Verandermanagement. Een integrale aanpak

Presentatie over: "Verandermanagement. Een integrale aanpak"— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement. Een integrale aanpak
Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

2 Strategiebepaling Interne analyse Externe analyse
Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Strategische opties Beoordelingscriteria en selectie Strategie bepalen en vaststellen doelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

3 SWOT-analyse In een SWOT-analyse stellen we;
de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) tegenover de bekwaamheden van de onderneming (sterktes en zwaktes). In de confrontatiematrix benoemen we vier cellen: KS: kansen en sterkten KZ: kansen en zwakten BS: bedreigingen en sterkten BZ: bedreigingen en zwakten Uitgangspunt is altijd eerst de markt: we noemen de cel dus KS en niet SK! Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

4 SWOT; kansen versus sterktes
Hoofdvraag Kunnen deze kansen door onze sterktes worden benut? Grote kans op succes want er kan iets en wij kunnen dat! (Interne) Sterktes (Externe) Kansen Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

5 SWOT; kansen versus zwaktes
Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het benutten van deze kansen? Er liggen mogelijkheden maar we hebben er geen goed antwoord op! (Interne) Zwaktes (Externe) Kansen Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

6 SWOT; bedreigingen versus sterktes
Hoofdvraag Kan deze bedreiging door onze sterktes worden afgeweerd? Succes wordt bedreigd, want er kan iets niet zo goed en we hebben geen verweer! (Interne) Sterktes (Externe) Bedreigingen Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

7 SWOT; bedreigingen versus zwaktes
Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het afweren van deze bedreiging? Grote kans op falen want we worden bedreigd en we kunnen ons niet verdedigen! (Interne) Zwaktes (Externe) Bedreigingen Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

8 Impactanalyse Kansen en bedreigingen, op zich, zeggen evenwel nog niets! Om de mogelijke gevolgen van kansen en bedreigingen voor een onderneming te kwantificeren gebruiken we een impactanalyse. In een impactanalyse handelen we als volgt: benoem het verschijnsel (kans of bedreiging) kwantificeer het verschijnsel; wat is de invloed op de marktomvang in afzet, hoeveel zal de algemene prijsstijging zijn, hoe reageert het marktaandeel daarop, enzovoort? geef de ontwikkelingen over de komende drie jaren weer; vertaal de ontwikkelingen naar omzet, kosten en winst; geef aan welke strategische en beleidsacties hiervoor nodig zijn. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

9 Confrontatieanalyse We zetten, bij voorkeur individuele, kansen tegenover sterktes, kansen tegenover zwaktes, bedreigingen tegenover sterktes en bedreigingen tegenover zwaktes. BS-opties BS1 BS2 BS3 KS-opties KS1 KS2 KS3 KZ-opties KZ1 KZ2 KZ3 BZ-opties BZ1 BZ2 BZ3 Kansen Bedreigingen Sterktes Zwaktes Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

10 Strategische opties We bespreken nu kort een aantal strategische opties. Vervolgens zullen we deze in een overzicht in relatie brengen met mogelijke beleidsopties, de wijze van uitvoering. De strategische opties zijn: Groeistrategieën van H. Igor Ansoff Generieke strategieën van Michael E. Porter Strategie volgens Hamel & Prahalad Klantwaarde strategieën volgens Treacy & Wiersema Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

11 Strategische opties BS-strategieën KS-strategieën KZ-strategieën
Consolideren Beheersen KS-strategieën Ontwikkelen Groeien KZ-strategieën Versterken Verbeteren BZ-strategieën Afbouwen/stoppen Saneren Kansen Bedreigingen Sterktes Zwaktes Offensief Defensief Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

12 Groeistrategieën van H. Igor Ansoff
Productontwikkeling productverbetering productvariatie productinnovatie nieuw merk introduceren Marktpenetratie extra sales promotion non-users bereiken klanten afsnoepen Marktontwikkeling nieuw segment geografisch nieuw gebied Diversificatie Bestaand product Nieuw product Bestaande markt Nieuwe markt Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

13 Groeistrategieën volgens McKinsey
Nieuwe competitieve arena’s Nieuwe industriële structuren Nieuwe geografische gebieden Nieuwe logistieke benadering Nieuwe producten en service Bestaande producten naar nieuwe afnemers Bestaande producten bestaande afnemers Hoe? Acquisities Joint Ventures Minderheids aandeelhouder Strategische Allianties Marketing Partnership Organisch Investeren R I S CO Algemene opties en investeringsstructuren voor een groeistrategie Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

14 Generieke strategieën
volgens Michael Porter Klantwaarde strategieën volgens Treacy en Wiersema Kostenleiderschap Differentiatie Focusstrategie Operational excellence Product leadership Customer Intimacy Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

15 Kostenleiderschap In een markt kan maar één onderneming kostenleider zijn: de laagste kosten per eenheid product. Hierdoor is men in staat om: de laagste marktprijs te vragen; prijsverlagingen van concurrenten overbieden (overtreffen). Streven naar kostenleiderschap door: reduceren van kosten van indirect en overhead; reduceren van operationele kosten (lean manufacturing); reduceren van inkoopkosten; Business process outsourcing; optimaliseren industrieel ontwerpen; enzovoort. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

16 Differentiatiestrategie
De onderneming tracht een duurzaam concurrentievoordeel te behalen door zich te onderscheiden van haar concurrenten door differentiële voordelen te bieden. Differentiële voordelen zijn gebaseerd op een uitmuntende prestatie op een of meer kritische succesfactoren (KSF’s) in de markt, bijvoorbeeld: relatief hoge kwaliteit; uitstekende leverbetrouwbaarheid; hoge graad van customer service; compleetheid van het assortiment; innovatief vermogen; enzovoort. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

17 Focusstrategie De onderneming kiest ervoor slechts één specifiek segment van afnemers te bedienen, vaak in combinatie met customer intimacy. Focusstrategie is dus eigenlijk een segmentatiestrategie! Voorbeeld Waar TNT in 2005 nog de winst heeft zien dalen, was er in het eerste kwartaal van 2006 een sterke groei van het bedrijfsresultaat. De omzetgroei was 8,9 procent. De winst steeg met 6,9 procent. De winst per aandeel was 10,6 procent hoger. De positieve cijfers laten zien dat de focusstrategie goed op koers ligt. Deze strategie is gericht op een focus op de kerncompetentie: het leveren van distributiediensten. Als gevolg hiervan is TNT bezig met het afstoten van het merendeel van de logistieke activiteiten. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

18 Klantwaarde strategieën
Michael Treacy & Fred Wiersema hebben drie klantwaarde-strategieën geformuleerd: Product leadership: beste product door creativiteit en innovatie te commercialiseren. Operational excellence: betrouwbare producten tegen scherpe prijzen. Customer intimacy: aanpassen aan wensen van de individuele klant. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

19 Operational Excellence
De doorloop van een product is ‘end-to-end’ geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Managementsystemen hanteren vaste normen, en zijn gericht op snelle transacties die vastliggen en op elkaar zijn afgestemd. Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond en verspilling verafschuwd. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

20 Product Leadership Het focussen op R&D en de exploitatie van de markt.
Een losse ad-hoc-organisatiestructuur die voortdurend wordt aangepast aan nieuwe ondernemingsplannen en koerswijzigingen, die karakteristiek zijn voor het werken op onontgonnen terrein. Resultaatgerichte managementsystemen die het succes van een product evalueren en belonen, en die ruimte bieden voor experimenten. Een bedrijfscultuur die de prestaties en de fantasie van het individu stimuleert, en die onverwachte ideeën en een toekomstmentaliteit aanmoedigt. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

21 Customer Intimacy Een grote nadruk op de kernprocessen: ‘solution development’ (dat wil zeggen het helpen van de klant bij het begrijpen wat er nodig is), resultaatmanagement (ervoor zorgen dat wat nodig is correct wordt geïmplementeerd), en relatiemanagement. Een organisatiestructuur die de beslissingsbevoegdheid delegeert aan de mensen die het dichtst bij de klant zitten. Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde, met veel zorg omgeven, klantenkring. Een bedrijfscultuur die is ingesteld op specifieke in plaats van algemene maatregelen en op langdurige goede relaties met klanten. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

22 Klantwaardeprofiel Product Leadership Operational Excellence Customer
Huidig profiel ‘Laagste total cost’ ‘Beste product’ ‘Beste total solution’ Gewenst profiel Operational Excellence Customer Intimacy Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

23 Waardestrategie en concurrerende waarden
Verandering Intern gericht Extern Beheersing Rationeeldoel- model Opensysteem- Huma- relations- Internproces- Product leadership Customer intimacy Operational excellence Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

24 Voorbeelden waardestrategieën
Markt Operational Excellence Luchtvaart Supermarkt Auto Kleding Telecom Warenhuis EasyJet Ryanair KLM British Airways Aldi Lidl Toyota Audi Zeeman, Scapino Tele2 BudgetPhone Hema Mercedes Lotus Armani Gucci Nokia Ericsson Speciaal warenhuis Albert Heijn Konmar Lexus Jaguar Piet Zoomers Hout-Brox KPN, UPC Bijenkorf Product Leadership Customer Intimacy Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

25 Waardestrategie en eisen aan onderneming
Operational excellence Customer intimacy Product leadership Verandering Intern gericht Extern Beheersing Creativiteit Flexibiliteit Effectiviteit Efficiëntie Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

26 ‘Checklist’: medewerkers
Customer Intimacy: helden zijn degenen die, veelal op individuele basis, door een hoge servicegraad de klantrelatie versterken en de klantwensen realiseren. Teams zijn gecentreerd rond de klant. Product Leadership: helden in de organisatie zijn de ontwikkelaars die technologische vernieuwingen teweegbrengen. Focus ligt op de innovatieve kracht. Teams zijn veelal losse cellen of projecten. Operational Excellence: kent in principe geen helden, iedere medewerker moet vervangbaar zijn in het proces. Hooguit erkenning voor degenen die het proces verbeteren in termen van efficiency en effectiviteit. Teams zijn ingedeeld per proces. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

27 ‘Checklist’: proces Customer Intimacy: alle processen zijn gecentreerd rond, en worden geïnitieerd door klantorders of service. Indien nodig kan decentraal worden besloten een bepaalde procesgang te wijzigen ten behoeve van een klant. Product Leadership: processen gericht op zeer snelle productontwikkeling vanuit een losse organisatiestructuur, veelal bestaand uit multidisciplinaire, zelfsturende cellen, of een voornamelijk projectmatig opererende organisatie. Operational Excellence: centraal gestuurde en beheerde processen, standaardprocessen organisatiebreed. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

28 ‘Checklist’: processturing
Customer Intimacy: klanttevredenheid, klantgerichtheid, aantal klachten, productportfolio breed en diep, sturen op service levels, ‘excelling quality’. Kernprocessen: processen aan de klantkant, zoals account management en service level management. Product Leadership: time-to-market, resultaten per product, kennismanagement. Kernprocessen: processen aan de ontwikkelkant, zoals projectmanagement. Operational Excellence: doorlooptijd van productie, kosten per geproduceerde eenheid, constante kwaliteit. Kernprocessen: processen gericht op sturen van efficiency in de gestandaardiseerde operationele omgeving. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

29 Strategische opties BS-strategieën KS-strategieën KZ-strategieën
Consolideren Beheersen KS-strategieën Ontwikkelen Groeien KZ-strategieën Versterken Verbeteren BZ-strategieën Afbouwen/Stoppen Saneren Kansen Bedreigingen Sterktes Zwaktes Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

30 KS-strategieën Groeistrategieën Autonome groei
Expansie (marktpenetratie, markt- en/of productontwikkeling) Diversificatie Groei door samenwerking Marketing partnership Strategische allianties Joint ventures Groei door overname Minderheidsaandeelhouder Acquisities Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

31 KZ-strategieën Versterkingsstrategieën Verbeteren effectiviteit
Productinnovatie/R&D Business Units/Profit centers Waardecreatie en demand driven supply chain management Verbeteren efficiency Business Process Outsourcing Co-makership Kostenbeheersing Lean manufacturing (verspilling) Total Quality Management (TQM) Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

32 BS-strategieën Stabiliteitsstrategieën Consolideren
Handhaven marktpositie Kostenbeheersing Ontwijken Specialiseren/concentreren Desinvesteren Reorganiseren Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie

33 BZ-strategieën Saneringsstrategieën Saneren Turn around (ombuigen)
Groeien Saneren Turnaround Stabiliteit Saneringsstrategieën Saneren Turn around (ombuigen) Reorganisatie Afbouwen / stoppen Specialiseren/concentreren (afstoten PMC’s) Desinvesteren/outsourcing Reorganiseren Management buy out/buy in Verkopen Liquideren/ontvlechten/sterfhuisconstructie Verandermanagement Hoofdstuk 4 Strategie