De organisatie… als machine

Presentatie over: "De organisatie… als machine"— Transcript van de presentatie:

1 De organisatie… als machine
Nelleke REHEUL Thomas ROUSSEAU Joris VERBOVEN G.A.S. Overheidsmanagement en Bestuurskunde VRIJE UNIVERSITEIT BRUSSEL, 09 maart 2004 Sociologie van Organisatie en Beleid – Prof. dr. J. Vilrokx Bron: Morgan, G. (1992) Beelden van Organisatie. Schiedam, Scriptum.

2 Inleiding Verhaal van de waterpomp (Zhuangzi)
“... dat iedereen die van machines gebruik maakt, zelf als een machine gaat werken” “het is niet zo dat ik onbekend ben met zulke instrumenten; maar ik schaam me ervoor, ze te gebruiken” Vandaag: machines beïnvloeden bijna elk aspect van ons bestaan.

3 Voor- en tegenstanders van machinisatie 1/2
Voor velen uitsluitend winst gebracht Verschuiving mens als strijder tegen naar heerser over natuur(elementen) VERSUS Hoge prijs te betalen menselijke arbeid  fabrieksproductie plattelandsomgeving  stedelijke wildgroei achteruitgang van het milieu aanslag van rationaliteit op het menselijk denken

4 Voor- en tegenstanders van machinisatie 2/2
Machinisatie heeft: aard van de productie radicaal veranderd stempel gedrukt op de verbeelding, gedachtewereld en de gevoelens van de mens Gevolg: ontwikkeling mechanistische visie op de natuur mechanistische theorieën over de geest en het menselijk gedrag Machine als metafoor voor onszelf Samenleving naar mechanistische principes

5 Gevolgen voor de moderne organisatie
Verwachtingen t.o.v. organisaties  routine met precisie van uurwerk vaste (kantoor)uren pauzes op vastgestelde tijden vastgesteld aantal taken geestdodend werk Voorbeeld: fast food restaurants iedere handeling van tevoren precies gepland en gerepeteerd, zelfs m.b.t. interactie met klanten

6 Voorbeeld: fast food managementchecklist

7 Bureaucratieën Definitie: organisaties die werken als machine
Handelen op vastgestelde, routinematige, efficiënte, betrouwbare en voorspelbare wijze Realiteit soms anders  op zoek naar andere theorieën  ontstaansgeschiedenis van mechanistische organisatieconcepten

8 De oorsprong van mechanistische organisatie 1/6
Organisatie = instrument om ander doel te bereiken (GRI: organon – organon)  reeds lange tijd. Mechanisatie organisatieconcepten zelf = pas bij uitvinding v/d machine

9 Oorsprong mechan. organ. 2/6 1. Adam Smith
Nieuwe machines pas efficiënt wanneer grote veranderingen worden aangebracht in het ontwerpen en controleren v/d arbeidstaken. Verhoging effectiviteit van de arbeider door beperking vrijheid A. Smith: “The Wealth of Nations” (1776) geïntensiveerd.

10 Oorsprong mechan. organ. 3/6 2. Frederik de Grote van Pruisen
Militaire apparaat Van zootje ongeregeld naar “gesofisticeerd” leger kennis uit Romeinse legioenen en 16de eeuwse Europese legers talrijke eigen ideeën op basis van mechanische uitvindingen uit die tijd soldaten gedegradeerd tot automaten invoeren rangen en uniformen, commandotaal, uitbreiding en standaardisatie regels, trainingsprocedure, leiding 19de eeuw: toepassing ervan in fabriek/kantoor

11 Oorsprong mechan. organ. 4/6 3. 19de eeuw
Eli Whitney: samenstelling geweren: onderling verwisselbare delen Charles Babbage: verhandeling wetenschappelijke managementbenadering echte managementtheorie pas begin 20ste eeuw (cf. M. Weber)

12 Oorsprong mechan. organ. 5/6 4. Max Weber
Parallel mechanisatie industrie en verspreiding bureaucratische organisatievormen bureaucratie = regelmaat in administratieproces machine = regelmaat in productieproces Bezorgd over effect ervan op menselijke Ernstige politieke gevolgen democratischer organisatiewijzen minder mogelijk zie hoofdstuk 9

13 Oorsprong mechan. organ. 6/6 5. “klassiek” versus “scientific”
Klassiek management VERSUS Scientific management

14 Voorvechters bureaucratie
Klassieke managementtheoretici Fayol, Moore, Urwick organisatie als geheel Scientific managementschool Taylor individuele taken  gemeenschappelijk: - principes en methoden bureaucratische organisatie - invloed op hedendaags denken

15 Klassieke managementtheorie 1/3
Doel: optimale organisatie Hoe?: management = proces van planning organisatie beheersing coördinatie leiding  Optimale organisatie = MACHINE

16 Klassieke managementtheorie 2/3
Organisatie als machine netwerk van onderdelen: functionele afdelingen en taken bevelshiërarchie gezagsstructuur: duidelijke gezags- en communicatielijnen Modern management toepassing principes klassiek management nl. nieuwe managementtechnieken  top-down leiding onbewust: mechanistische opvatting organisatie

17 Klassieke managementtheorie 3/3
Sterkte organisaties = rationele systemen die efficiënt kunnen werken Zwakte verwaarlozing menselijke aspecten nl. organiseren = technisch  mensen aanpassen aan de organisatie

18 Scientific Management 1/6
Frederik Taylor ( ) basis voor rationalisering van arbeid achtergrond: Industriële Revolutie  schaalvergroting en complexiteit  inefficiëntie en ineffectiviteit Wat kan de arbeider werkelijk presteren? Hoe krijg ik hem zover?  antwoord: scientific management of Taylorisme

19 Scientific Management 2/6
Doel: optimale uitvoering van individuele taken = “One best way of doing each task” 5 eenvoudige principes: scheiding denkwerk en uitvoering wetenschappelijke methodes; tijd- en bewegingsstudie selectie beste personen training controle

20 Scientific Management 3/6
M.a.w., formele beheersing van arbeidsproces = feitelijke controle over iedere stap in arbeidsproces  autoritair top-down management

21 Scientific Management 4/6
Toepassingen fast food restaurants lopende band: T-Ford (1908) kantoorfabrieken Gevolgen toename productie geschoolde ambachtslieden  ongeschoolde arbeiders

22 Scientific Management 5/6
Kritiek organiseren = technisch (werkprocedures > arbeiders)  menselijke problemen: bandwerk: geestdodend gespletenheid = GEESTELIJKE DRAINAGE VAN ARBEID

23 Scientific Management 6/6
Belang lopende band  robots wetenschap van de ergonomie totaal overzicht over de werkvloer hedendaags denken Nuancering deel van grotere maatschappelijke ontwikkeling nl. algemene mechanisatie van het dagelijks leven

24 STERKE VERSUS ZWAKKE KANTEN VAN DE MACHINEMETAFOOR

25 Voorwaarden voor het slagen van het mechanistisch model
Duidelijk omschreven, eenvoudige taak Stabiele omgeving Productie van steeds opnieuw hetzelfde product Precisie is een vereiste Mensen voegen zich en gedragen zich zoals men van hen verlangt.

26 Schoolvoorbeeld van het 1/2 mechanistisch model: Mc Donald’s
Productie en verkoop van een standaardproduct Organisatie gemechaniseerd in al zijn franchisebedrijven over de gehele wereld Productie en verkoop verloopt volgens volkomen geregelde en herhaalbare wijze

27 Schoolvoorbeeld van het 2/2 mechanistisch model: Mc Donald’s
Precisie: hamburgerwetenschap (“Hamburgeruniversiteit”) Beroepsbevolking: niet aangesteld bij vakbond jobstudenten Andere voorbeelden: operatiekamer, financierings-kantoor, onderhoudsafdeling van een vliegveld,…

28 Beperkingen van het mechanistisch model
Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden Risico tot ontwikkeling van bureaucratie, waar geen vragen worden gesteld er niet zelfstandig wordt gedacht Risico op conflict tussen doeleinden van de organisatie / belangen van de werknemers Bedreiging van mensen in hun menselijke waardigheid

29 1. Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 1/2
Organisatie is niet ontworpen met het oog op innovatie Mechanistisch model leidt tot segmentalisme (Rosabeth Moss Kanter), “hokjesgeest” Nieuwe problemen worden ontkend of fragmentarisch behandeld

30 1. Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 2/2
Ingewikkelde problemen worden naar hoger hiërarchisch niveau gestuurd informatie komt vaak verminkt over top wordt vaak gedwongen om problemen te delegeren aan externe instanties Bijkomende moeilijkheid: hoge specialisatiegraad in bepaalde functionele gebieden van de organisatie

31 2. Risico tot ontwikkeling van bureaucratie 1/2
Duidelijke omschrijving van verantwoordelijkheid die hoort bij de functie  werknemer weet wat van hem wordt verwacht, maar ook wat niet Kan aanleiding geven tot maken / rechtvaardigen van fouten toezicht op de verschillende delen, niet binnen de verschillende delen systeem van kwaliteitscontrole

32 2. Risico tot ontwikkeling van bureaucratie 2/2
Kan aanleiding geven tot apathie / onverschilligheid / ontbreken van zelfrespect Functionele rationaliteit versus substantiële rationaliteit

33 3. Risico op conflict tussen doeleinden organisatie / belangen werknemers 1/2
Bedoeling  delen dragen bij tot het bereiken van de doelstellingen van het geheel Probleem  rationeel denkend personeel gedraagt zich niet steeds in overeenstemming met de doelstellingen van de totale organisatie Oorzaak  vaststelling: schaarste van middelen

34 3. Risico op conflict tussen doeleinden organisatie / belangen werknemers 2/2
Gevolg  gedrag dat rationeel lijkt voor de werknemers zal irrationeel blijken voor het geheel en kan de werking van het geheel ondermijnen. Voorbeelden: carrièrejagerij het verdedigen van belangen van een speciale afdeling bevoordelen van lievelingsprojecten opschroeven van een deelbegroting …

35 4. Bedreiging van mensen in hun menselijke waardigheid
Mechanistische aanpak beperkt menselijke vaardigheden Mechanistische aanpak tracht mensen te vormen naar de vereisten van de organisatie Verlies voor zowel organisatie als voor personeel