Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose

Presentatie over: "Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose"— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose
Verandermanagement Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose Verandermanagement 3 Externe analyse

2 Schema omgevingsdiagnose
Interne analyse Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Organisatiestructuur Organisatiecultuur Interne processen en innovatief vermogen Financiën Analyse van de marktomgeving Analyse van de algemene omgeving Concurrentieanalyse Marketing Afnemers & Markten Visie Missie Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

3 Analyse van de algemene omgeving
Aan de hand van de zogenaamde DESTEP factoren: Demografisch Economisch Sociaal maatschappelijk Technologisch Ecologisch Politiek Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

4 Het bedrijf en de algemene omgeving
Concurrentie Aandeelhouders Leveranciers Werknemers Vakbonden Banken Afnemers Overheid Management Demografische ontwikkelingen Sociaal culturele Economische Ecologische Technologische Politieke Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

5 Demografische ontwikkelingen 2004
Bevolkingsomvang neemt nauwelijks toe allochtonen als consument steeds grotere groep; meer allochtonen als ondernemer. Vergrijzing senioren zijn belangrijke consumentengroep. Meer eenpersoonshuishoudens en tweeverdieners eenpersoonshuishoudens met bijzondere wensen; tweeverdieners met tijdsdruk; toename arbeidsparticipatie vrouwen. Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

6 Economische ontwikkelingen 2004
Conjunctuur afname investeringsbereidheid. Transparantie door euro verkoopprijstransparantie; buitenland aantrekkelijker dan Nederland. Druk op arbeidsmarkt neemt iets af afname arbeidsmobiliteit; verbetering arbeidsproductiviteit noodzakelijk. Verdergaande schaalvergroting meer invloed toeleveranciers; toenemende concentratie op waardetoevoeging. Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

7 Sociaal-culturele ontwikkelingen 2004
Verdere individualisering en groepsgedrag steeds meer vraaggestuurde markt. Bewuster consumeren is de trend maatschappelijk verantwoord ondernemerschap; consument laat zich moeilijker overhalen. Toename mondialisering en regionalisering toename aantal buitenlandse ondernemingen; kleine ondernemingen blijven in trek; gevoeligheid voor trends uit buitenland. Groei multiculturele samenleving meer aandacht voor ‘allochtone’ elementen. Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

8 Technologische ontwikkelingen 2004
Nieuwe markten door automatisering automatisering blijft toenemen; kloof tussen grote en kleine ondernemers wordt kleiner. Koppeling van systemen neemt toe vermindering van administratieve taken; gevaar van ICT: verlies van essentiële bestanden. Communicatie versnelt ICT vergroot interactiemogelijkheden; meer reclame via internet. Overige technologische ontwikkelingen efficiënte bedrijfsvoering van doorslaggevende betekenis. Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

9 Politiek-juridische ontwikkelingen 2004
Bevoegdheden EU sterker geregeld Europese regels beïnvloeden beleid. Privatisering sociale zekerheid inzicht nodig in gevolgen privatisering. Toename verschil in gemeentelijke belastingen stijging gemeentelijke leges; lastenverzwaring voorkomen. Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

10 Analyse van de marktomgeving
Aan de hand van onder andere: De Boston Consulting Group portfolioanalyse De GE / McKinsey portfolioanalyse De concurrentieanalyse van Michael E. Porter Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

11 De BCG portfolioanalyse (1)
Investeren Handhaven Groei Cashflow +/- Ontwikkelen Stoppen Cashflow - Oogsten Verkopen Afbouwen Benutten Casflow +/+ H o g L a Laag Hoog M r k t e i Relatief marktaandeel Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

12 De BCG portfolioanalyse (2)
We onderscheiden vier cellen in de BCG matrix, op basis van de hoeveelheid cashflow, die de producten opleveren of van het bedrijf nodig hebben. We noemen deze question marks, stars, cash-cows en dogs. Indien per productgroep de portfolio wordt ingevuld ontstaat een totaalbeeld inzake de levensvatbaarheid van het productassortiment. De portfolioanalyse vereist één van de volgende drie beslissingen over een product-(groep): afstoten; behouden en investeren; behouden (en ‘uitmelken’). Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

13 De GE/McKinsey portfolioanalyse (1)
De GE / McKinsey matrix is een meer recente en uitgebreide analyse, in drie aspecten: De marktattractiviteit vervangt de marktgroei; er wordt dus een breder scala aan factoren gebruikt. De concurrentiekracht vervangt het marktaandeel. Concurrentiekracht kent ook een bredere range aan factoren die in ogenschouw worden genomen dan alleen het marktaandeel om de concurrentiekracht van een SBU vast te stellen. Tenslotte werkt de GE / McKinsey matrix met een 3x3 grid tegenover de BCG matrix met een 2x2 grid. Dit geeft de mogelijkheid tot meer uitgebreide en genuanceerde analyse. Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

14 De GE/McKinsey portfolioanalyse (2)
Hoog Gemiddeld Laag M a r k t n r. h e i d Concurrentiekracht Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

15 De GE/McKinsey portfolioanalyse (3)
Het doel van de portfolio analyse is: het analyseren van de huidige business portfolio en te beslissen welke SBU’s meer of minder investeringsfaciliteiten moeten krijgen; het ontwikkelen van groeistrategieën om nieuwe producten en bedrijven toe te voegen aan de portfolio; te beslissen welke SBU’s of producten niet langer moeten worden gehandhaafd. Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

16 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (1)
Onderhande-lingsmacht van kopers van leveranciers Dreiging van toetreders Dreiging van substituten Concurrenten Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen Leveranciers Afnemers Substituten Potentiële toetreders Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

17 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (2)
De factoren van elk van de vijf concurrentiekrachten worden voor de betrokken onderneming extern onderzocht, beoordeeld en voorzien van een waardering. Het totaal van de waardering geeft een indicatie omtrent de mate van concurrentiedreiging. 1. Toetreding van nieuwe concurrenten reputatie toegang tot afnemers en leveranciers leveringscondities schaalvoordelen benodigd kapitaal toegang tot distributiekanalen Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

18 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (3)
2. Dreiging van substituten 3. Onderhandelingsmacht van kopers concentratie overstapkosten aandeel in de kostprijs dreiging van achterwaartse integratie belang van productkwaliteit voor aanbod van de afnemers informatie van de afnemer Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse

19 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (4)
4. Onderhandelingsmacht van leveranciers concentratie overstapkosten dreiging van voorwaartse integratie belangrijkheid van de kopers belangrijkheid van het product 5. Rivaliteit tussen bestaande aanbieders marktgroei concentratiegraad in de branche onzekerheid over de strategie van andere aanbieders differentiatie capaciteitsbenutting en vaste kostenaandeel hoogte van uittredingsdrempels strategische motieven Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse