Inleiding op projectmanagement

Presentatie over: "Inleiding op projectmanagement"— Transcript van de presentatie:

1 Inleiding op projectmanagement
TBEPRJ50 College 2 Inleiding op projectmanagement Presentatie titel Rotterdam, 00 januari 2007

2 OPZET MODULE TBEPRJ50 Hoor en werkcolleges projectmanagement
Voldoende resultaat Pi-project + 2 reflectie verslagen Tentamen TBEPRJ50 en optioneel IPMA D en/of PRINCE II examen Wat zijn de verschillen tussen PRINCE2 en IPMA? Het grootste verschil is dat PRINCE2 een projectmanagement methode is en IPMA de competenties van een projectmanager vastlegt. Daarnaast is er een verschil in examinering. PRINCE2 betreft louter een theoretische toets. Vanaf IPMA C niveau vindt ook een 360 graden feedback en interview op basis van een projectrapport plaats.

3 Facultatief behalen van projectmanagement certificaten
PRINCEII Foundation distance-learning traject kosten €290. incl. BTW, leermiddelen en examen examendatum 21 juni 2011, Tijdstip16:00 uur Locatie: Hogeschool Rotterdam, Academieplein aanmelden bij IPMA-D kosten €255 excl. BTW examendatum 7 juni 2011 Tijdstip: NNB Locatie: Hogeschool Rotterdam aanmelden bij o.v.m. examen IPMA-D Lees ook aandachtig de modulehandleiding!

4 Programma bijeenkomst week 2
Introductie Inleiding op Projectmanagement [cntd.] Tentamen IPMA D Intervisie opdracht ‘start van een project’

5 Inleiding op projectmanagement
Projectorganisatie …bestaat uit een tijdelijke managementomgeving, waarbij meerdere disciplines uit verschillende functionele eenheden betrokken zijn voor de realisatie van het project. Projectorganisatie heeft vier lagen: Bedrijfs- of Programma Management De Stuurgroep (directie van het project) De Project Manager (dagelijkse aansturing van het project) De Team managers (team management en product delivery) Bedrijfs- of Programma Management Verantwoordelijk voor: het vaststellen van de bedrijfsstrategieën het project mandaat de onderlinge afstemming tussen de verschillende projecten Het realiseren van de baten en uiteindelijke bedrijfsdoelstellingen Benoemd de opdrachtgever, projectmanager en de samenstelling van de stuurgroep De Stuurgroep Is het beslisorgaan van het project Wordt door het bedrijfsmanagement of programma management aangewezen Bestaat uit: de Opdrachtgever: Is voorzitter van de stuurgroep en eigenaar van de Business case, hierin wordt hij ondersteunt door de Senior gebruiker en Senior User Senior gebruiker: Vertegenwoordigd de belangen van de gebruiker. Verantwoordelijk dat de specificaties met bijbehorende acceptatie-en kwaliteitscriteria volledig en eenduidig worden opgesteld en dat het product voldoet voor gebruik Linkin pin naar (het management van) de gebruikers en de inzet van mensen en middelen vanuit de gebruikers vb UAT’s Verantwoordelijk voor het goedkeuren van Wijzigingsvoorstellen vanuit de gebruikersoptiek Deze rol kan door meerdere personen worden vervuld binnen de Stuurgroep Senior leverancier: tbd De Project Manager: Team Manager: Project Borging: Project Support: PMO Een portfolio is….? Een programma is….?

6 Inleiding op projectmanagement
Positionering program management Portfolio Management Delivering Strategy Continuous high-level management of strategic programmes, projects and other activities Programme Management Delivering Outcomes and Benefits Framework for formal management of multi-stranded business or IT-driven change. Provides assurance and visibility for senior management Project Management Delivering Outputs Clearly defined end product Large or complex projects may resemble programmes Change Management Embedding Change Focused on people aspects Not a formal management framework Not hard and fast rules – in real life the distinctions may be blurred.

7 Inleiding op projectmanagement
Programmes vs Projects – so similar Startup Initiation Manage Stages Close Manage Product Delivery Manage Stage Boundaries PRINCE2 Brief PID Products Outputs, Outcomes, Benefits Identify Define Manage Tranches Close Deliver Capability Realise Benefits MSP Brief Programme Definition

8 Inleiding op projectmanagement
Programma’s & projecten Programme management does not replace the need for competent project direction & management Programme management does: Provide an umbrella under which projects are co-ordinated Integrate projects so that they can deliver an outcome that is greater than the sum of the parts Provide a framework for alignment and adjustment that will ensure the dossier of projects maintain a focus on the programme objectives Projects are initiated, executed and closed during the programme lifecycle

9 Inleiding op projectmanagement
Programmes vs Projects Project Management Programme Management An intense and focused activity that is concerned with delivering predetermined outputs Is best suited to closely bounded and scoped deliverables that can be relatively well defined Realises benefits following the end of the project, after implementation of the project’s outputs A broadly spread activity concerned with delivering business change objectives and achieving outcomes, realising a wider set of benefits than the individual projects could realise in isolation Suited to activities with complex and changing inter- relationships in a wider, more dynamic and uncertain environment Realises benefits both during and after conclusion of the programme, having put in place mechanisms for measuring the improvements in business performance Suited to managing benefits realisation and ensuring a smooth and risk-reduced transition into a new business operation Able to maintain ‘business as usual’ in areas affected by the change whilst managing the transition to new operations Usually continues until the organisation has achieved the required outcomes (a programme may of course be stopped earlier if it is no longer valid)

10 Inleiding op projectmanagement
Project/Program/Portfolio Management Office (P3MO) PMO op 3 niveaus. Bron: Gartner

11 Inleiding op projectmanagement
Level 1: PMO&project management Basis ondersteuning voor de deelprojecten. Informatiebeheer en administratie centraal ondersteund. PMO volledig binnen het project. De onderstaande zes componenten van het PMO Servicemodel vormen de basis voor het inrichten van een effectief en efficiënt Project Management Office. Hierbij draait het om het definiëren en implementeren van end-to-end projectmanagementprocessen. Communicatie Planning & Control Configuratiemanagement Risicomanagement Wijzigingsbeheer Kwaliteit 

12 Inleiding op projectmanagement
Level 2: PMO&program management Sturen richting projectmanagement Een program management office zal veelal een sturende rol uitoefenen richting de projecten binnen het betreffende programma: implementatie uniforme processen, tools, methodes etc. Centrale bewaking projectmanagement Een program management office zal veelal de samenhang tussen projecten bewaken en de voortgang rapporteren aan de programmamanager: integrale planning, risico’s, communicatieplan etc. Voorwaarde voor de implementatie van een program management office is dat de organisatie klaar is om gestandaardiseerd de projectorganisatie in te richten.

13 Inleiding op projectmanagement
Level 3: PMO&portfoliomanagement In organisaties heerst vaak geen ‘common language’: voordat een organisatie een goede strategie kan volgen, dient het gehele managementteam van de organisatie te begrijpen en in te zien hoe elk proces en elk project gerelateerd moet worden aan de organisatiedoelen. Serieuze organisatieknelpunten bevinden zich vaak niet binnen één functionele unit (project). Vertaalslag richting een portfolio management office: een portfolio management office is in staat om de strategie te vertalen naar operationele projecten. Op dit niveau zal de PMO’er monitoren op business benefits en ondersteuning bieden bij het maken van beslissingen welke bijdragen aan de realisatie van de het bedrijfsstrategie. Assessment van portfolio in relatie tot strategische doelstellingen (benefits tracking); Vertaling van corporate strategie naar operationele portfolio’s; Bepalen of de juiste combinatie van resources wordt gebruikt; Veiligstellen van de juiste collectie van projecten om strategische doelen te bereiken.

14 Inleiding op projectmanagement
Projectstart en projectfasering Opdrachtgever / stuurgroep Project-beslissing Beslispunt Faseovergang + (evt) beslispunt Faseovergang + (evt) beslispunt Oplevering Project-aanvraag Project-opdracht Beslis-document Project- voorbereiding Project- inrichting Project- fase Project- fase Project- fase projectinrichting uitvoering project-voorbereiding project

15 Inleiding op projectmanagement
Fasen: beslispunten en werkverdeling Project Uitvoeringsfase(n) Project- inrichting Project- voorbereiding * Mijlpalen Project-aanvraag Project-opdracht Beslis-document Projectbeslissing (1e beslispunt) Beslispunt projectinrichting Faseovergang + (evt.) beslispunt Oplevering Werkpakketten

16 Inleiding op projectmanagement
Faseringsvorm: watervalmethode Projectvoorbereiding Projectinrichting Ontwerp Voorbereiding realisatie Realisatie Implementatie

17 Inleiding op projectmanagement
Faseringsvorm: subprojecten Projectvoorbereiding Projectinrichting Implementatie Subproject ontwerp voorbereiding realisatie Projectvoorbereiding Projectinrichting Ontwerp Voorbereiding Realisatie Implementatie

18 Inleiding op projectmanagement
Faseringsvorm: versiefasering Project Gebruik versie 1 Versie 1 Versie 2 Versie 3 Gebruik versie 2 Gebruik versie 3

19 Inleiding op projectmanagement Business Case & Eisen en doelen
Waar zit de business case? Waarom is er elke keer het no go/go moment?

20 Inleiding op projectmanagement Controlevragen
U bent opdrachtgever voor een project dat naar schatting € 200 miljoen gaat kosten. We zitten in de voorbereiding. Het projectplan omvat vier fasen die ongeveer even omvangrijk zijn. Wat moet u tot u beschikking hebben om met de eerste fase te kunnen starten? A de afweging van te verwachten kosten, baten en risico's van het hele project B een nauwkeurig plan voor de uitvoering van de eerste fase C een plan van uitvoering voor het hele project Welke van de onderstaande beweringen over de relatie tussen de project- en de lijnorganisatie wat betreft de resultaten van het project is of zijn juist? 1 Op strategisch niveau is het portfolio de link tussen een project en de lijnorganisatie. 2 Op tactisch niveau is de business case de link tussen een project en de lijnorganisatie. A alleen 1 B alleen 2 C zowel 1 als 2 Waardoor wordt elke fase van een project, dat wordt afgerond, gekenmerkt? A besluitvorming B evaluatie C voortgangsrapportage

21

22 Programma bijeenkomst week 2
Introductie Inleiding op Projectmanagement [cntd.] Tentamen IPMA D Intervisie opdracht ‘start van een project’

23 Programma bijeenkomst week 2
Introductie Inleiding op Projectmanagement [cntd.] Tentamen IPMA D Intervisie opdracht ‘start van een project’