De afdelingsfoto 11 september 2012 Truus van der Sanden Hester Wagenvoort Ellen Hulspas Sophia Revalidatie Delft.

Presentatie over: "De afdelingsfoto 11 september 2012 Truus van der Sanden Hester Wagenvoort Ellen Hulspas Sophia Revalidatie Delft."— Transcript van de presentatie:

1 De afdelingsfoto 11 september 2012 Truus van der Sanden Hester Wagenvoort Ellen Hulspas Sophia Revalidatie Delft

2 Programma aanleiding doel implementatie samenhang met andere projecten
draagvlak creëren effecten do’s & don’ts

3 Aanleiding het Elkerliek heeft tot 2020 voldoende personeel dat duurzaam inzetbaar is zodat de continuïteit in uitvoeren kerntaken is gewaarborgd en de organisatiedoelstellingen behaald worden. de patiënt en de medewerker blijven kiezen voor het Elkerliek. inzet van medewerkers wordt gerelateerd aan bedrijfsdrukte en productie. Dit om de arbeidskosten zo laag mogelijk te houden en de arbeidsproductiviteit te maximaliseren.

4 Afdelingsfoto: waarom?
60% van de totale kosten zijn personeelskosten: strategische personeelsplanning cruciaal effecten betrekken van medewerkers bij de doelen van de organisatie zijn: rendementsverbetering van 7% invloed op werkvermogen

5 Afdelingsfoto: doel instrument om: 1. vertaalslag maken:
strategische doelen – afdelingsdoelen – (individuele) doelen medewerkers 2. medewerkers betrekken bij ontwikkelen en uitvoering jaarplan

6 Afdelingsfoto samenhang 1: speerpunten duurzame inzetbaarheid 2009 - 2013
risicoprofielen en werkvermogensmonitor leiderschapsontwikkeling leermanagementsysteem stimuleren gezonde leefstijl deelproject: de afdelingsfoto

7 Afdelingsfoto samenhang 2: projecten 2012

8 Afdelingsfoto implementatie
2011 pilot afdelingsfoto op twee afdelingen 2012 implementatie ziekenhuisbreed (experimenteren) 2013 alle teams maken jaarlijks afdelingsfoto als onderdeel van Beleids & Begrotingscyclus

9 Stappen afdelingsfoto
strategisch beleidsplan individuele jaargesprekken afdelingsfoto driegesprek (sector)manager, afdelingsmanager en P&O-adviseur afdelingsbespreking van plan naar acties

10 Stap 1 Strategisch beleidsplan/jaarplan/activiteitenplan
belangrijke in- en externe ontwikkelingen vraag van de interne/externe klant/cliënt (te verwachten) ontwikkelingen wenselijke acties processen en systemen bijdrage aan betere/efficiëntere bediening van de klant/cliënt

11 Stap 2 Het jaargesprek huidig functioneren van de medewerker: terugblikken en vooruitkijken: wat is jouw bijdrage aan de teamdoelen? aansluiting tussen persoonlijke ambities en organisatiedoelstelling

12 Stap 3 De afdelingsfoto (1)
feiten en waarnemingen over het team (personeelsstatistieken en uitslagen werkvermogensmonitor) verzuim en werkdruk ontwikkeling en doorstroming onderlinge samenwerking en verhoudingen motivatie en betrokkenheid werkvermogen .      

13 Stap 3 De afdelingsfoto (2)
Samenstelling team personeelsstatistieken formatie leeftijdsopbouw dienstjaren dienstverbanden ziekteverzuim/werkdruk instroom ontwikkeling/doorstroom uitstroom

14

15 Stap 3 De afdelingsfoto (3)
feiten en waarnemingen over het team (personeelsstatistieken en uitslagen werkvermogensmonitor) commitment en discipline communicatie disfunctioneren eigen rol als leidinggevende conclusies en acties

16 Stap 4 Het driegesprek samenvatting belangrijkste conclusies
afgesproken acties (afdelingsniveau en medewerkerniveau) relatie planning en control cyclus monitoring en evaluatie terugkoppeling naar het team

17 Stap 5 De afdelingsbespreking
bespreken bevindingen met het team

18 Stap 6 Van plan naar acties
doel: medewerkers kennen jaarplan en leveren bijdrage aan opstelling en uitvoering benoemen team bijdrage aan het Elkerliek: ‘Dit gaan wij doen het komende jaar’ benoemen individuele bijdrage aan het team: ‘Dit ga ik doen het komende jaar (jaargesprek)’

19 Stap 6 Van plan naar acties borging in jaarplan
wat betekent het voor het jaarplan en de acties op de verschillende deelgebieden? klant, kwaliteit & veiligheid beleidsontwikkeling, innovatie & markt personeelsmanagement productie, financiën & bedrijfsvoering doelmatigheid & logistiek

20 Draagvlak creëren in alle projectfasen
Projectgroep duurzame inzetbaarheid Klankbordgroep duurzame inzetbaarheid MT OR P&O

21 Effecten instrument reacties van leidinggevenden: eerst dacht ik:
‘dit kost veel extra tijd’ dit instrument geeft me structuur om alle ‘losse’ personeelsinstrumenten aan elkaar te verbinden (dus eigenlijk geen extra werk)

22 Do’s & Don’ts (1) zorg dat de afdelingsfoto wordt gedragen
door RvB, leidinggevenden, P&O en OR laat interne koplopers ambassadeurs van instrument zijn verbind het instrument de afdelingsfoto aan het beleid/ de (HRM)visie van de organisatie zorg dat ken-en stuurgetallen m.b.t. duurzame inzetbaarheid op alle niveaus beschikbaar zijn

23 Do’s & Don’ts (2) vertaal het instrument naar eigen organisatie
stap 6: van plan naar acties; betrekken team cruciaal projectmatige aanpak: stuurgroep & klankbordgroep communicatieplan: what’s in it for me? projectleider aantal uren aanstellen voor project verantwoordelijkheid implementatie in de lijn borging door opname instrument in beleids & begrotingscyclus

24 Literatuur verschil tussen doelen herkennen en de medewerker laten onderkennen wat daarbij de eigen rol is, scheelt 7% rendement Mark de Lat KPMG/ Randstad om organisatiedoelen te bereiken, moeten medewerkers van zorginstellingen weten welke doelen van belang zijn, en wat er van hen verwacht wordt in termen van houding en gedrag. Monique Veld in haar proefschrift HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure’.(2012) de rol van de leidinggevende en duidelijkheid van (het bijdragen aan) organisatiedoelen zijn relevante factoren met het oog op werkvermogen Lex Burdorf, onderzoek Erasmus universiteit (2012)