Terugkoppeling theorie/onderzoek HRM

Presentatie over: "Terugkoppeling theorie/onderzoek HRM"— Transcript van de presentatie:

0 Korte reflectie Dr. Peggy De Prins
Academisch verantwoordelijke Mens en Organisatie UAMS Verhaal van Deceuninck spiegelen ten aanzien van een aantal theoretische en empirische inzichten. We hanteren een zeer eenvoudige insteek, een definitie van HRM

1 Terugkoppeling theorie/onderzoek HRM
Mensen maken het verschil Cf. Slapende vermogens werken niet. HRM ook voor uitvoerenden. Verantwoordelijkheid lijnmanagement Van intentioneel HRM, naar implementatie, naar perceptie Verticale fit Horizontale fit Strategische differentiator Kritiek op HRM: mensen maken het verschil vooral op het hoger/leidinggevend niveau, waardoor er weinig HR-systemen hun concrete toepassingsbodem vinden op het niveau van uitvoerenden. Op dit niveau zijn er dan ook heel wat vermogens in slaap gedommeld en bleef heel wat potentieel decennialang onbenut. Het lijkt paradoxaal: HRM benadrukt de human resources en telgelijk blijkt ze bij een grote groep van mensen te onderdrukken. HRM voor uitvoerenden, lagere profielen, arbeidsmarktbewust personeelsbeleid, … Deceuninck is een mooi verhaal dat bewijst dat systemen van competentiemanagement ook kunnen voor lagere profielen en dat men hiermee ook het verschil kan maken zowel voor het individu als voor de organisatie. Ik denk dat de organisatie hierin dan ook een zeer goed rapport kan krijgen of verdienen. Verder kijken naar de theorie Vernantwoordelijkheid lijnmanagement:

2 ‘Job demand - job control’ model van Karasek
taakeisen leermogelijkheden laag hoog hoog gemakkelijke uitdagende functies functies Regelruimte/ ondersteuning Regelruimte, impact op de job moet hoog zijn als de taakeisen hoog zijn. Hoe creëer je uitdagende functies voor arbeiders?? Saaie functies leiden tot ziekteverzuim. saaie overbelaste laag functies functies stressrisico's

3 Draagvlak competentiemanagement (PASO, 2003)
Vooral in organisaties met meer dan 50% hooggeschoolden komt competentiemanagement voor. Waar er her en der intiatieven opduiken om ook typische arbeidsfuncties of blue collor arbeidsplaatsen in competentiemanagement te betrekken, blijkt uit de cijfers dat acuteel competenties en competentiemanagement vooral gelieerd zijn met hogere profielen. Hoeveel percent van de Vlaamse organisaties denkt u heeft een systeem van competentiemanagement?

4 Mensen stellen dit model zelf samen
Mensen stellen dit model zelf samen. Specifieke functie-gebonden kennis/afdelingsgebonden kennis. Strookt met trend in internationale HR-literatuur en onderzoek om te komen tot een situationeel perspectief m.b.t. competentiemanagement. Geen universele benadering, geen algemene competentiewoordenboeken, maar juist een goede vertaling op maat van competenties binnen de organisatie, afdeling en functies. Op die manier creëer je draagvlak en faciliteer je het succes van competentiemanagement binnen de organisatie. Het aanbieden van gemeenschappelijk taal, kan maar als die taal is ingebed in de cultuur van de organisatie, verstaanbaar is voor ieder die werkt binnen de organisatie. Uitdaging om de taal te spreken van de arbeider. Professionele taal van de HR-manager of professional strookt niet altijd met de taal van de arbeider. Opletten dat hier geen kloof ontstaat.

5 Procesmodel HRM/OB Wright & Nishii, 2005
De strategische HRM theorie veronderstelt dat een correcte afstemming tussen strategie en HRM leidt tot een goede implementatie van de HR praktijken. In de praktijk merken we echter dat een correcte implementatie van de HRM praktijken en bijgevolg een overeenstemming tussen de theoretische en de werkelijke HR praktijken niet altijd het geval is. Een belangrijke kritiek op voorgaand onderzoek is dan ook dat dit onderzoek zich meestal focust op de theoretische HR praktijken en niet op de HR praktijken zoals ze geïmplementeerd waren in de organisatie en door de mensen ervaren en gepercipieerd werden. (Becker, Huselid, 2006, blz. 901) Onderzoek van Khilji en Wang (2006a en b), Arthur en Boyles (2007) en Wright en Boswell (2002), toonde immers aan dat de theoretische HR praktijken, zoals ze werden opgesteld door het management, niet altijd overeenstemmen met de HR praktijken zoals ze werkelijk worden geïmplementeerd en doorgevoerd in de organisatie. Om de HR-performance relatie dus grondig te begrijpen is dit onderscheid noodzakelijk. Men kan onmogelijk de juiste relatie tussen HR en performance onderzoeken zonder de ‘heterogeneities of implementation’ volledig te begrijpen. We dienen dus te weten te komen welke zaken aan de basis liggen van de kloof tussen de theoretische en geïmplementeerde HR praktijken. (Khilji, Wang, 2006a, blz ) Een eerste verklaring voor de kloof is de manier waarop de lijnmanagers de HR praktijken doorvoeren. Lijnmanagers dienen de formele HR praktijken immers om te zetten in specifieke acties of handelingen. De manier van leidinggeven is echter verschillend voor iedere lijnmanager wat een invloed heeft op de ervaring die de werknemers zullen hebben met de HR praktijken. De lijnmanager staat dicht bij de werknemers en heeft er bijgevolg ook een grote invloed op. Zo kunnen slecht opgestelde HR praktijken toch nog efficiënt blijken als ze gesteund en gestuwd worden door een goede lijnmanager. Maar uiteraard is ook het omgekeerde mogelijk, weloverdachte HR praktijken van het senior management zullen niet bijdragen tot de performance als de lijnmanager deze slecht invoert. (Purcell, Hutchinson, 2007, blz. 4-5; Truss, 2001, blz ) Een bijkomende verklaring voor de kloof tussen de theoretische en werkelijke HR praktijken is dat praktijken soms ingevoerd worden omdat ze populair zijn of omdat succesvolle bedrijven deze ook hebben. Vaak wordt de fit met andere praktijken en/of de strategie hierbij vaak over het hoofd gezien. Zodoende zijn deze praktijken niet voldoende ingeworteld in de bedrijfssystemen waardoor ze al snel in onbruik geraken. De HR praktijken bestaan theoretisch wel, maar men slaagt er niet in de juiste cultuur te creëren die noodzakelijk is om de HR praktijken te doen slagen. Khilji en Wang verwoordden dit als volgt: ‘the main cause of this gap between intended and implemented HRM is the lack of management commitment to enforce the necessary culture in order to support the cultural changes’. (Legge, 1995, blz. 184; Khilji, Wang, 2006a, blz. 1181) Ook de informele cultuur kan een oorzaak zijn voor de kloof tussen de theoretische en de werkelijke HR praktijken. De informele praktijken, normen en gedragingen werken immers in op de formele HR praktijken. Een organisatie kan een perfect uitgekiend promotiesysteem opstellen waarbij men wordt gepromoveerd op basis van verdienste, maar als netwerken of het aantal jaren dienst informeel de geldende norm is zal het theoretische promotiesysteem niet werken. De informele cultuur die in een organisatie heerst kan de theoretische HR praktijken bijgevolg sterk beïnvloeden. (Truss, 2001, blz. 1144) Het is tot slot ook mogelijk dat er theoretisch enkele zeer goede HR praktijken bestaan, maar dat deze eenvoudigweg niet overeenstemmen met de behoeften van de werknemers. Zo vond Truss (2001) dat Hewlett-Packard zeer hoog scoorde op de aangeboden opleidingen, nader onderzoek bracht echter aan het licht dat deze opleidingen niet relevant waren voor de meerderheid van de werknemers. Een hoge kwantiteit aan HR praktijken stemt dus niet altijd overeen met een hoge kwaliteit. (Truss, 2001, blz. 1136) Het is belangrijk dat de kloof tussen de theoretische HR praktijken en de geïmplementeerde HR praktijken zo klein mogelijk is aangezien onderzoek van Khilji en Wang (2006a) heeft uitgewezen dat dit de HR tevredenheid vergroot. Een hoge tevredenheid met de HR praktijken vergroot op zijn beurt dan weer de organisatorische performance. Om de link tussen HR en de performance te maximaliseren is een adequate implementering van de HR praktijken noodzakelijk (Legge, 1995, blz. 184; Khilji, Wang, 2006a, blz. 1186; Khilji, Wang, 2006b, blz. 378) Er is bijgevolg een verschil in de sterkte van de HRM systemen waardoor men een onderscheid kan maken tussen zwakke en sterke HRM systemen of klimaten. We veronderstellen dat een zwak HRM klimaat gekenmerkt wordt door idiosyncratische opvattingen en percepties van de HRM praktijken. De individuele percepties en de psychologische klimaten overheersen hier. De organisatie is er niet in geslaagd om de boodschap op een duidelijke manier over te brengen waardoor de organisatorische performance niet of negatief beïnvloed wordt door het HRM systeem. (Bowen, Ostroff, 2004, blz. 206 & ) Bij een sterk HRM klimaat is er sprake van een sterk positief organisatorisch klimaat met gedeelde percepties, attituden en gedragingen. De boodschap van de HR praktijken wordt door iedereen op dezelfde manier begrepen waardoor de organisatorische doelstellingen maximaal worden nagestreefd en bijgevolg de organisatorische performance doet toenemen. De individuele perceptie van de werknemers verdwijnt hier op de achtergrond waardoor er een sterke overeenkomst is tussen de werkelijke HR praktijken en de gepercipieerde HR praktijken. (Bowen, Ostroff, 2004, blz. 206 & 213) Wright & Nishii, 2005

6 Administratief expert Verdediger medewerkers
STRATEGISCHE FOCUS Management van strategisch HR Management van transformatie Strategische partner Change agent PROCESSEN MENSEN Administratief expert Verdediger medewerkers Management van de HR-infrastructuur Management van de medewerkers OPERATIONELE FOCUS (Ulrich, 1997; Ulrich e.a., 1997)

7 State of the art wetenschappelijk onderzoek
Relatie tussen competentiemgt en performantie Weinig eenduidigheid in resultaten Relatie tussen competentiemgt en HRM Resultaten wijzen op versterkend effect Nulcorrelatie naar correlaties tot .5 Bevorderen van horizontale integratie

8 Relatie HRM (1) (PASO, 2003) Waarom wordt competentiemanagement gehanteerd? Opleiding en ontwikkeling is het meest populair, samen met de jaarlijkse evuatie. Beide thema’s worden later in de presentatie door mijn collega verder in detail uitgediept Voor iets meer dan 1 vierde van de organisatie wordt competentiemanagement ook ingezet voor belonging, promotie, loopbaanplanning Competentiemanagement versterkt de systematiek van een performant HRM systeem

9 Relatie HRM(2) (PASO, 2003) Als we nagaan hoeveel verschillende doelstellingen organisaties opgeven voor het toepassen van competentiemanagement, valt het op dat de meerderheid aangeeft competentiemanagement te hanteren voor 3 of meerdere doelstellingen. De data suggereren dus dat competetentiemanagement zorgt voor een gemeenschappelijk basis (ruggengraat) van verschillende hr-tools en doelstellingen. Het bevordert de integratie en de interne fit=stemt overeen met de oorspronkelijke competentiemanagementfilosofie/resultaat stemt optimistisch

10 Relatie HRM (4) (PASO, 2003) Aantal innovatieve HR-praktijken