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學習目標 1. 討論供應鏈的目標，並且解釋供應鏈決策對於企　業成功的影響。 2. 確認供應鏈三個關鍵的決策階段，並且解釋每個階段的重要性。 3. 描述供應鏈的週期及推／拉的觀念。 4. 分類一家公司之供應鏈宏觀流程。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.1 什麼是供應鏈？ 供應鏈(supply chain)包含滿足客戶要求過程中涉入的所有成員，無論是直接或間接的部分。 供應鏈不只包括製造商和供應商，同時也包括配送商、批發商、零售商和客戶本身。 在每一個組織內，供應鏈包括所有接收與滿足客戶需求所需涉入的功能（包括新產品開發、行銷、生產、配銷、財務和客戶服務等）。 例如：圖1-1清潔劑供應鏈。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.1 什麼是供應鏈？（續） Notes: Supply chain involves everybody, from the customer all the way to the last supplier. Key flows in the supply chain are - information, product, and cash. It is through these flows that a supply chain fills a customer order. The management of these flows is key to the success or failure of a firm. Give Dell & Compaq example, Amazon & Borders example to bring out the fact that all supply chain interaction is through these flows. © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.1 什麼是供應鏈？（續） 顧客是供應鏈中一個整體的部分。 包含產品的運作過程，從供應商到製造商、配送商、零售商再到客戶間的轉移。 其資訊、資金及產品的流動是雙向的。 供應網(Supply Network/Supply Web)或許可以更精確刻劃出大部分供應鏈的結構。 典型供應鏈可以包括許多不同的階段： (1)顧客；(2)零售商；(3)批發商／配送商；(4)製造商；(5)零組件／原物料供應商。 一個供應鏈中不需呈現典型供應鏈的所有階段。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.1 什麼是供應鏈？（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.2 供應鏈的目標 使整體產生價值最大化。 供應鏈產生的價值（也就是供應鏈盈餘(supply chain surplus)），是最後的產品對顧客的價值和供應鏈花費的努力以滿足顧客要求間的差異。 價值和供應鏈獲利能力(supply chain profitability)有很大的關係，即來自客戶的收入和供應鏈的過程開銷之間的差額。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.2 供應鏈的目標（續） 例如：一名顧客付了60美元在Best Buy購買無線分享器，此即代表供應鏈的收入。 Best Buy和其他階段的供應鏈花費支出包含傳達資訊、生產零組件、儲藏、運輸和資金流移轉等。 顧客所付的60美元和所有支出總額的差距代表供應鏈獲利能力。 供應鏈獲利能力是所有供應鏈階段的利潤總和。 成功的供應鏈應該以供應鏈的獲利能力衡量，而不是以個別階段的獲利能力。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.2 供應鏈的目標（續） 供應鏈的收益來源就是顧客。 供應鏈的成本：供應鏈中所有資訊、產品或資金流等交流。 供應鏈管理(supply chain management)包含供應鏈中各階段間各流的管理，以求取最大獲利性。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.3 供應鏈決策的重要性 供應鏈流（產品、資訊和資金）的設計與管理和供應鏈的成功間存在著緊密的關係。 規劃及運作決策在公司的成功和失敗上扮演一個重要的角色。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.4 供應鏈的決策階段 1. 供應鏈策略或設計 決定供應鏈的未來架構及每階段應完成的程序。 策略性供應鏈決策。 生產和倉儲設施的位址及產能。 製造或不同地點儲存的產品。 採用的運輸模式。 使用資訊系統型式。 供應鏈設計必須支援策略目標。 供應鏈設計決策屬於長期性多年的事件，且花費甚巨，必須考慮多年後預期市場情況的不確定性。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.4 供應鏈的決策階段（續） 2.供應鏈規劃： 定義一連串運作政策以因應短期內的運作。 在策略階段決定的供應鏈架構被固定。 以市場需求未來一年的預測作為規劃階段的開始。 在此階段，企業應決定如何架構未來幾年的供應鏈。 規劃包含的決策： 供應商供貨給市場的決策。 製造的外包。 所應遵循的庫存政策。 市場促銷的時點和規模。 在規劃階段，企業必須考量包含需求、交換率，以及在這時間水平上的競爭力等不確定性。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.4 供應鏈的決策階段（續） 3. 供應鏈運作： 此階段的時間範圍是每週的或每天的。 針對個別顧客作決策。 在運作水準上，供應鏈的結構是被認為固定的，而且規劃政策已經很明確了。 供應鏈運作的目標是用最可行的方法執行運作政策 分派個別客戶訂單至存貨或生產單位、決定履行訂單的日期、安排倉儲的檢貨車、分配訂單特別的運送形式並出貨、建立卡車的運送排程，以及開出補貨訂單。 因為運作決策是短期性的決策，通常需求的資訊有較少的不確定性。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀 1. 循環觀點：供應鏈的流程可分成一序列循環，每個循環在供應鏈兩個連續階段之間被執行。 2. 推／拉觀點：供應鏈的流程，依是否回應或預期顧客訂單而分成兩類。 拉(pull)流程是由顧客訂單開始。 推(push)流程是從顧客預期訂單而起。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） 供應鏈流程的循環觀點 每個循環發生在兩個連續階段之間。 客戶訂單循環（客戶－零售商）。 補貨循環（零售商－配送商）。 生產循環（配送商－製造商）。 採購循環（製造商－供應商）。 循環觀點清楚的定義供應鏈流程的所有權和目的。明確地指出每個供應鏈成員的角色和任務以及每個流程要求的結果。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） The supply chain is a concatenation of cycles with each cycle at the interface of two successive stages in the supply chain. Each cycle involves the customer stage placing an order and receiving it after it has been supplied by the supplier stage. One difference is in size of order. Second difference is in predictability of orders - orders in the procurement cycle are predictable once manufacturing planning has been done. This is the predominant view for ERP systems. It is a transaction level view and clearly defines each process and its owner. © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） 供應鏈流程的推／拉觀點 依照相關顧客需求的執行時間，所有的供應鏈過程都被分成兩個種類。 拉流程：執行起始於回應顧客的訂單（回應流程(reactive processes)）。 推流程：執行起始於顧客訂單的預期（預測流程(speculative processes)）。 推和拉的分界線從拉流程中分隔出推流程。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） 當考慮到關於供應鏈設計策略決策時，推和拉的觀點將非常實用。當連結客戶訂單時，這項觀點迫使供應鏈有更全面化的思考。 推╱拉和循環觀點的相關性： L.L.Bean供應鏈的推與拉的流程。 Dell的供應鏈循環。 推╱拉流程的相對比例會對供應鏈的績效有著重大的衝擊。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） 供應鏈在公司內的宏觀流程 供應鏈流程可以劃分為以下三種宏觀流程，如圖1.8所示： 1. 顧客關係管理(CRM)：專注於企業與顧客接觸的流程。 2. 內部供應鏈管理(ISCM)：專注於企業內部營運的流程。 3. 供應商關係管理(SRM)：專注於企業與供應商接觸的流程。 整合三種宏觀流程是供應鏈管理成功的關鍵。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.5 供應鏈的流程觀（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例 直接銷售的製造商：Gateway 1. Gateway為何在美國擁有多重的生產設施？ 與只有一個生產設施的Dell電腦相比，Gateway採行此策略的好處與壞處為何？ Gateway如何決定該由哪個生產設施生產並運送？ 2. 決定何家工廠該關閉時，Gateway是以什麼因素考量？ 3. Gateway零售店裡，為何一律沒有製成品存貨？ Dell has three production sites worldwide and builds to order. Compaq does both. Consider some decisions involved - where to locate facilities? How to size them? Where is the push/pull boundary? What modes of transport to use? How much inventory to carry? In what form? Where to source from? © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例（續） 4. 投資於零售店的公司是否應該備有製成品存貨？ 最適合作為製成品存貨的產品會有什麼特性？ 具有什麼特性的產品最適合在接受訂單後製造？ 5. Dell電腦不透過零售店，直接銷售給顧客的模式，是否比透過零售店的供應鏈所花的成本更低？ 6. Gateway決定減少提供給顧客的組態，對供應鏈來說有什麼意涵？ Dell has three production sites worldwide and builds to order. Compaq does both. Consider some decisions involved - where to locate facilities? How to size them? Where is the push/pull boundary? What modes of transport to use? How much inventory to carry? In what form? Where to source from? © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例（續） 成衣製造與零售：Zara 1. 相較於競爭對手，擁有具回應力的供應鏈讓Zara獲得何種優勢？ 2. Inditex為何選擇兼具自行生產及委外生產？ 既然亞洲製造成本低廉，Inditex為何仍維持歐洲的製造產能？ 3. Zara為何從當地製造商處採購需求不確定的產品，而從亞洲製造商處採購需求穩定的產品？ 4. Zara每週頻繁補貨有何優勢？ 補貨的頻率如何影響其配送系統？ 5. 為了有效運作其生產、配送及零售網路，Zara需要何種資訊系統架構？ © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例（續） W.W. Grainger和McMaster-Carr：維護、修復及操作供應商 1. 應該有多少個配送中心？ 其位置應該在哪裡？ 2. 配送中心如何管理存貨？ 配送中心應存放所有的產品嗎？ 3. 何種產品應有存貨？ 何種產品是由供應商提供？ 4. 何種產品應由Grainger持有在商店？ © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例（續） 5. 就履單而言，市場應如何分配給配送中心？ 若某訂單未能由一配送中心滿足時，應如何處理？ 應指明存貨的後援位址嗎？ 這些位址又應如何選擇？ 6. 存貨的補充在不同位址應如何管理？ 7. 在現行業務下，網路下單應如何處理？ 整合網路下單與現行業務是否比建立配銷分離好？ 8. 應使用何種運輸模式以達成訂單滿足和庫存補充？ © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例（續） Toyota：全球的汽車製造者 1. 工廠應位在何處，各廠應有多少彈性，各廠應有多少能力？ 2. 工廠應當生產所有市場或是只針對特定市場的所需？ 3. 市場應當如何分配給工廠，並且多久需要檢討修正此分配？ 4. 何種彈性是配送系統所應具備的？ 5. 此種彈性投資應如何被評估？ 6. 在產品設計中要有此彈性，何種做法是可能採行的？ © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例（續） Amazon.com：電子化企業 1. 為何Amazon成長時要建立更多的倉儲？ 應建立多少倉儲？ 又該設在何處？ 2. 利用網際網路提供銷售書的方式比傳統書店的優點為何？ 缺點又為何？ 3. Amazon是否應庫存所有銷售的書籍？ 4. 實體書店在跨足線上通路時有何優勢？ 如何運用兩種通路獲取最大優勢？ © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)

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1.6 供應鏈的範例（續） 5. 傳統書商如Barnes & Noble應該將整合電子商務進入現有的供應鏈管理或是以另一供應鏈來管理？ 6. 什麼產品對電子商務通路可提供最大的優勢？ 這些產品的特性為何？ © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan)