Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk

Presentatie over: "Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk"— Transcript van de presentatie:

1 Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk
Fredo Schotanus ( met medewerking van onder meer Professor Jan Telgen

2 Agenda Algemeen Inleidend gedeelte
Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking Vormen van inkoopsamenwerking Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband (Specifiek) (Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten) (Verdelen van gezamenlijke kosten en baten) Tot slot Conclusies en aanbevelingen Waarom samenwerken? Wat kan ik samen doen? Hoeveel samen doen? Met hoeveel? Wat levert het op? Hoe aan te pakken?

3 1. Inleidend gedeelte

4 Verschillende wijzen van samenwerking
inkoopsamenwerking I = inkopende organisatie shared service centre L = leverancier ... I I I I Inkoopsamenwerking = horizontale samenwerking op het gebied van inkoop N.V. co - makership partnerships L L publiek private L L samenwerking ... (Bron: Telgen, 2004)

5 De geschiedenis van inkoopsamenwerking
van oud Egypte en Babylon tot aan BC boerenbedrijven in de UK tot aan AD nu AD 1. Risicos delen 2. Tegenwicht tegen grote inkopende bedrijven 3. Toenemende noodzaak professionalisering, belang inkoop, e-procurement, toenemend aanbod dienstenmarkt, ontwikkeling informatietechnologie en tendens terug naar centralisatie (coördinatie)

6 Algemene trends leiden tot inkoopsamenwerking
Ondernemingsgerichte optimalisatie Netwerk gerichte optimalisatie Fysieke stroom A F D G C E B Bedrijf Manage Logistiek Voorspel Vraag ENTERPRISE OPTIMIZATION (Single Business) Inkoop Produktie Informatie stroom Zelf vele leveranciersrelaties managen Beperkt tot eigen ‘market power’ en infrastructuur Optimaliseert eigen ‘supply chain’ Leveranciers gezamenlijk managen Gebruikt ‘market power’ en infrastructuur van velen Optimaliseert ‘market supply chain’ (Bron: Veeke, 2002)

7 Wat is inkoopsamenwerking? (1)
Het bundelen en/of delen van inkoopgerelateerde informatie hulpmiddelen en/of volume tussen 2 of meer organisaties met als doel het behalen van voordeel voor allen (Gebaseerd op: Veeke, 2002) “Inkoopsamenwerking hoeft niet slechts samen aanbesteden te zijn!” Samenwerking is geen doel op zich, maar een middel

8 Wat is inkoopsamenwerking? (2)
Delen van informatie Markt- en productinfo, best practices, specs, contracten, inkoopvoorwaarden Tijdsbesparing en inbreng van nieuwe kennis Delen van volume Prijsreducties en betere inkoopvoorwaarden Inkoop‘macht’ en efficiency-voordelen 1 3 Delen van hulpmiddelen Gezamenlijk invullen van inzet van mensen en middelen Betere benutting capaciteit en delen van risico’s 2 Effectief en efficient Ervaringen, methodes en tips uitwisselen Gezamenlijk inkoopvoorwaarden opstellen Delen van prof. Bestekken delen en opstellen Gezamenlijk contracten (en leveranciers) delen en beheren Leveringen afstemmen voor logistieke voordelen Inkoopprofessionalisering, -advisering en benchmarking Delen van inkooppersoneel ... (Gebaseerd op: Veeke, 2002)

9 Inkoopsamenwerking in de praktijk
20% van de Fortune 500 organisaties praktiseert een vorm van inkoopsamenwerking MKB in de UK doet nauwelijks aan inkoopsamenwerking, maar… 75% van deze organisaties geeft aan wel geïnteresseerd te zijn in het concept In NL is nu nog vooral de publieke sector geïnteresseerd en praktiserend, maar ook (concern inkoop) business parks bedrijvenverenigingen (landbouwbedrijven, bakkerijen, etc.) of Verschillen met bijv. Belgie, daar vrijwel geen inkoopsamenwerking (cultuur)

10 Verschillende dimensies van inkoopsamenwerking
maincontracting en parkmanagement Cross Industry Generic inkoop door boerenbedrijven Industry Generic inkoop voor de zorg Sector Generic concern inkoop Facilitaire maincontracting is een vorm van facility management waarbij het management van faciliteiten integraal wordt uitbesteed. Een externe partij wordt dan verantwoordelijk voor afstemming ten aanzien van gewenste producten en diensten, aansturing, contractering, kwaliteit en kosten van faciliteiten. Maincontracting bundelt mensen, kennis en faciliteiten vanuit het aanbod van deze bedrijven. Maincontracting neemt niet alleen het management van faciliteiten over, maar ook de bijbehorende financiële risico's. Met maincontracting is de organisatie van een 'zorg' verlost en kan zich daardoor helemaal richten op de eigen kernactiviteiten. Company Unique Eigen Delegatie Centrale Co- Uitbesteding Franchising Afstoten Uitvoering Dienst Sourcing Privatiseren (Bron: Veeke, 2002)

11 2. Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking

12 Waarom en wanneer wel samenwerken?
Volumes bundelen: kortingen en betere inkoopvoorwaarden Verminderen van transactiekosten en risico’s Delen van hulpmiddelen en mogelijkheden tot specialisatie Delen van informatie, kennis en ervaring: Inkooptegenwicht tegen eventueel geconsolideerde markt Specificatie- en selectiefase beter doorlopen Samen inkopen als basis voor samenwerken op andere terreinen Samen inkopen in lijn met andere samenwerkingsactiviteiten Despite an extra link in the supply chain, savings can be made by co-operative purchasing through increased economies of scale and a reduced number of transactions between suppliers and buyers. Outsourcing some of the purchasing steps to a co-operative may be especially interesting for non-core or common commodities. Co-operative purchasing may also be interesting in markets with a limited number of suppliers. Buyers may counterbalance a clustered supply side by forming a co-operative (Kamann 2004). Typical advantages of co-operative purchasing are similar to the benefits of centralised purchasing in an organisation (Kivisto, 2003): lower prices, higher quality, lower transaction costs, reduced workload, reduced (supply) risks, and learning from each other. Typical disadvantages are set-up costs, co-ordination costs, loosing flexibility, loosing control, supplier resistance, and anti-trust issues (Schotanus, 2005a). (Bron: Schotanus, 2004)

13 Waarom en wanneer niet samenwerken?
Onvoldoende ‘op orde hebben’ van eigen inkoopfunctie...? Belangen van locale leveranciers...? Gebrek aan tijd om in samenwerken te investeren...? Mogelijkheid nog niet gehad...? Het mag niet (NMA) Inkoopproces-coördinatie wordt complexer Verminderde zeggenschap, flexibiliteit en daadkracht Kans op veranderen van specs, leveranciers en meer Angst voor ‘parasieten’ en gevoelige informatie delen Interne weerstand of verschillen in grootte, inzet, ervaring en meer Samenwerken betekent investeren in elkaar en in de relatie (vooraf) In het begin kost inkoopsamenwerking tijd, op termijn levert het op (evt. externe kracht inhuren): korte termijn focus vs lange termijn focus Hoe om te gaan met publiek private inkoopsamenwerking? (Contracten ind. of gezamenlijk?) Inkoper kan zich bedreigd voelen door inkoopsamenwerking, vaak vindt het initiatief plaats vanuit niet-inkoop… “In elke relatie is het geven en nemen!” (Bron: Schotanus, 2004)

14 Waar liggen de besparingsmogelijkheden?
Delen van informatie en hulpmiddelen Delen van informatie en volume Besparingsmogelijkheden Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken Nazorg (Bron: Schotanus, 2004)

15 3. Vormen van inkoopsamenwerking
één noodzakelijke voorwaarde: bereidheid van organisaties om kosten, opbrengsten en kennis te delen Barriers (Hendrick 1997) lekken van concurrentiegevoelige en vertrouwelijke informatie naar concurrenten mededingingsrechtelijke beperkingen weerstand bij leveranciers overtuiging dat bestaande groothandels en distributiekanalen genoeg toegevoegde waarde leveren

16 Kent u het racewagenmodel nog?
Organisatiebeleid Inkoopbeleid Organisatie Methoden & & personeel procedures Interne Specifi- ceren Select- eren Contrac- teren Bestel- len Bewa- ken Na- zorg Leveran- ciers (markt) klanten Informatievoorziening Bron: Veeke en Gunning Prestatie-indicatoren

17 Verschillende vormen Het soort samenwerkingsverband wordt met name bepaald door: Intensiviteit van de samenwerking voor de leden Aantal verschillende gezamenlijke activiteiten Other factors also playing a role: The level of goals (from operational to strategic) Formality Independence of the members Product life cycle Loosely or highly structured The time factor

18 (Bron: Schotanus et al, 2004)
D E S N E L W E G M A T R I X Model evt. ook beschikbaar in het NL Leuke suggesties: rijbewijs (NEVI 1, 2 (en 3)), aanhangwagen, rijstijl, Tom Tom Combinations of forms apply when different members of the same initiative score differently on one or both factors. (Niet continuous wegens hitchhiking ook continuous mogelijk is) Gez. specs bepalen tegen ind. Veel deelnemers tegen weinig deelnemers x-as: number of shared activities snelweg / knooppunt / kruispunt als figuur? \/ /\ (Bron: Schotanus et al, 2004)

19 Betreft doorgaans 1 organisatie die een contract met eigen specs afsluit, dit bestaande contract mag door anderen worden gebruikt Anderen kunnen de specs en de leverancierskeuze niet beïnvloeden Meeliften is daarom slechts beperkt bruikbaar Kosten zijn laag, opbrengsten hoog, maar leveranciers kunnen bezwaar maken Meeliften intensiviteit voor de leden laag aantal verschillende activiteiten laag - Hitchhiking niet intensief want de grote org. moest toch al het contract afsluiten - voorbeelden per vorm

20 Het meelifters dilemma
Het meelifters dilemma betreft kleine organisaties die meeliften op contracten van grote organisaties Voor grote organisaties is er geen beloning om meeliften mogelijk te maken Voor kleine organisaties kan meeliften juist interessant zijn wegens weinig schaalvoordelen en specifieke inkoopexpertise Opbrengstenverdelingsmechanismen kunnen compenseren

21 Busrit intensiviteit voor de leden laag
(bijv. of Betreft doorgaans meeliften mogelijk gemaakt door een 3e partij met specifieke inkoopexpertise De 3e partij sluit nieuwe contracten af voor algemene commodities Aanbestedingen worden gebaseerd op het (verwachte) gezamenlijke volume Leden betalen vaak lidmaatschap aan 3e partij intensiviteit voor de leden laag aantal verschillende activiteiten hoog Bijv. UC Vertrouwen in de 3 party: dan besp. Selectiekosten en spec.kosten Sowieso schaalvoordelen lagere prijs

22 Carpoolen intensiviteit voor de leden medium
Ook bekend als extern lead buying Carpoolen betreft doorgaans het uitbesteden van de inkoop van bepaalde commodities naar 1 van de partners Elke commodity wordt aanbesteed door de meeste geschikte partner gebaseerd op zijn expertise, resources of volume Maakt het mogelijk om te specificeren (creëert afhankelijkheid) Vooral geschikt voor kleine organisaties Partners vergaderen regelmatig voor synchronisatie intensiviteit voor de leden medium aantal verschillende activiteiten medium -specialize -One disadvantage is becoming dependent of the knowledge and skills of the other members. This applies especially to cooperatives in which the members differ in size and expertise

23 Konvooi intensiviteit voor de leden hoog
Betreft meestal een gedeeld uitzonderlijk project, daarom is het aantal activiteiten laag Risico’s en kennis delen om beter om te gaan met onzekerheden Voorkom het free-rider probleem Partners vergaderen regelmatig voor afstemming intensiviteit voor de leden hoog aantal verschillende activiteiten laag -It may be difficult to work together with relatively unknown partners for one project.

24 F1-team Betreft doorgaans afgevaardigden van het management van de partners die zitting hebben in een stuurgroep Project teams bevatten tenminste 1 lid van de stuurgroep en andere betrokkenen van de partners Gezamenlijk voeren ze meerdere stappen van het inkoopproces uit Alle partijen kunnen de specs, leverancierskeuze, etc. beinvloeden intensiviteit voor de leden hoog aantal verschillende activiteiten hoog

25 4. Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband

26 Stappenplan voor gezamenlijke aanbestedingen
Gez. stappenplan (Bron: PIA, 2003)

27 Stappenplan voor het opzetten en het managen van een samenwerkingsverband
Er bestaat geen standaard ‘stappenplan’ om tot een samenwerkingsverband te komen Elke context vraagt om een andere aanpak Soort samenwerking (bijvoorbeeld gezamenlijk aanbesteden of delen inkoper) Voor de 1e keer samenwerken of bestaand verband intensiveren Nieuwe partners in bestaand verband opnemen … “Maar: alle processen die leiden tot samenwerking hebben gemeenschappelijke aandachtspunten”

28 Een lichamelijke vergelijking
Wat heeft het menselijk lichaam met inkoopsamenwerking te maken? (Bron: Schotanus et al, 2004)

29 Het hoofd: de spirit van de samenwerking
Intern Extern Bepaal zowel intern als extern (samen met mogelijke partners): Waarom willen we samenwerken en met welke doelen? Wat levert het op strategisch, tactisch en operationeel niveau op? Kunnen we niet bij een bestaand verband aansluiten? Wat is de mate van bereidheid, interesse en noodzaak? Hoe zullen andere spelers in de supply chain reageren? Als er ‘in het hoofd’ geen overeenstemming is, heeft dit gevolgen voor de rest Bereidheid en vertrouwen (betreffende vertrouwelijke informatie) bij alle betrokkenen? Reactie vanuit SCM: afhankelijk van de relatieve posities, wat zijn de voordelen voor de leverancier? (grotere, volumes, commitment voor langere termijn, efficientere processen) Hoe om te gaan met bestaande en verschillende partnerships Processen: welke mogelijkheden voor standaardisatie? Expliciet maken met wie niet kan en mag worden samengewerkt Samen een buysite Samen een marketsite (eerst, geeft presense) Tempo: het duurt 6 maanden tot een jaar Randvoorwaarden operationele kenmerken (kwaliteit, levertijd, klantgebonden specificatie) kostprijs bescherming commerciële belangen (kennis, afzetkanalen, technologie) waarborgen verantwoordelijkheden (overheid) Doelen: kwaliteit, flexibiliteit, snelheid, kosten Willen we samenwerken?

30 Body: vorm en omvang van de samenwerking (1)
Bereik intern en extern (met de partners) overeenstemming over: Hoe gaan we samenwerken? Met wie en welke rolverdeling (deelnemer of trekker)? Duur en intensiviteit? Welke inkooppakketten? Juridische (on)mogelijkheden? Bepaal mogelijke samenwerkingsvormen Bepaal per vorm: Voordelen en hoe te benutten Mogelijke obstakels en hoe te nemen Kies meest geschikte vorm Intern Extern Hoe gaan we samenwerken?

31 Body: vorm en omvang van de samenwerking (2)
Te identificeren strategische en tactische aspecten per mogelijk samenwerkingsverband: Sluiten we voldoende bij elkaar aan of vult men elkaar aan? Kijk naar verschillende culturen, groottes, machtsbalans, strategie, mandaat en inkoopprofessionalisering Minimale en maximale aantal deelnemers? Is er voldoende kennis en ervaring aanwezig, of externe kennis aantrekken? Grootte van (financiële en juridische) risico’s? Verdeling opbrengsten, kosten en risico’s? Anti-trust pacts Nb. hoofdlijnen staan gemotiveerde afwijkingen toe Schets snel de eindsituatie en het tijdspad er naar toe!

32 “…een samenwerkingsverband moet ook handen en voeten krijgen…”

33 Handen: praktische invulling van de samenwerking
Vul de samenwerkingsvorm in met duidelijke operationele afspraken over…. Betrokkenen per fase (organisaties en personen) Evaluatiemomenten en prestatiemeting Communicatie- en rapportagestructuur Wie is het aanspreekpunt voor leveranciers e.a.? Mandatering van de betrokkenen Inzet van middelen en door wie ‘Exit’ mogelijkheden Tijdsplanning Goede afspraken voorkomen problemen, en maken het behalen van resultaten mogelijk! Welke afspraken maken we?

34 Met voeten kun je vooruit komen (1)
Door als organisaties naar elkaar toe te groeien op inkoopgebied, kunnen op termijn meer voordelen behaald worden Hoe stemmen we de organisaties op elkaar af?

35 Met voeten kun je vooruit komen (2)
Stel vast in hoeverre de inkooporganisaties op elkaar moeten worden afgestemd, en op welke termijn dit moet gebeuren: Personeel, organisatie en beleid Procedures en methoden (bijvoorbeeld gelijke inkoopvoorwaarden) Informatievoorziening (bijvoorbeeld gelijktrekken van inkoopsoftware) Vergelijk inkoopscans voor besparings-potentieel en om te leren van verschillen Stem de inkooppakketten op elkaar af (synchronisatie) Pak de ‘quick wins’ en creëer tijdelijk overcapaciteit: niets is erger dan goede bedoelingen die stranden inkoop kan overcapaciteit motiveren vanuit toenemende opbrengsten: vergelijk contracten / standaardiseer contracten/ optimaliseer contracten gebruik dat ook voor leggen infrastructuur: inkoopcontrol / inkooptools kwantitatief: feiten/cijfers zijn essentieel op pakketniveau leveranciers, omzetten, inkopers, facturen etc.

36 Een evenwichtig lichaam…
Te weinig samenwerking gezien spirit? Wat kan er mis gaan? Onvoldoende spirit voor de opgezette samenwerking… ? Onvoldoende organisatorische afstemming voor vooruitgang… Samenwerking levert geen resultaat door gebrek aan afspraken…

37 5. Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten

38 Inkoopdiagnoses, benchmarking (I)
Vergelijk elkaars inkoopdiagnoses: Voor een basisvergelijk, kijk naar: bedrag, naam en inkoopgroep Vergelijk per partner per categorie: alle leveranciers (80-20 regel, bedragen, # facturen) totaal # facturen, totale # leveranciers, totale bedrag, factuurkosten gemiddeld # facturen, bedrag per leverancier en factuur Bank account nr Amount Name Cost category Cost location Additional £ 12345 John Bob Ltd Cleaning Dept. B Date, number, systems info, etc. = = creditor purchasing package (Bron: Schotanus, 2005)

39 Inkoopdiagnoses, benchmarking (II)
Lastig bij het vergelijken van inkoopdiagnoses Verschillende formats (automatisch oplosbaar) Verschillende leveranciersnamen en kostencategorieën (gedeeltelijk automatisch oplosbaar) Verschillende strategieën (e.g. uitbesteden, inkoopdefinitie) Herschalen kan nodig zijn als partners veel van elkaar verschillen in inkoopvolume Uiteindelijk resultaat: vind potentiële gezamenlijke projecten, en leer van elkaar!

40 Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (1)
Welke producten / diensten samen contracteren op welke criteria? Gezamenlijk besparingspotentieel (volgt deels uit inkoopdiagnoses) Bewerkelijkheid aanbesteding (bijvoorbeeld gelijke specs) Urgentie aanbesteding (bij minstens 1 organisatie) Similar needs, requirements or specifications. 1 Total gains should outweigh (coordination) costs. 2 Standardised or not customised items. 3 Items which are required on an ongoing basis. 4 Stable markets. 5 Geographical availability of items. 6 No preference for local supplier items. 7 Other. 8 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Percentage of respondents that mentioned the property (Bron: Schotanus, 2005)

41 Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (2)
Samenwerking tussen vergelijkbare organisaties: volume Samenwerking tussen andersoortige organisaties: facilitair Samenwerking tussen categorale organisaties: meeliften Als zelfstandig inkooptraject doorlopen kostbaar is: meeliften Bij incidentele inkopen: externe partij met specifieke kennis 2 hoofdlijnen: 1. Focus op uitvoeringskosten/gemak: EP-aanbieders (pure infra) coöperaties met generieke contracten vooral kleinere organisaties 2. Focus op inhoud kennis delen kwaliteit tactische inkoop lead-buyer model of Stichting eventueel gezamenlijke inhuur externen En dus niet zo zeer regionaal, sectoraal of transmuraal! Vergelijkbare organisaties voor sectorgebonden goederen en diensten afstemmen specificaties, bundelen volumes denk aan: voor de organisaties specifieke goederen en diensten die niet tot wederzijds concurrentievoordeel kunnen leiden bijvoorbeeld: uitzendkrachten binnen gemeenten en zorg via BTW-constructie; basisopleidingen door grote olieconcerns, top-30 Europese energiebedrijven, banken Canada voor pinpastransacties Andersoortige organisaties in de directe omgeving voor locatiegebonden goederen en diensten (dienstverlening), niet-sector specifiek realiseren logistieke voordelen denk aan parkmanagement bijvoorbeeld: externe groenvoorziening, beveiliging, terreinonderhoud Categorale organisaties voor de eigen categorie niche producten waar andere sectoren grotere volumes hebben bijvoorbeeld: ziekenhuizen voor psychofarmaca met psychiatrie samen Coöperaties met generieke contracten indien het zelfstandig doorlopen van het hele inkooptraject meer kost dan het oplevert intekenen en meeliften op de contracten bijvoorbeeld: Intrakoop, NIC Leveranciers met specifieke kennis voor incidentele inkopen voldoende specifieke kennis opbouwen is bijna niet mogelijk (inhoud en/of transactie) bijvoorbeeld: energie inkoop, nieuwbouw, pieken in aanbestedingen Leveranciers met infrastructuur als het zelf opbouwen en onderhouden infrastructuur niet loont specifieke technologie nodig bijvoorbeeld: elektronisch bestellen, elektronisch veilen

42 Kraljic en aantal gezamenlijke aanbestedingen
Hoog Verdeel & heers Centraliseren Hefboom Relatiemanagement Partners Strategisch 54% Waarde Efficiency maximaliseren Moeite minimaliseren Routine Knelpunt Gemak (routine) VS volume (hefboom) 43% 3% Zekerstellen toelevering Materiedeskundigheid Laag Hoog Toeleveringsrisico (Bron: Schotanus, 2004)

43 Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen
Energie Uitzendwerk Kantoorbehoeftes Papier Telefonie Beveiliging Hardware / software / internet Voeding Vervoersbewijzen Openbare verlichting Dienstauto’s Copiers Leerlingenvervoer Afvalstoffeninzameling Schoonmaak Abonnementen Cursussen en opleidingen Gereedschappen Drukwerk Bezorgdiensten Grote 1-malige projecten ...

44 Gezamenlijke contracten: denk breed (1)
Leveranciers selectie Inkoop voorwaarden Contract Product specificatie Pakket strategie Conclusie 1 Was al dezelfde Beste kiezen Ongewijzigd laten Beste prijs/ voorwaarden kiezen 2 Beste leverancier kiezen 3 Nieuw Beste leverancier kiezen, nieuw contract (Bron: Mulder, 2004)

45 Gezamenlijke contracten: denk breed (2)
Leveranciers selectie Inkoop voorwaarden Contract Product specificatie Pakket strategie Conclusie 4 Nieuw Ongewijzigd laten Nieuw contract + nieuwe leverancier 5 Nieuw (opnieuw aanbeste- den) Nieuw (opnieuw aanbe- steden) Beste kiezen Nieuw contract + nieuwe specificaties 6 Nieuw (opnieuw aanbeste- den) Nieuw contract + nieuwe specificaties en pakketstrategie Verschillende contractvormen: Individuele contracten Één (raam)contract Meerdere contracten met vrije keuze Als contract gezamenlijk wordt afgesloten, zal dit als nadeel hebben dat wanneer er een (kleine) tussentijdse wijziging is in een contract, iedereen hier akkoord mee zal moeten gaan Rekening houden met individuele en collectieve rechten en plichten Breed spectrum aan mogelijkheden voor gezamenlijke contracten Er zijn verschillende mogelijkheden voor het afsluiten van gezamenlijke contracten (Muller, 2004). Elke opeenvolgende mogelijkheid is een stukje complexer, intensiever en tijdrovender dan de vorige: er wordt steeds meer op elkaar afgestemd in termen van leveranciersselectie, inkoopvoorwaarden, contract, productspecificatie en pakketstrategie. Per inkooppakket kan uit een breed spectrum van mogelijkheden gekozen worden: 1. Beste prijs / voorwaarden kiezen De eerste en meest eenvoudige mogelijkheid gaat op als de samenwerkende organisaties al bij eenzelfde leverancier inkopen, maar dan onder andere inkoopvoorwaarden. De samenwerkende organisaties kunnen nu gezamenlijk gaan inkopen onder het contract met de beste voorwaarden (vorm van Best Pricing Agreements). Deze mogelijkheid volgt snel uit het naast elkaar leggen van de inkoopscans van de samenwerkende organisaties. Binnen de organisaties hoeft verder niets te veranderen. 2. Beste leverancier kiezen Bij deze mogelijkheid hebben de samenwerkende organisaties verschillende leveranciers binnen hetzelfde inkooppakket. De samenwerkende organisaties kunnen gezamenlijk gaan inkopen onder het contract van de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden. Een of enkele organisaties zullen van leverancier moeten wisselen. 3. Beste leverancier kiezen, nieuw contract De situatie bij deze mogelijkheid verschilt niet wezenlijk van de vorige situatie. Uit de bestaande leveranciers wordt de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden gekozen. Er wordt nu alleen een nieuw verbetert contract afgesloten met deze leverancier, in plaats van gezamenlijke inkoop onder het oude contract met de leverancier. 4. Nieuwe leverancier en contract Bij deze mogelijkheid worden niet alleen de bestaande leveranciers in ogenschouw genomen: uit zowel bestaande als nieuwe leveranciers wordt een leverancier met de beste inkoopvoorwaarden geselecteerd. Hiermee wordt een nieuw contract afgesloten. Bij de laatste twee mogelijkheden wordt er, in tegenstelling tot de vorige mogelijkheden, een nieuwe productspecificatie opgesteld. 5. Nieuwe specificaties en contract Bij deze mogelijkheid wordt op basis van een nieuwe productspecificatie én de beste pakketstrategie van de samenwerkende organisaties een nieuw contract afgesloten. Uit nieuwe en bestaande leveranciers wordt dan de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden gekozen. 6. Nieuwe pakketstrategie, specificaties en contract Tot slot geeft de zesde mogelijkheid weer hoe de samenwerkende organisaties samen alles opnieuw kunnen bepalen. Op basis van een nieuwe pakketstrategie en productspecificatie wordt een leverancier met de beste inkoopvoorwaarden geselecteerd, waarmee een nieuw gezamenlijk contract wordt afgesloten. (Bron: Mulder, 2004)

46 6. Verdelen van gezamenlijke kosten en baten

47 “Er is niets zo praktisch als een
De theorie... “Er is niets zo praktisch als een goede theorie”

48 Samenwerkings- verband
Theoretische focus Steun middenkader Behoefte Vrijwillige deelname Voldoende resources Prestatiemeting … Juist product / service Juiste partners Juist communiceren Steun top Samenwerkings- verband … Consortium Toewijding en commitment Prijsbesparing Promoten successen Juiste grootte Vertrouwen Verdelen besparing Toegevoegde waarde

49 Aanleiding uit de praktijk
Harde besparing in € veelal belangrijkste reden voor samenwerken Inkoopprijsbesparingen van 7 tot 15% (rapportage) Iedereen betaalt dezelfde prijs aan de leverancier Kosten gelijk of proportioneel verdeeld Is dit eerlijk? (Bron: Schotanus, 2005)

50 Inkoopprijsbesparing
Aanname: dalende prijs bij een toenemende afname Door lagere prijs is individuele besparing = volume * (prijs alleen – prijs samen) (Bron: Dolan, 1987)

51 Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing
Stel: iedereen betaalt dezelfde prijs aan gezamenlijke leverancier Organisatie 1 besparing: 20 * ( ) = 5.120 Organisatie 2 besparing: 40 * ( ) = 5.000 Organisatie 3 besparing: 50 * ( ) = 4.600 (Bron: Heijboer, 2003)

52 Toegevoegde waarde van samenwerken
Hoe komt het dat het concept 'zelfde prijs' oneerlijk kan zijn? Toegevoegde waarde samenwerken bestaat uit drie delen besparing door en voor eigen organisatie besparing door anderen voor eigen organisatie besparing door eigen organisatie voor anderen ‘Zelfde prijs’ concept negeert deel 3 compleet! Deel 1 en 2 gaan dalen voor grotere organisaties Deel 3 stijgt naarmate een organisatie groter is Nadelig voor grotere organisaties in een verband... (Bron: Schotanus, 2005)

53 De 25% en 38% regel (1) Bij veranderende inkoopvolumes
(Bron: Schotanus, 2005)

54 “Handvatten: de 25% en de 38% regel!”
De 25% en 38% regel (2) Bij stabiele situaties “Handvatten: de 25% en de 38% regel!” (Bron: Schotanus, 2005)

55 Verkort bewijs van de 38% regel

56 Bewezen stellingen Bij ‘zelfde prijs’ kan het voorkomen dat een speler met een kleiner inkoopvolume meer besparingen krijgt dan een speler met een groter inkoopvolume Bij 'zelfde prijs' kan het voorkomen dat voor sommige spelers de individuele besparing daalt als het gezamenlijk volume stijgt (door nieuwe of bestaande spelers), ondanks dat de totale besparing stijgt Oneerlijke effecten nemen toe, als spelers meer verschillen in volume Oneerlijke effecten nemen af, als er meer spelers meedoen Bij 'zelfde prijs' worden de deelnemers die meer dan 38% inkopen van het totale volume altijd benadeeld bij besparingen (ontvangen minder besparingen als zij volume vergroten) Bij 'zelfde prijs' wordt het vanaf 25% van het totale volume voor spelers minder aantrekkelijk om het volume te vergroten

57 Oplossingen Oplossing 1: zoek de juiste partners
Kijk naar omvang en aantal organisaties Oplossing 2: andere allocatiemethode Partner mag niet meer krijgen dan zijn toegevoegde waarde Partner mag niet minder krijgen dan zijn besparing voor en door hemzelf Rekening houden met toegevoegde waarde en eerlijkheid Dit geeft de compromis-prijs: kortingen voor grotere partners Oplossing 3: compensatie middels kostenallocatie en/of inzet Disproportioneel of gelijk Oplossing 4: ‘zelfde prijs’ blijven hanteren Kennen en accepteren van oneerlijke eigenschappen (Bron: Schotanus, 2005)

58 Tool online beschikbaar

59 7. Conclusies en aanbevelingen

60 Conclusies en aanbevelingen
Trend naar meer samenwerken! Sluit aan of begin eenvoudig (met quick wins) Samenwerken is een middel... Breed: gaat om het delen van volume, informatie, hulpmiddelen en expertise Snelwegmatrix: van meeliften tot F1 team (intensiviteit / aantal gezamenlijke activiteiten) Lichaam: juiste verhoudingen van wil tot samenwerken, wijze van organisatie, kosten- en opbrengstenverdeling en meer…

61 Begeleidend boekwerk Gratis te downloaden vanaf Publieke focus