Strategisch Management

Presentatie over: "Strategisch Management"— Transcript van de presentatie:

1 Strategisch Management
MBA

2 Wat is strategie?

3 Strategie als... Plan: de bedoelde strategie
Patroon: de uitgevoerde strategie Positie: plaatsen van produkten in markten Perspectief: de unieke wijze waarop de organisatie werkt  Plot: een manoeuvre Plan: richtingaanduiding, gids, een pad (zo definieren we het graag)De Patroon: consistent gedag in de tijd, terugkijkend vastgestel (zo gebruiken we het vaak in het echt) Positie: vooral koppelen van produkten aan markten, een unieke positie proberen cre:eren in de ontbijtmarkt bvb, of de fusie- en alliantiemarkt (men kijkt naar beneden: hoe produkt en klant bij elkaar komen, en naar buiten: de externe markt) Perspectief: men kijkt naar binnen en naar boven: de grote visie van de onderneming.

4 Wat is strategie? Strategie biedt de grote lijn
het perspectief op de langere termijn geeft richtingsgevoel, is een kompas

5 Strategie is …. Doelbewust doormodderen
Met richtingsgevoel, tegelijkertijd Lerend met half werk Met veel gevoel voor hetgeen er in de frontlijn van de organisatie gebeurt Doormodderen: omdat je nooit van tevoren alles kunt voorzien, je je steeds weer moet aanpassen Richtingsgevoel en gevoel voor waarden/identiteit Lerend: misschien wel vooral op double loop niveau! Half werk: genereert inspiratie, stimuleert om mee te denken. In de praktijk ontdekken van je sterktes en zwaktes (vergelijk met SWOT, zwaar accent op meten ipv op leren)

6 Strategie is …. Spel en discipline (Jacobs)
Niet meer strategie dan noodzakelijk Iets bijzonder slims doen Spel en discipline (Jacobs) Iets slims: verschil met gewoon beleid of verbeteringen. Cfr de uitspraak “is het beleid of is erover nagedacht”  Verbijsterend om te zien hoeveel mensen hard werken om een zaak op te zetten die uiteindelijk niets toevoegt (Peters, in search of excellence) Spel = regels naar de hand zetten, vastgeroeste mehtodes durven doorbreken durven doorbreken - maar ook: het spel zoals het gespeeld wordt, leren kennen. Discipline: wetenschappelijk, financieel en sociaal

7 Strategie gaat over...  Wie zijn we, Wat willen we bereiken, waarvoor willen we bekend staan, wat kennen we, wat kunnen we? Wat gebeurt er in de buitenwereld en hoe verhouden wij ons daartoe?

8 Strategie is een werkwoord
Kiezen Benutten van kansen Benutten van beperkte vrijheidsgraden in je voordeel Proces van leren, reflecteren, al doende, al spelend. Strategie is dus een produkt, maar vooral: een proces. Verschil tussen bedenken en beslissen. Bedenken kan door iedereen, het is zich voortdurend afvragen: “als ik dit doe, wat brengt me dit morgen?” Beslissen is (meestal) commitmentintensief.

9 Kenichi Omae, The Mind of the Strategist
“ Great Strategies, like great works of art or great scientific discoveries, call for technical mastery in the working out but originate in insights that are beyond the reach of conscious analysis” Kenichi Omae, The Mind of the Strategist 98 % transpiratie en 2% inspiratie

10 Kortom: Een strateeg vraagt zich af:
“ Wat zijn de goede dingen om te doen?” Een manager vraagt zich af: Hoe doen we de (goede) dingen goed?

11 Strategie is niet: Het beleid De planning en control cyclus
De targets, PI’s, .... Kortom: de bekende gebedsmolens van organisaties

12 Laat ons strategie ontmythologiseren:
De illusie van de maakbaarheid De illusie van de rationaliteit De illusie dat een goede methode automatisch tot een goede strategie leidt ...

13 Strategisch denken en werken is:
Kennis Vaardigheden Attitude

14 Kennis: Embodied knowledge van methodes en modellen: SWOT, Porter, scenariostudie.. etc. etc. En uiteraard van ontwikkelingen in de omgeving, markt, van spelregels,in het netwerk, etc. etc.

15 Vaardigheden Zien, observeren, signalen opvangen
Reflecteren, sudderen, patronen herkennen Eigen aannames herkennen en ter discussie kunnen stellen Met paradoxen kunnen omgaan Leren op double loop niveau

16 Attitude Onzekerheid opzoekend Risicobereidheid
Bereidheid te kiezen...

17 Hoe krijgt strategie vorm?
Strategische vragen formuleren Gedisciplineerd onderzoeken Beslissen en uitvoeren Leren als continu proces

18 Het strategisch profiel:
Doorlopende basis voor strategie Start- of basisdocument waarin je je organisatie vanuit strategisch perspectief beschrijft. Zo zijn we, zo zien we onszelf, welke keuzes maken we, etc. Vaak is het ‘wat iedereen weet en vanzelfsprekend vindt, iedereen: behalve de buistenstaander.

19 Strategisch profiel Missie Doelstellingen Markt of werkterrein
Doelgroepen Produkten, diensten Distributie etc.. Wat is onze huidige strategie? Welke strategie is dit? Hoe effectief zijn we? ...

20 De 12 P’s van systematische strategische afweging
Play Pattern Profile Panacea Position Power Bron: Jacobs “Spel en discipline” Process Partnership Politics Perspective Ploy Plan

21 Strategie in een snel veranderende markt, kan dat?
Visie en kernwaarden Gevoel van identiteit Duidelijke wenkend perspectief of Big Hairy Audacious Goals Organisatie soepel houden

22 Twee eisen aan elke organisatie:
Huidige organisatie zodanig runnen dat aan de huidige uitdagingen het hoofd kan worden geboden Die activiteiten zodanig uitvoeren dat de onderneming ook de uitdagingen van morgen aankan. Artikel: De flexibele organisatie. HMR , nr 109, Eric Beinhocker. Beiden vragen om middelen, maar die zijn schaars. En dus is er concurrentie om het geld, om de mensen, opm de tijd die men nodig heeft om de prestatie op korte termijn te leveren en te intvesteren in de langere termijn. Exploitatie vs exploratie. Strategie in een snel veranderende markt

23 De flexibele organisatie wordt belemmerd door:
De mens: ervaring heeft een prijs Structuren: de complexiteitscatastrofe De middelen Strategie in een snel veranderende markt

24 De prijs van de ervaring
We slaan voortdurend ‘als-dan’ regels op Deze ervaring is gebouwd op feedback Er groeit een complexe hiërarchie van regels Bv de regels rond wat heet is en wat je niet mag aanraken. Algemene regel: wat heet is mag je niet aanraken. Subregel: je kunt je beschermen. Subsubregel: dat materiaal mag niet nat zijn, anders verbrandt je je toch. Deze regels helpen om te leren van onze ervaring, om beslissingen te nemen, conclusies te trekken. Strategie in een snel veranderende markt

25 De prijs van de ervaring
Nadeel: de regels roesten vast, we verzetten ons tegen ervaringen die niet passen in ons systeem. Voordeel: we kunnen snel adequaat inspelen op een nieuwe situatie Strategie in een snel veranderende markt

26 De prijs van de ervaring
Jonge mensen eenvoudige en ondiepe set, maken nog fouten, stellen nog vlot bij. Aan de top van de organisatie: ervaren en succesvolle mensen, ervaring opgebouwd in een stabiele omgeving. maar: moeilijk om bij te stellen als omgeving verandert. Strategie in een snel veranderende markt

27 De complexiteitscatastrofe
Veel onderlinge verbindingen Veel onderlinge afhankelijkheden Stijgende kans op conflicten: wat goed is voor de een, kan slecht zijn voor de ander. Complexiteit kan zo groot zijn dat een systeem volledig vastloopt en geen verandering aankan. Complexiteit kan nodig zijn: uitvoeringscomplexiteit, denk aan produktie van staaljagermotoren, vliegmaatschappijen die samenwerken met meerdere partijen Strategie in een snel veranderende markt

28 Bedrijfsmiddelen Ingezet om kansen te benutten Elke inzet is een keuze
En een beperking in het verkennend vermogen van de onderneming Elk initiatief vergroot daarmee de kansen van het initiatief maar beperkt het vermogen om nieuwe initiatieven te nemen. Strategie in een snel veranderende markt

29 Overwinnen van de obstakels voor veranderingen
= veranderen van de hardware en van de software Strategie in een snel veranderende markt

30 Veranderingen in hardware
Hiërarchie verminderen Autonomie vergroten Diversiteit aanmoedigen Hierarchie: voorkoemn dat een beperkt aantal denkmodellen de boventoon voert in de organisatie. Meer autonomie: vermindert afhankelijkheid en dus risico van complexiteitscatastrofe Meer diversiteit vergroot de kans dat een onderneming ergens in de organisatie beschikt over het vermogen om te reageren op veranderingen zodra ze zich voordoen. Strategie in een snel veranderende markt

31 Veranderingen in software
Samenwerkingsnormen Prestatienormen Innovatienormen In een platte organisatie staan ruimte voor eigen initiatief en diversiteit lijnrecht tegenover de controle, coordinatie en consitentie die nodig zijn voor een succesvolle uitvoeringspraktijk. Hierarchie zorgt dat mensen met elkaar samenwerken en taken op elkaar afstemmen. Normen die vertrouwen, wederkerigheid en een gemeenschappelijk doel bevorderen kunnen hetzelfde bewerkstelligen maar op een andere manier. Autonomie ondermijnt prestatiecultuur? Niet als normen worden ingevoerd waarmee hoge verwachtingen worden gecreeerd. Zodat mensen zich inspannen, initiatieven ontplooien, .. Cruciale innovatienormen zijn:> overtuiging dat feiten belangrijker zijn dan hierarchie, dat goede ideeen overal vandaan kunnnen komen. Goed is nooit goed genoeg. Strategie in een snel veranderende markt

32 Blue Ocean Strategie = creëren van onbetreden markten, concurrentie wordt irrelevant + klanten aantrekken die tot nu toe geen klant waren in de business = grenzen van bestaande industrie openbreken + spelregels loslaten

33 Paradigma van red ocean strategy
Paradigma is competitie Grenzen van de markt zijn duidelijk, spelregels ook Thema’s zijn: marktaandeel, competitive advantage, markt uitmelken (cash cows), .. Kenmerken: aanbod is groter dan de vraag, produkten lijken op elkaar, merken lijken op elkaar, klanten kopen op prijs, klantentrouw is laag.

34 Kenmerken van blue ocean strategy
Het gaat niet om technologische vernieuwingen. Vaak wordt technologie versimpeld. Technologie wordt eerder verbonden aan wat klanten waarderen. Zittende partijen : blue ocean ligt naast je! Eenheid is niet bedrijf, maar strategie Ontstaat niet bij R&D maar bij management, strategen

35 Red Ocean Omgevingsdeterminisme Blue Ocean Reconstructivisme

36