H5 Interne analyse Doel: Vaststelling van sterke en zwakke kanten van de organisatie Wat zijn de key succes factors? of duurzame concurrentievoordelen.

Presentatie over: "H5 Interne analyse Doel: Vaststelling van sterke en zwakke kanten van de organisatie Wat zijn de key succes factors? of duurzame concurrentievoordelen."— Transcript van de presentatie:

1 H5 Interne analyse Doel: Vaststelling van sterke en zwakke kanten van de organisatie Wat zijn de key succes factors? of duurzame concurrentievoordelen (o.a. exclusieve technologie, kostenvoordelen, imago, gedifferentieerde producten)

2 Prestatie van de onderneming
Financiële prestaties (volgende hoofdstuk) Niet financiële prestaties

3 FOETSJE Financiële elementen Organisatorische elementen
Economische elementen Technologische elementen Strategische en sociale elementen Juridische elementen Ethische en ecologische elementen

4 Financiële prestaties
Kosteneffectiviteit assortiment 80/20 productgroepen distributie inkoop make or buy synergie (na fusies), resource sharing business units Relatieve kostenpositie, leer- en ervaringscurve Inzicht in kosten, benchmarking Uitsplitsing kosten per activiteit, kostenverdeelstaat

5 Shared values in organisatie
Stevige verankering is belangrijke bijdrage aan succes. Voorbeelden: integriteit ondernemerschap partnership kwaliteit personeel onafhankelijkheid trots Management: constitueren dirigeren controleren

6 Niet financiële Economische prestaties
Marktpositie, relatief MA en groei C4 index Entreedrempels Jay Curry´s klantenpiramide (zie NIMA A sheets) Kwaliteit van producten en diensten Vendor rating Kwaliteitsmeting service

7 Niet financiële prestaties
Merkproducten met merkwaarde (Aaker) Imago Bekendheid Associaties Merkentrouw Overige De 5 'basiseigenschappen' voor de persoonlijkheid van een merk (Aaker) Oprechtheid opwindendheid bekwaamheid fijnzinnigheid en stoerheid.

8 Niet financiële prestaties
Afnemerstevredenheid Spontane merkbekendheid Geholpen merkbekendheid Merkentrouw R&D output Nieuwe producten Nieuwe patenten CRM

9 CRM Customer Relation Management Een feed-back model, waarbij:
Klantentrouw leidt tot hoge retentie en doorverwijzing, dus tot lage transactie- en acquisitiekosten en dus tot hoge winstgevendheid en hoge klantwaarde (customer life-time value) en goede info over de klanten leidt tot productdifferentiatie/maatwerk en tot hoge klanttevredenheid

10 Technologie Technologie i.h.a. en ICT in het bijzonder voor veel processen en producten cruciaal

11 Sociale prestaties Management en functionele disciplines
Human resource Directie of RvB Samenwerking organisatiedisciplines Werknemers Societal marketing

12 Juridisch en Ecologisch
patenten, octrooi, merknamen leverings- en betalingsvoorwaarden vergunningen productaansprakelijkheid Ecologisch/ethisch

13 Wat is kwaliteit Opgedane ervaring minus verwachting van de afnemer
Ideaal: ACE, above customer expectation

14 Kwaliteitsmodel INK zelfevaluatiemodel. 10 resultaatgebieden, 5 ondernemingsfasen Benchmarking

15 Analyse instrumenten BCG matrix, Boston model (zie NIMA A)
MaBa analyse Value chain analysis Mc Kinsey 7 S´en model Peters & Waterman 8 succesfactoren

16 MaBa analysis Market attractiveness
Business attractivenes/(eigen) concurrentiekracht N.B. 1. kies de meest relevante factoren voor de case 2. vaak verschillende wijze van berekenen (0 .. 1, of 0 – 100%) en soms de assen omgedraaid 100 66 33 Inves-teren Con-soli-deren Des- inves-teren Market attractiveness Concurrentiekracht/ businessattract.

17 MaBa analysis factoren
Market attractiveness marktomvang, marktgroei concurrentiedruk winstgevendheid afnemerstevredenheid technologie omgeving sociaal, politiek, juridisch kader trendmatigheid Business attractivenes omvang, marktaandeel absoluut en relatief, groei kwaliteit product, merkreputatie, research distributiepositie marges managementniveau communicatiebudget

18 Value Chain Analysis (Porter)
Per processtap kosten en differentiatiemogelijkheden analyseren en benchmarken (mini-SWOT) Primaire activiteiten (ingaande logistiek, operations, uitgaande logistiek, marketing en sales, service) Ondersteunende activiteiten (infrastructuur, HRM, Technologische ontwikkelingen/R&D, verwerving/inkoop) Interne verbindingen (synergie) Externe verbindingen (met andere waardeketens) Leidt uiteindelijk tot marge/winstgevendheid. Elke stap moet toegevoegde waard hebben, en zeker geen AFgevoegde waarde

19 McKinsey 7 S´en model Structuur Strategie Systemen en procedures
Stijl van het management Sleutelvaardigheden (core competence) Staf Significante waarden (organisatiecultuur), shared values

20 Excellente ondernemingen volgens Peters & Waterman
Succesvol management Actiegerichte oriëntatie Klantgerichte instelling Autonomie en ondernemersgeest Productiviteit door inzet van mensen Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management Schoenmaker blijf bij je leest Eenvoudige organisatie en kleine staf Vrijheid in gebondenheid (doelstellingen top-down/ uitwerking bottum-up ofwel goals down, plans up) Inmiddels zijn er nieuwe en gouwe ouwe goeroes (Drucker, Covey etc., want de P&W bedrijven is het niet allemaal best vergaan )

21 Excellente ondernemingen volgens anderen
De zeven geboden van Stephen Covey Wees pro-actief Heb een doel voor ogen Begin bij het begin Denk in termen van win/win Probeer eerst te begrijpen alvorens begrepen te worden Werk synergetisch Houd de zaag scherp, oftewel: zorg dat je jezelf blijft vernieuwen C.K. Prahalad (India) en Hamel Introduceerde begin jaren negentig de begrippen strategie intent en core competences. Prahalad zet zich sterk af tegen Porter, die strategie ziet als een 'fit' tussen het bedrijf en zijn omgeving; Prahalad gaat uit van stretch: een bedrijf moet zich ambitieuze doelen stellen en zich juist niet blind staren op de huidige product/markt-combinaties.

22 Excellente ondernemingen volgens anderen
Manfred Kets de Vries (Nederland 1943) Psychoanalyticus en econoom. Werd bekend door zijn psychologische en psychiatrische aanpak van managementproblemen. Zijn bekendste boek is Leiders, Narren en Bedriegers . Henry Mintzberg is de goeroe van het strategisch management. Maar vreemd genoeg is hij daar geen voorstander van. Een recente werk heet zelfs "Opkomst en ondergang van strategische planning". Mintzberg kwam als eerste op het idee om eens in de praktijk te onderzoeken hoe managers werken. In het beroemd geworden artikel 'The managers job: folklore and fact' brak hij het bestaande beeld van de logisch en rationeel plannende manager tot de grond toe af. Heeft diverse standaardwerken op zijn naam en draait al jaren mee in de top. Mintzberg is hoogleraar aan de McGill-universiteit in Montreal Kortom: er is (helaas) geen toverformule voor succes. Hard, slim werken en een beetje geluk lijken de enige duurzame succesfactoren

23 Voorbeeld strategische management cursus
The Manager’s Business Analysis “Toolkit” The “toolkit” is an assortment of ‘spanners and wrenches’ that can assist you in aligning the activities underpinning your particular business situation or entity. Overview of the “toolkit framework – Understanding the core areas products and markets strategic framework finance development and change people and implementation The ‘spanners and wrenches’ Whilst far from an exhaustive array of ‘concepts and techniques’, these ‘spanners and wrenches’ are an essential set of ‘thinking tools’ that can improve the efficiency and effectiveness of the business decisions of managers. They will also give managers the language to confidently engage with consultants and senior teams.

24 Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)
Products and Markets Boston Consulting Group (BCG) matrix Market attractive business attractiveness (MABA) analysis Ansoff and modified Ansoff matrix GE/McKinsey multi-factor matrix Directional policy matrix Porters competitive strategies The marketing mix – The 4 Ps Competitor profiling Gap analysis and perceptual mapping

25 Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)
Strategic framework Development stages of the Corporate cycle The Greiner Growth Model The Corporate Alignment Model (CAM) The European Foundation for Quality Management (EFQM) Model Scenario Planning McKinsey Seven Ss framework Berenschot Seven Forces model Porter’s five forces Porter’s value chain Political, Social, Economic and Technological (PEST) analysis Using Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) analysis Linking positioning and capability Using the “difficulty-over-time curve” to assess implementation difficulty Creating strategic options with the “Octopus” grid Using the uncertainty and importance grid Fishbone analysis of problems Wishbone analysis Benchmarking

26 Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)
Financial Financial BCG development matrix Review of financial ratios including an Extended DuPont model Using the “value-over-time curve” for assessing financial attractiveness Developing budgets and forecasts Overhead analysis and costing including Activity Based Costing (ABC) Discounted Cash Flow (DCF) for investment decisions Review the concepts of Shareholder Value Developmental and change Kotter’s eight stages of change Peter Senge – The Fifth Discipline Project and programme planning The Deming cycle Introducing force field and stakeholder analysis Applying Attractiveness-Implementation-Difficulty (AID) analysis Process Mapping Impact and resource analysis Mind mapping and usefulness to the creative process Adopting the process of ICEDIP for creative option building

27 Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)
People The keys to developing a corporate vision and mission Richard Barrett’s Seven Levels of Human Consciousness Stephen Covey’s Seven Habits of Highly Effective People Eisenhower’s Effective Time Management Daniel Ofman’s Core Quadrants Maslow’s Hierarchy of Needs Corporate values assessment and culture surveys Hofstede’s Cultural Dimensions Using Strength Deployment Inventory (SDI) to develop team dynamics Belbin’s Team Roles Implementation Length, style, format of a strategic or business plan Scenario storytelling – The first ingredients of a business plan Using “From-To” analysis to communicate the plan The use of Strategic Activity Trees (SATs) Implementation Plans The development and application of Key Performance Indicators (KPIs) Introduction to the Balanced Score-Card (BSC)