Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf:

Presentatie over: "Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf:"— Transcript van de presentatie:

1 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf:
Empatec NV op volle kracht! 14 januari 2010

2 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Op volle kracht: het proces Doel: omslag van een sw-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf via 2 sporen Ontwikkelen en inzetten van een nieuw instrument (1ste spoor) Managementontwikkeling voor de leidinggevenden (2de spoor). Dit tweede spoor staat vandaag centraal 14 januari 2010

3 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Op volle kracht: het project Aansturing vanuit Empatec Ondersteuning vanuit Labora Career Care tot medio 2012 Focus op cultuurverandering Focus op (grip op) ontwikkeling 14 januari 2010

4 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Labora Career Care Assessments/360-graden feedbackmetingen Coaching Kweekvijvers leidinggevenden Ontwikkeling leiderschap/leidinggevenden In-company trainingen 14 januari 2010

5 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Spoor 1 Ontwikkelen en inzetten van een ‘nieuw’ instrument Doel: meer inzicht in en grip op de ontwikkeling van de ‘brede doelgroep’ door ontwikkeling van een praktisch instrument gebaseerd op digitaal IOP Employability en koppeling aan competenties: betere benutting mogelijkheden Gedigitaliseerd: systeem biedt structuur, checkt en verbindt gegevens Concrete ontwikkelvoorbeelden Simpel & doeltreffend 14 januari 2010

6 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Spoor 1 Ontwikkelen en inzetten van een ‘nieuw’ instrument Start met de ontwikkeling februari. Rond voorjaar/zomer proefdraaien Implementatie na de zomervakantie Opname in normale beoordelingscyclus Meer voorlichting volgt in het voorjaar 14 januari 2010

7 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Spoor 2 Managementontwikkeling leidinggevenden: cultuur, waarden en competenties staan centraal Helder begrip onderlinge relatie cultuur, kernwaarden en competenties Vanuit huidige en gewenste cultuur en kernwaarden van Empatec Naar competentieselectie per functiegroep: DT, BL, WL, 1e medewerkers, hoofden 14 januari 2010

8 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Wat is dat, organisatiecultuur? ‘De gemeenschappelijke normen en waarden van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag’ Bedrijfscultuur is de basis voor organisatiesucces. Ze beïnvloedt prestaties en het resultaat van een organisatie. Organisatiecultuur is dus een factor om serieus te nemen. 14 januari 2010

9 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Vormen van organisatiecultuur 14 januari 2010

10 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Waar staan we en waar willen we naar toe? Zowel het DT als de Amelandgroep willen na het invullen van de cultuurtest de volgende cultuurverandering: Van familie- en hiërarchische cultuur Naar familie- en adhocratie cultuur 14 januari 2010

11 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Kenmerken familiecultuur: Vriendelijke werkomgeving / onderlinge verbondenheid Leiders zijn mentoren en stimulators Loyaliteit, betrokkenheid, moreel en traditie Goed inspelen op de wensen van de klant én goed voor de eigen mensen zorgen Teamwerk, participatie en consensus spelen een grote rol Kenmerken adhocratiecultuur: Dynamisch, ondernemend en creatief werkklimaat De leiders zijn innovators en visionair, ze durven risico's te nemen Experimenten en innovaties houden de boel bij elkaar Succes betekent: regelmatig met nieuwe producten en diensten komen Individueel initiatief en vrijheid spelen een grote rol 14 januari 2010

12 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Waar moet de nadruk dan op liggen in de cultuurverandering? Meer externe gerichtheid Meer flexibiliteit Meer verantwoordelijkheid nemen: initiatief nemen Maar ook tegelijkertijd verantwoordelijkheid delen: individuele vrijheid en mogelijkheden voor anderen creëren Meer creativiteit/innoveren 14 januari 2010

13 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Maar behoud vooral ook het goede van jullie cultuur! De structuur en georganiseerdheid De vriendelijke werkomgeving De onderlinge verbondenheid/loyaliteit Het teamwerk 14 januari 2010

14 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Bij iedere organisatiecultuur horen ook kernwaarden. Kernwaarden zijn de zaken waar we in geloven, ons ethisch kompas. Waarden geven richting aan ons gedrag. Het gaat om “Wat ben je?”en niet om ‘Wat doe je?’. De waarden zijn door zowel het DT als de Amelandgroep bepaald: Passie hebben voor mensen Ondernemend zijn Veelzijdigheid 14 januari 2010

15 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Van organisatiecultuur komen we via de kernwaarden uit bij competenties. Wat zijn competenties? Kennis, vaardigheden en persoonlijkheidseigenschappen die je als mens bezit en geleerd hebt of nog kunt ontwikkelen Die er samen voor zorgen dat je effectief je werk kunt doen Zij vormen tezamen je persoonlijke kracht voor het werk (en je vrije tijd) Twee competenties zijn op voorhand voor iedere leidinggevende functie geselecteerd: Ontwikkelen van anderen Persoonlijke ontwikkeling 14 januari 2010

16 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Competenties worden verbonden aan de gewenste cultuuromslag en de kernwaarden van de organisatie. Samenvattend: Gewenste cultuur: Koesteren van vriendelijke werkomgeving, loyaliteit, betrokkenheid, teamwerk Meer initiatief, innovatief en flexibel, grotere externe gerichtheid Kernwaarden: Passie voor mensen Ondernemend Veelzijdig Competenties: Ontwikkelen van anderen Persoonlijke ontwikkeling Suggesties voor andere competenties worden in het tweede deel van deze bijeenkomst vandaag bepaald 14 januari 2010

17 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
spoor 2: managementontwikkeling leidinggevenden: het project Doel: omschakeling productiegericht werken naar lerend werken. Cliënt/medewerker centraal Directie, bedrijfs- en werkleiders: individueel verantwoordelijk voor eigen ontwikkeling Meten is weten: (persoonlijke) analyses en continu vinger aan de pols Competenties: rode draad voor beoordeling(en), coaching en eventuele training 14 januari 2010

18 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Hoe gaan we dat realiseren en wat gaat er gebeuren? Bepaling van de competenties (vandaag). Adviesrol leidinggevenden aan DT Uitvoering 360° Feedbacks (3x). Start februari Daarna in januari 2011 en 2012 Uitvoering eenmalig individueel 0-metingonderzoek door Labora Career Care Start maart/april/mei 2010. Analyse: te ontwikkelen zaken en vastleggen aanpak bespreken in viergesprek. Start medio april/mei 2010. 14 januari 2010

19 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Wat is een 360º Feedback? Zelfbeoordeling op relevante competenties Beoordeling door de leidinggevende op relevante competenties Afgenomen via beveiligde site op internet Eigen dossier met tools (ontwikkeltips, competenties, voorbeelden etc.) en mogelijkheid om zaken te plannen met signaalfuncties Tussenmeting in januari 2011 en eindmeting 2012 14 januari 2010

20 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
De feedbackmeting functieprofielen 0-meting Beoordelingen Tussentijds meten Plannen Bijsturen Evalueren 14 januari 2010

21 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
De tussenmeting functieprofielen 0-meting Beoordelingen Tussentijds meten Plannen Bijsturen Evalueren 14 januari 2010

22 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Wat houdt het individuele 0-metingonderzoek in? Objectieve meting door adviseur Labora Career Care Meting verrichten naar relevante competenties & intelligentie door middel van een competentiegericht interview, intelligentietests en een rollenspel De meting is ontwikkelingsgericht Duur onderzoek: dagdeel vanaf maart 2010 Verslag is input voor het viergesprek 14 januari 2010

23 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Wat houdt het viergesprek in? Gesprek tussen leidinggevende, de leidinggevende van de leidinggevende, de personeelsconsulent en de adviseur van Labora Career Care Bespreking van de uitkomsten van de zelfbeoordeling, de beoordeling door de leidinggevende, het recente IOP en het verslag van Labora Career Care Doel: bepaling van de ontwikkelpunten (2-3 over twee jaar) en hoe deze zullen worden aangepakt 14 januari 2010

24 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Wat gebeurt er na het viergesprek? IOP wordt opnieuw bepaald Leidinggevende gaat aan de slag met zijn punten Begeleiding(-svormen) zoveel mogelijk intern organiseren Facilitering door de leidinggevende/organisatie/Labora Career Care Follow up in januari 2011 (viergesprek en 360º feedback tussenmeting) en in januari 2012 (360º feedback en eindgesprek) 14 januari 2010

25 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Op volle kracht: het project en de borging Persoonlijke ontwikkeling) gelinkt aan doelen organisatie Metingen geven resultaten aan van individu en organisatie: op koers of bijstellen? Duidelijke afspraken en duidelijke doelen afgestemd met LG, HRM en Labora En …….. de winkel blijft open 14 januari 2010

26 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Vragen? 14 januari 2010

27 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Aanpak selectie juiste competenties: voorselectie competenties (projectteam en P&O) wordt aan elke functiegroep voorgelegd. In totaal worden per functiegroep 6 competenties geselecteerd (kerncompetenties) 2 basiscompetenties staan vast voor alle functiegroepen: persoonlijke ontwikkeling en ontwikkelen van anderen. De vier anderen worden gekozen. Directieteam stelt vast 14 januari 2010

28 Omslag van een SW-bedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf
Vandaag: keuze maken uit nog 2 basiscompetenties én 2 overige competenties Werkwijze: In kleine groepen (3-4 personen) samen aan het werk om de competenties selecteren: 2 uit de basiscompetenties (naast Ontwikkelen van anderen en Persoonlijke ontwikkeling) en nog 2 uit de groep overige competenties Selectie per functiegroep (bij meerdere groepen geldt de meerderheid) De selectie is een advies aan directieteam Succes! 14 januari 2010