Zelf aan de slag ? Trainershandleiding Oefeningen Casuïstiek

Presentatie over: "Zelf aan de slag ? Trainershandleiding Oefeningen Casuïstiek"— Transcript van de presentatie:

1 Zelf aan de slag ? Trainershandleiding Oefeningen Casuïstiek
Vaardigheidstraining psychisch verzuimgesprek Vaardigheidstraining preventiegesprek Vrij beschikbaar via:

2 Kern van psychisch verzuim
Probleem: verlies van controle Aanpak is gericht op herstel van controle Herstelproces is voor een belangrijk deel een (spontaan) probleemoplossend proces 95% Psychische problemen is relatief licht De kern is verlies van contole over de interactie met de omgeving “Het gaat gewoon niet meer’ ‘Ik kan het niet meer aan’ Ik had nooit gedacht dat mij dit zou overkomen Gevoel dat het is overkomen, overvallen, de greep kwijt Normale coping strategie faalt Oplossing Herstel van controle Een afwachtende, niet activerende benadering kan het beeld oproepen dat dat herstel ook iets is wat je overkomt en niet te beinvloeden is Hersteproces van meet af aan schetsen als een actief proces waarin medewerker verantwoordelijkheid heeft 5% echte harde psychiatrische problematiek (schizofrenie, ernstige depressie) 95% heeft licht psychisch klachtenbeeld: overspanning, angst, licht depessie

3 Uitgangspunten effectieve aanpak (1)
Even rust is goed, met rust laten nooit Arbeid is vaak het beste medicijn Wkn en wkg delen verantwoordelijkheid, deskundigen ondersteunen Alleen behandelen of weer aan de slag gaan is niet de oplossing Ad 1: Activerende benadering: rust roest Ad 2: Werk als voorwaarde voor herstel en werkplaats: oefenen in het anders omgaan met lastige situaties ipv te vermijden Positieve ervaringen opdoen is belangrijke succesfactor Werknemers niet zo zeer ontzien maar aanspreken op wat ze wel kunnen en daarbij intensief te ondersteunen Ad 3: in gesprek blijven en aanspreken op de gedeelde verantwoordelijkheid voor het herstel van functioneren Ad 4: alleen medische of psychologische behandeling is niet genoeg om iemand aan de slag te krijgen Overgaan tot de orde van de dag is ook geen oplossing volg twee sporen: werken aan herstel en zoeken naar tijdelijke geschikte arbeid. Medische spoor: diagnostiek en behandeling (allen bij stagnatie)

4 Uitgangspunten effectieve aanpak (2)
Verschuilen achter de ander lost niets op Een succesvolle oplossing vereist openheid van zaken Psychische arbeidsongeschiktheid heeft wortels doorgaans in de persoon en het werk Er is een laatste druppel, maar de emmer was al vol Verschuilen achter gebrek aan actie bij de ander werkt averechts: verlenging verzuim Wat is er aan de hand, welke taken kun je wel doen, ben je onder behandeling? Werknemer heeft recht op bijstand van de werkgever Werkgever moet ook bij zichzelf te rade gaan Inhoud werk Regelmogelijkheden Relatie lg en collega’s Opsporen ingebakken risico’s van belang ivm terugvalpreventie Ieder mens loopt kans om 1x in zijn leven uit vallen door stess of overspannenheid. Persoon en werk moeten signalen leren herkennen

5 Fasering van het herstelproces (herwinnen van greep)
Crisisfase: werken aan begrip, acceptatie, structuur (rust en ontspanning) Probleem en oplossingsfase: in kaart brengen van problemen en oplossingsrichtingen Toepassings- en hervattingsfase: problemen oplossen en alle aspecten van het ‘normale’ leven weer oppakken Hersteltaken voor herstel van controle: actief proces Crisisfase: je moet weten wat er gebeurt zowel verstandelijk (begrip) als emotioneel (acceptatie). Mensen komen pas tot rust als ze weten wat er aan de hand is. (doe maar rustig aan heeft geen zin) Ook omgeving (werk) moet inzicht verwerven en accepteren. Probleem en oplossingsfase: structuur brengen in problemen, in hoeverre beinvloedbaar Toepassing/hervattingsfase Goed in kaart brengen wat de moeilijke aspecten zijn en dat gedoseerd opbouwen van dingen waar mensen moeite mee hebben

6 Hersteltaken Taken : Begrijpen Accepteren Rust en ontspanning
Oriëntatie op problemen Oriëntatie op oplossingen Oriëntatie op toepassingen Actief proces

7 Hoe blijkt stagnatie? Ca 3 weken
er moet een oriëntatie op problemen zijn/ontstaan Ca 6 weken er moet een oriëntatie op oplossingen zijn/ontstaan 9 tot 12 weken er moet een oriëntatie op toepassingen zijn/ontstaan

8 Wat doe je eraan als leidinggevende ?
De dialoog als vroege Poortwachter “Niet de onbalans tussen persoon en werk is een voorspeller van verzuim, maar de wijze waarop werknemer en leidinggevende ermee omgaan” Aansluiten bij herstelfase Signaleren stagnaties Ad 1: signalen oppakken en bespreken Ad 2: Medewerkers activeren om de fasen te doorlopen. vragenlijst voor leidinggevende (voorbeeld) Ad 3: Maakt iemand een proces door waarin hij probleemoplossend gaat denken Het werken aan hersteltaken is wat je van medewerker mag verwachten

9 Signalen van dreigende overbelasting
frequent verzuim werk niet af kunnen krijgen als hoog ervaren werkdruk stuwmeer vakantiedagen personen met perfectionistische inslag personen die geen nee kunnen zeggen

10 Spanningsklachten Relatie met gebeurtenis/situatie/probleem (werk, privé) Klachten: lichamelijk (hartkloppingen, hoge bloeddruk) cognitief (concentratiestoornissen) Emotioneel (boos,bang, blij, bedroefd) Gedragsmatig (harder werken, besluiteloos) Klachten betrekkelijk licht Sociaal functioneren (nog) intact

11 Overspanning (“surmenage”)
Relatie met stress (werk, privé) Relatief korte voorgeschiedenis (< 12 weken) Klachten: (ernstiger) distress vermoeidheid concentratieproblemen onmacht om te presteren ‘het niet meer aankunnen’ Sociaal disfunctioneren Sociaal disfunctioneren: een van de rollen laten vallen (vaak werkrol) Maar vaderrol kan ook

12 Burnout (Liever: chronisch stress syndroom)
Als overspanning: klachten en disfunctioneren Langere voorgeschiedenis (> 1 jaar) Emotionele uitputting Negatieve houding t.o.v. werk: vervreemding/ cynisme Probleem met professionaliteit (minder presteren op het werk) Liever chronisch stress-syndroom Burn-out is rationale (beschrijving van de toestand van de patient die weinig perspectief biedt)

13 Oorzaken stress in het werk
Hoeveelheid werk en verstoringen Weinig regelmogelijkheden Weinig sociale ondersteuning van collega’s en/of leidinggevende Ongewenste omgangsvormen Onvoldoende kennis en ervaring Weinig ontwikkelingsmogelijkheden en werkzekerheid Hoeveelheid werk: teveel of te weinig Regelmogelijkheden ingeperkt door: organisatie van het werk (visite lopen) Leidinggevende die niet delegeert, hoge eisen stelt Medewerker (perfectionisme) Ondersteunig: gedeelde smart is halve smart Lg kan zelf steun geven en steun organiseren

14 Invloed op stress Organisatie/manager:
taakeisen-regelmogelijkheden-sociale ondersteuning (Karaksek & Theorell) Individu: Spanningsboog (Compernolle)

15 Karasekmodel weinig stress: het makkelijke werk, kunstenaars
passief werk: lage taakeisen, lage regelmogelijkheden: toezichthoudende functies Actieve werk: zelfstandigen, professionals, leidinggevenden Slopend werk (veel stress): verpleegkundigen, leraren, productiewerk Met meer regelruimte kun je meer werkdruk aan Met meer sociale steun kun je meer werkdruk aan Het gevoel van stress is subjectief en per persoon verschillend. De mate van stress wordt vooral bepaald door de perceptie van de regelruimte die iemand ziet Spanningsboog: Meer belasting meer prestatie Beleving is belangrijk Te beinvloeden door training/ervaring Zelf laten aangeven Leidinggevenden worden op stresbestendigheid geselecteerd

16 Preventie leidraad Twee niveau’s: individueel
Signalen oppakken en bespreken Terugkeergesprek bij verzuim Frequent verzuimgesprek afdelingsoverleg