Peter Schwartz The art of the long view stappenplan

Presentatie over: "Peter Schwartz The art of the long view stappenplan"— Transcript van de presentatie:

1 Peter Schwartz The art of the long view stappenplan
Het overzicht Peter Schwartz The art of the long view stappenplan

2 Stap 1 Identificeer sleutel besluiten voor naaste toekomst
Begin van binnen naar buiten oftewel ga uit van een beslissing die moet vallen en redeneer dan naar buiten toe voor wie dat allemaal consequenties heeft. Waar halen we snel geld voor de ontwikkeling van onderzoek vandaan? Zullen we een ander bedrijf overnemen? Praktische vragen dus en vooral die waarvan je uitgaat dat die de directeuren van een organisatie wakker houden.

3 Stap 2 sleutel krachten in de lokale omgeving
Wat zijn de sleutelgebeurtenissen die te maken hebben met die belangrijke beslissing. Hoe worden ze op een positieve dan wel negatieve wijze beïnvloed. Dit gaat over de feiten zoals Daniel E. ze ook al noemde, hoe zit het met de klanten, gebruikers, tussen handelaren, leveranciers competitie etc.?

4 Stap 3 drijvende krachten
Wat zijn de drijvende krachten in de macro omgeving die de sleutel factoren beïnvloeden, dit is het rijtje van politiek, economisch, ecologisch, technologisch. Een andere wijze van vinden van die krachten is te vragen naar de krachten achter de micro omgeving van stap 2 bijvoorbeeld demografie of publieke opinie common sense etc. Daarbij wordt duidelijk welke onzeker en welke te voorspellen zijn. Deze stap is zeer onderzoek intensief op het gebied van markten, nieuwe technologieën, politieke factoren financiele ontwikkelingen etc.

5 Stap 4 sorteer in belangrijkheid en onzekerheid
Het rangschikken van sleutel factoren en drijvende krachten, eerst de mate van belangrijkheid voor succes en daarna die van het falen. Wat er uit gehaald moet worden zijn de 3 belangrijkste positieve en tevens meest onzekere factoren.

6 Stap 5 selecteren van scenario logica
Het resultaat van het rangschikken leidt tot het assenstelsel waarin scenario's van elkaar zullen gaan verschillen. Nu worden de assen bepaald. Dat zijn de sleutelfactoren die het meest sterk bepalend zijn voor de besluitvormers in de organisatie. Het aantal verschillen moet dus beperkt worden om besluitvormers te helpen bij beslissingen. Het gaat om het rangschikken en groeperen van de factoren waardoor je ineens een vorm van verhaal of logica ziet verschijnen dat de basis zal zijn van 1 scenario. De uitdaging is de identificatie van de plot die het beste de dynamiek van de situatie weer geeft en die dat ook het beste kan verhalen, representeren

7 Stap 6 het uitwerken van de scenario’s
Het verwerken van het verhaal gebeurt het makkelijkst door terug te grijpen op de sleutel factoren in stap 2 en 3. Al deze factoren moeten worden genoemd in de scenario’s om er een samenhangend verhaal van te maken. Ze moeten met elkaar verbonden worden door 1 verhaal. Hoe kan de wereld van nu daar komen in één vloeiende of doorbroken lijn maar in je verhaal in ieder geval als één betoog.

8 Stap 7 de implicaties Terug naar stap 1 voor de besluiten die genomen moeten worden Hoe ziet die beslissing er uit in alle scenario’s Welke gevoeligheden worden er aan de dag gelegd. Is het in elk scenario hetzelfde of zijn er grote verschillen of alleen van toepassing in 2 of 1 scenario? Als het er alleen in 1 goed uit ziet is het een hoog risico zeker als de organisatie weinig invloed heeft op de ontwikkeling van het scenario. Het gaat dan om hoe je strategie kan aanpassen zodat het er robuuster uit gaat zien

9 Stap 8 Selectie van leidende indicatoren en tekens aan de wand
Hoe weet je wanneer een scenario daadwerkelijk uitkomt? Je hebt daarvoor sleutel gebeurtenissen nodig die je van te voren rangschikt dit zijn de indicatoren Hiervoor is veel inbeelding nodig maar bij succes een grote winst voor de organisatie