Organisatiebeheersing in de OVAM Henny De Baets Administrateur-generaal 03.03.2010.

Presentatie over: "Organisatiebeheersing in de OVAM Henny De Baets Administrateur-generaal 03.03.2010."— Transcript van de presentatie:

1

2 Organisatiebeheersing in de OVAM Henny De Baets Administrateur-generaal 03.03.2010

3 3 Inhoud  De OVAM  Organisatieontwikkeling 2004-2009  Organisatieontwikkeling vanaf 2010  Acties 2010-2015  Verder werken aan OO-OB  Leer- en aandachtspunten

4 4 De OVAM OVAM Stationsstraat 110 2800 Mechelen tel: 015 284 284 fax: 015 203 275 www.ovam.be

5 5 Onze missie De OVAM wil bijdragen tot een beter leefmilieu en een hogere levenskwaliteit. Zij doet dit door: het verzekeren van een duurzaam beheer van afvalstoffen en materialen; het voorkomen van bodemverontreiniging en het realiseren van bodemsanering.

6 6 Onze visie De OVAM is hét aanspreekpunt in Vlaanderen voor  afvalstoffenproblematiek;  milieugericht gebruik en verbruik van materialen;  bodemsanering. Wij zijn een dynamische organisatie met gemotiveerde en betrokken medewerkers

7 7 Onze organisatie Algemene Diensten Juridische Dienst ICT en communicatie Financieel Beheer Logistiek Personeel Administrateur-generaal Henny De Baets Algemeen Directeur Danny Wille Woordvoerder Stafdienst Interventies, Verwijderingen en Saneringen Afval- en materialenbeheer Bodembeheer Dataverwerking, informatiebeheer en rapportering Innovatie Ketenbeheer 1 Ketenbeheer 2 Heffingen Saneringsprojecten & Verwijderingen Saneringsprojecten & Interventies Databeheer Bodem Bodemonderzoek en -sanering Oost Bodemonderzoek en -sanering West

8 8 Onze 393 werknemers

9 9 Onze financiële kengetallen (IB 2010)  apparaatskredieten25 mio euro  investeringskredieten 2 mio euro  beleidskredieten afval en bodem50 mio euro

10 10 Ons type van organisatie  Uitgesproken beleidsgeoriënteerd, maatschappelijk relevante en belangrijke rol  het beleid kent een continue, sterke evolutie  zeer groot aandeel hoog opgeleide medewerkers (technisch-wetenschappelijk)  onze organisatiedoelen zijn van oudsher toegespitst op resultaten qua beleid  kortom: de focus op organisatiebeheersing is niet vanzelfsprekend  gevolg: die focus leggen is al een cultuuromslag op zich

11 11 Organisatieontwikkeling 2004-2009 (1)  Centrale vraag: “welke organisatie willen we zijn?”  Aanpak:  Werkgroep 2004 nav Strategisch plan 2005-2009  vertrekkende van SWOT, cultuurmeting  aandacht voor organisatie van de werking (processen), leidinggeven, normen en waarden  Resultaat: OO in het strategisch plan  Procesmanagement  Loopbaanbeleid  Kennismanagement  Waarden  Interne communicatie

12 12 Organisatieontwikkeling 2004-2009 (2)  OO in de beheersovereenkomst 2008-2010  strategische doelen (loopbaanbeleid, procesmanagement, corporate communicatie, aankoopbeheer)  de OVAM-waarden als basis voor ons dagelijks handelen  de 8 generieke principes  Jaarlijkse ondernemingsplannen  Proefplan in 2007, OP's 2008-2009  Verdere verankering:  Verantwoordelijkheden via delegaties  Uitvoering binnen opdrachten: opname in planningsformulieren  Evaluatie op basis van rapportering  Sinds einde 2008: strategieontwikkeling in Strategisch Team

13 13 Organisatieontwikkeling 2004-2009: Specifieke projecten  Optima: proces- en personeelsplanning  Waarden: benoemen, functiekaarten, evaluaties, intervisies, integriteitbeleid  Specifiek teamtraject Directie: richting geven  innovatie blijft belangrijk; werking daarop aanpassen  toonaangevend en trendsetter: competentie en deskundigheid  creativiteit en leiderschap: inzetten op talentmanagement  externe partnerships verder uitbouwen  samenwerking en verantwoordelijkheid staan centraal  tegelijkertijd de onderbouw verzekeren: kwaliteitsvol werken, planning, monitoring en rapportage, rollen en verantwoordelijkheden, risicomanagement, proces- en projectmanagement

14 14 Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (1)  Nieuwe mijlpaal: insteek voor strategisch plan 2010- 2015  Specifiek project, getrokken door team op stafniveau  Structuur aan de richtingen gegeven met de thema's van Leidraad Organisatiebeheersing/Interne controle  motivatie voor dit kader:  leidraad is allesomvattend  gestructureerd  bevat duidelijke doelstellingen en beheersmaatregelen  toont "ideaal"beeld van de goed werkende organisatie  kapstok voor maturiteitsaudits

15 15 Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (2)  Vertrekpunten:  ervaringen uit vorige periode (uitvoering BO en OP, traject Directie)  voortbouwend op de (zelf)evaluaties (2004, 2006, 2008 IAVA)  op basis van interne behoeften (werkgroepen/SWOT)  accenten vanuit externe omgeving (SWOT/projecten VO)  rekening houdend met draagkracht (zorg voor bespreking/beslissing directieraad)  We werken aan Organisatiebeheersing, maar noemen het liever Organisatieontwikkeling (iedereen is deel van een organisatie, niemand wordt graag “beheerst”, maar de meesten in je organisatie willen wel “ontwikkelen”)

16 16 Acties 2010-2015 (1)  Onderdeel van Strategisch plan 2010-2015  duidelijke link tussen de beleidsmatige strategieën en organisatieontwikkeling  Onderdeel Organisatieontwikkeling omvat:  3 strategische doelen  2 strategische projecten  18 thema’s

17 17 Acties 2010-2015 (2)  De strategische doelen:  Een effectieve en efficiënte werking  voorstellen slagkrachtige overheid  diverse voorstellen in plan zelf  Een kwaliteitsvolle dienstverlening  Gemotiveerd personeel

18 18 Acties 2010-2015 (3)  De 2 (brede) strategische projecten  Slagkrachtige overheid (koepelproject): alle projecten in het kader van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid waar de OVAM bij betrokken is: globale werkstructuur  Planning en monitoring: systeem dat alle organisatiedoelstelling doorvertaalt tot op individueel personeelslid-niveau, met indicatoren en rapporteringsmodule

19 19 Acties 2010-2015 (4)  Acties gedurende 6 jaren voor 18 thema’s  Veranderingsmanagement  Doelstellingenproces  Procesmanagement  Projectmanagement  Kwaliteitsbeleid  Risicomanagement en interne controle  Belanghebbendenmanagement  Participaties - toezicht derden  Monitoring  HRM  Organisatiecultuur  Organisatiestructuur  IMZ  Communicatie  Kennismanagement  Financieel management  Facility management  ICT

20 20 Acties 2010-2015 (5)  Focus:  E&E  Afstemmen cycli  Planning&monitoring  Risicomanagement  HRM  Communicatie  ICT

21 21 Verder werken aan OO-OB  Validatie: Directieraad, BO, OP  Rollen en verantwoordelijkheden voor BO toewijzen  Planning  projectfiches voor belangrijkste projecten  beheer van de projectenportefeuille (staf)  cascade: doelstellingen afdeling, diensten, medewerkers  inbreng in systeem "planning en monitoring"  Opvolging en rapportering  driemaandelijks via indicatoren of projectopvolging  bespreking van de rapporten op Directieraad  beheersrapportage (uitvoering BO, OP)  jaarevaluatie

22 22 Leer- en aandachtspunten (1)  Betrokkenheid organisatie verzorgen  bottom up  akkoord verkrijgen, met een engagement  zorgen voor draagvlak en draagkracht  nut zichtbaar maken en houden  Organisatiebeheersing mag nooit een doel op zich worden!  opletten voor "zelfbevestigende functies"  steeds vertrekken van "inhoudelijke" doelen en kerntaken  toon meerwaarde aan van OO en OB  vermijd perceptie van "controle"

23 23 Leer- en aandachtspunten (2)  Beheersing beheersbaar houden  Goede focus en prioriteitstelling  Snelheid en diepgang ifv draagvlak en draagkracht vd organisatie  Duidelijke verantwoordelijkheden en goede opvolging  Zorg voor ondersteuning en begeleiding  Zoek een solide basis  Proces: stem af op cycli (beheers-, personele-, … ook audit!)  Inhoud: IAVA-leidraad  Structuur: OO moet permanente taak zijn  Bewaking: door management (midden- en topkader: directieraad)  Draagvlak behouden: “interne reclame” via ruime bekendmaking successen

24 24 Leer- en aandachtspunten (3)  Leer!  Niet telkens opnieuw beginnen: neem ervaringen mee, bouw verder  Leer uit de praktijk en wees kritisch tav nieuwe ambities (schat potentieel correct in, realiteitszin, nice/need to have)  Laat mislukkingen toe, maar trek een les  Vb. te weinig gestructureerd, ingebed  Vb. te hoge ambitie  Vb. onvoldoende draagvlak

25 Dank voor uw aandacht!

26