft ook te maken met de strategische oriëntatie van de organisatie en met het karakter van de waardecreatie. Ofwel: hoe je je bedrijfsprocessen organiseert hangt sterk af van je marktbenadering. Zegveld en Den Hartigh hebben dat uitgewerkt voor een drietal strategische oriëntaties en vertaald naar de inrichting van bedrijfsprocessen. Door je eigen organisatie te typeren binnen een van de door hen gedefinieerde drie kolommen, kun je een aantal karakteristieken wegen. Bron: Zegveld & den Hartigh, De winst van productiviteit, 2007 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Workflow Een organisatie hort een goed inzicht te hebben in haar strategisch belangrijke (werk)processen. Bron: Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Activiteitenschema (Porter) Door het uittekenen van het activiteitensysteem van een bedrijf, kun je uitvogelen of en hoe de verschillende activiteiten de strategische thema’s ondersteunen. Daar waar de waardeketen vooral gaat over de toevoeging van waarde – en daarmee ook de efficiëntie van de inzet van mensen en middelen – is het invullen van een activiteitensysteem een hulpmiddel om de consistentie van de activiteiten in kaart te brengen. Doet het bedrijf wat het moet doen? De eerste stap is het bepalen van de strategische thema’s. Daarvoor is een analyse van de bedrijfsstrategie nodig. Uit de strategische positionering komt een aantal logische, vanzelfsprekende thema’s naar voren. Vervolgens worden de activiteiten gekoppeld. In hoeverre draagt de uitvoering van een activiteit bij aan het thema? In hoeverre zijn de activiteiten consistent en ondersteunen, versterken of zelfs optimaliseren ze de thema’s? Bron: Porter, What is Strategy?, 1996 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
7S model (McKinsey) & Organisatietypologieën (Mintzberg) De cultuur van de organisatie. Een organisatie die aan haar businessmodel sleutelt, grijpt vaak in op de fundamenten. Daarbij is de flexibiliteit van de groep essentieel. Het is een factor die van belang is bij de inschatting van de ondernemingsgrenzen, bij het vermogen tot aanpassing van de activiteiten en strategische bronnen aan eventuele veranderingen. Hoe moeten we een cultuur dan duiden? Er is veel literatuur over organisaties en werkculturen. Er zijn ook wat modellen rondom het werken in teams. Voor een globale indeling naar type organisaties zijn er twee modellen die nog steeds de toon zetten: Mintzbergs organisatietypologieën en het 7S-model van McKinsey, dat de afstemming van ‘zachte’ en ‘harde’ elementen in kaart helpt te brengen. Strategie, structuur en systemen zijn de zogenoemde ‘harde’, ofwel objectieve en concrete, factoren. De andere zijn de ‘zachte’ factoren en kunnen slechts ‘traag’ worden beïnvloed. De combinatie van beide modellen vormt de onderlegger bij de inventarisatie van een organisatiecultuur. Bron: 7S model McKinsey, - uit Mulders 75 managementmodellen, 2007 Bron: Mintzberg, - uit Mulders 75 managementmodellen, 2007 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
7S model (McKinsey) & Organisatietypologieën (Mintzberg) Bron : Erasmus Universiteit/SRM, 2006 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Concurrentieanalyse Het herkennen van competenties, strategische kernprocessen en strategische voordelen is gemakkelijker bedacht dan gedaan. Er is geen inzichtelijk inventarisatiemodel voorhanden. Wat wel kan, is de veelbelovende competenties en processen benoemen en deze afzetten tegen wat je weet van de concurrenten en van goede voorbeelden in andere bedrijfstakken. Dat is een begin. Bron : Erasmus Universiteit/SRM, 2006 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
VRIO-model (Value, Rarity, Imitability, Organization; Barney) Het VRIO-model van Barney helpt te bepalen of de organisatie haar hulpbronnen en competenties goed benut. VRIO staat voor value, rareness, imitability en organization. Het gaat er om een aantal hulpbronnen en competenties op een rij te zetten en deze vervolgens te ‘scoren’ op de waarde voor de organisatie – en te bezien of deze maximaal worden benut. Daarbij geldt ook de ‘kopieerfactor’. Als een competentie of hulpbron gemakkelijk kan worden gekopieerd door de concurrentie, heeft de organisatie slechts tijdelijk een competitief voordeel. Competenties die moeilijker te kopiëren zijn, leveren een langduriger voordeel op. Voor een goed beeld is het overigens zaak om ook de directe concurrenten op deze manier in kaart te brengen. Bron: Barney, Gaining and Sustaining Competetive Advantage, 1996 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Sleutelen aan je businessmodel Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Vanuit een uitgangspunt consequenties doorlopen In het dagelijks leven zijn er vaak ideeën over (veranderingen in) specifieke componenten in de organisatie. De start is daarom vanuit een concreet idee als uitgangspunt van werken: de paardensprongmethode. Wat gebeurt er als één onderdeel van het businessmodel verandert? Welke gevolgen heeft dit voor de andere bouwstenen? Hoe pak je het aan als je je gedachten wilt scherpen aan een nieuw businessmodel? Of een aantal opties naast elkaar wilt leggen? Kortom, hoe pak je het aan als je wilt gaan sleutelen in een bestaand businessmodel? Vaak is er één startpunt, één idee. Van daaruit worden andere componenten bekeken. Het doel is om voor elke component te bepalen of deze verandert, en zo ja, hoe. Je springt als het ware van bouwsteen naar bouwsteen (de paardensprong). Er wordt vaak gestart vanuit de waardepropositie en de klantvoordelen. Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Vanuit een uitgangspunt consequenties doorlopen Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Vanuit een uitgangspunt consequenties doorlopen Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Vanuit een uitgangspunt consequenties doorlopen Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Vanuit een uitgangspunt consequenties doorlopen Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010
Aanpassingen beschrijven Een schema voor het ordenen van analyses en gewenste veranderingen. Bron: Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010 Businessmodellen, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers, Van Duuren Management, 2010