Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 10 – Organisatie in ontwikkeling 'Denken alleen brengt niets in beweging: dit.

Presentatie over: "Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 10 – Organisatie in ontwikkeling 'Denken alleen brengt niets in beweging: dit."— Transcript van de presentatie:

1 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 10 – Organisatie in ontwikkeling 'Denken alleen brengt niets in beweging: dit gebeurt pas als het zich toespitst op een doel en een daad.' Aristoteles

2 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk:
heb je kennis van en inzicht in het effectiviteitsstreven van organisaties en aspecten van organisatiecultuur en het werken in teams heb je kennis van en inzicht in groeimodellen van organisaties, reorganisaties en aspecten van de lerende organisatie heb je kennis van en inzicht in organisatieadvieswerk heb je een globaal beeld van organisatieonderzoek

3 Effectiviteit Effectiviteit is de mate waarin de gestelde doelen worden bereikt vier soorten effectiviteit: technische en economische effectiviteit: mate waarin de middelen efficiënt worden ingezet psychosociale effectiviteit: mate waarin de behoeften van de organisatieleden worden gerealiseerd maatschappelijke effectiviteit: mate waarin de behoeften van de partijen in de externe omgeving worden gerealiseerd bestuurlijke effectiviteit: mate waarin de organisatie kan reageren op veranderde situaties Succesvolle organisaties: alle vier soorten van effectiviteit scoren 'voldoende' (organisatie-evenwicht)

4 Organisatiecultuur Organisatiecultuur is een verzameling opvattingen over het werk, over elkaar, over zichzelf en over de organisatie groepsprocessen en organisatiecultuur typologie van Handy typologie van Sanders en Neuijen typologie volgens beroepscultuur Zie ook kader Advies (pagina 468) over de bedrijfscultuur bij Conclusion: Het is soms net een dorp!

5 Groepsprocessen en organisatiecultuur
Centraal in deze benadering staat de groepsoriëntatie. Aspecten van het groepsproces zijn: Affectiviteit: zakelijke of emotionele band Oorzakelijkheid: mensen en/of systemen veroorzaken problemen voor organisatieleden Hiërarchie: gedrag van organisatieleden ten aanzien van positie, rol, macht en verantwoordelijkheid Verandering: reactie van organisatieleden op kansen en bedreigingen Samenwerking: schouders eronder of ieder voor zich Oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen: antipathie of sympathie

6 Typologie van Handy

7 Typologie van Sanders en Neuijen

8 Typologie volgens beroepscultuur
Bureaucratische cultuur: gebaseerd op rationaliteit door regels en procedures bijvoorbeeld overheidsinstellingen Ambtelijke cultuur: hangt samen met de maatschappelijke functie en kenmerkt zich door een sterke interne oriëntatie hangt samen met de bureaucratische cultuur Professionele cultuur: individuele organisatieleden zijn hier het middelpunt bijvoorbeeld advocatenkantoor Commerciële cultuur: centraal staat de markt en/of de klant bijvoorbeeld ....

9 Organisatiecultuur beïnvloeden

10 Werken met andere culturen
Model van Hofstede beschrijft de cultuur in landen aan de hand van een aantal dimensies machtsafstand: kleine versus grote machtsafstand (zie figuur 10.4 in boek) individualisme versus collectivisme (zie figuur 10.5) masculiniteit versus femininiteit (zie figuur 10.6) onzekerheidsvermijding: laag versus hoog (zie figuur 10.7) tijdsdimensie: kortetermijn- versus langetermijnoriëntatie toegevendheid versus terughoudendheid

11 Groeimodel van Scott Ontwikkeling van een organisatie kent drie fasen:
Fase 1 De kleine organisatie structuur: functionele indeling met weinig interne differentiatie personeelsbeoordeling: niet-geformaliseerde criteria beheerssysteem: persoonlijk strategiebepaling: eigenaar bepaalt Fase 2 De volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie structuur: gecentraliseerde functionele indeling met veel interne differentiatie personeelsbeoordeling: technische en economische criteria beheerssysteem: in toenemende mate op operationeel gebied door delegatie strategiebepaling: persoonlijke besluitvorming Fase 3 De multidivisionele organisatie structuur: gedecentraliseerde divisievorm met interne specialisatie personeelsbeoordeling: winst en andere financiële criteria beheerssysteem: strategisch en operationeel gedecentraliseerd strategiebepaling: procesmatig opgezet

12 Groeimodel van Greiner

13 Model van Lewin Fase 1 Unfreezing
Medewerkers voorbereiden op veranderingen Fase 2 Moving De daadwerkelijke implementatie van de veranderingen Fase 3 Freezing Verankeren van de veranderingen

14 Veranderingsstrategieën van Ezerman
Ezerman onderscheidt zeven veranderingsstrategieën: ontwijken faciliteren informeren educatieve strategieën onderhandelen overtuigen macht-, dwang- en pressiestrategie

15 Reorganisatie Er is sprake van een reorganisatie wanneer een incidentele en ingrijpende wijziging in de beslissingsmacht en arbeidsverdeling van de organisatie plaatsvindt Doel van de reorganisatie is het afwenden van dreigende discontinuïteit door middel van onder meer: afstoten van verliesgevende organisatieonderdelen (sanering) grotere slagvaardigheid en betere besluitvorming vermindering van de belasting van de organisatieleiding vermindering van de overhead betere coördinatie betere verdeling van de verantwoordelijkheid veranderen van de organisatiecultuur

16 Lerende organisatie Hoe kunnen organisaties zo ingericht worden dat ze niet alleen bijblijven, maar vooruitlopen op veranderingen in de omgeving? strategie: continue ontwikkeling van de strategie (missie is richtinggevend) structuur: organisatorische netwerken cultuur: taakcultuur systemen: ondersteunend

17 Vergroten van het lerend vermogen

18 Fouten bij veranderingsprocessen

19 Typering van adviesrelaties

20 Soorten organisatieonderzoek