Prof. em. dr. Aimé Heene prof.heene@gmail.com Strategische keuzes maken in een onvoorspelbare, risicovolle omgeving Congres: Koers bepalen in de risicosamenleving.

Presentatie over: "Prof. em. dr. Aimé Heene prof.heene@gmail.com Strategische keuzes maken in een onvoorspelbare, risicovolle omgeving Congres: Koers bepalen in de risicosamenleving."— Transcript van de presentatie:

1 Prof. em. dr. Aimé Heene prof.heene@gmail.com
Strategische keuzes maken in een onvoorspelbare, risicovolle omgeving Congres: Koers bepalen in de risicosamenleving van de 21e eeuw 19 januari 2017 Prof. em. dr. Aimé Heene

2 Strategische managers moeten vandaag beslissingen nemen en
moeten vandaag keuzes maken om hun bedrijf (blijvend) af te stemmen op een toekomstige omgeving die zij niet kennen en die ze ook niet kunnen kennen. Bedrijf Omgeving

3 Dat zou managers vooral moeten uitnodigen om na te denken over organisatieflexibiliteit (veelzijdigheid en wendbaarheid) Managers liggen vooral wakker van onvoorspelbaarheden waarop zij zelf weinig “vat” hebben en die zij zelf nauwelijks kunnen bespelen.

4 Wat is onvoorspelbaarheid en waarom en hoe doet het zich voor?
Wat kunnen managers doen met onvoorspelbaarheid bij het maken van strategische keuzes? Wat betekent dit alles voor de praktijk van strategisch management?

5 Wat is onvoorspelbaarheid en waarom en hoe doet het zich voor?
Om te begrijpen hoe ze met onvoorspelbaarheid kunnen omgaan, moeten managers het fenomeen onvoorspelbaarheid zelf goed begrijpen

6 Onvoorspelbaarheid: wat, waarom en hoe?
(Eigenschappen van) gebeurtenissen en ontwikkelingen zijn onvoorspelbaar als een observator ze niet kan voorzien. Onvoorspelbaarheid is dus subjectief. Onvoorspelbaarheid kan zich voordoen op meerdere domeinen.

7 Domeinen van onvoorspelbaarheid
De ruime omgeving De onmiddellijke, competitieve taakomgeving Ecological changes

8 De ruime omgeving macro-economisch demografisch sociocultureel
economische crisis en herstel macro-economisch vluchtelingen- en migrantenstromen demografisch invloeden van religie op samenleven sociocultureel informatietechnologische ontwikkelingen technologisch regelgevende onzekerheid politiek-wettelijk klimaatverandering ecologisch terrorisme interacties

9 De onmiddellijke, competitieve taakomgeving
sectoren van herkomst van intreders intreders ontwikkelingen van de vraag klanten ontwikkelingen van het aanbod leveranciers productinnovaties concurrenten concurrentiekracht substituten nieuwe business modellen interacties

10 Onvoorspelbaarheid: wat, waarom en hoe?
Toeval, complexiteit Cognitieve beperkingen : tekort aan kennis, beperkte rationaliteit, tekort aan breeddenkendheid Onvoorspelbaarheid heeft meerdere oorzaken. Van zeer voorspelbaar tot totaal ambigue Er zijn verschillende graden van onvoorspelbaarheid. Bekende onbekenden, risico’s, onbekende onbekenden, onbekende bekenden Onvoorspelbaarheid volgt uit verschillende soorten onwetendheid. Toestand-, effect- en responseonzekerheid Er zijn verschillende soorten onvoorspelbaarheid

11 Neemt onvoorspelbaarheid toe?

12 Neemt onvoorspelbaarheid toe?
De aandacht voor onvoorspelbaarheid en het daarmee gepaard gaande gevoel van onzekerheid nemen toe Data nemen toe “Voorspellers” slaan de bal meer en meer mis Besef van het onvermogen om adequaat te voorspellen en daaraan gekoppeld te “plannen” neemt toe Complexiteit neemt toe Toenemende interconnectiviteit Ambiguiteit neemt toe (financiële crisis – milieuproblematiek) – risk society De onwetendheid neemt toe “Kennis” ontwikkelt exponentieel en wordt onbeperkt beschikbaar Selectie van relevante kennis wordt moeilijker Technologie wordt disruptiever Ontstaan van totaal nieuwe business modellen

13 Wat kunnen managers doen met onvoorspelbaarheid bij het maken van strategische keuzes?

14 Wat kunnen managers doen met onvoorspelbaarheid?
“Bespelen" van onvoorspelbaarheid 1. Verminderen door kennismanagement 2. Verminderen door het sturen van de veranderingen in de omgeving. 3. Verminderen door het veranderen van de omgeving 4. Aanwakkeren 5. Vermijden door keuzes qua "ruimte" 6. Vermijden door keuzes qua "tijd" 7. Ontlopen door onvoorspelbaarheidsbestendige beslissingen 8. Onderdrukken en negeren 9. Minder gewicht geven Aanvaarden van onvoorspelbaarheid 10. De organisatie en managementbeslissingen aanpassen aan onvoorspelbaarheid Creëren van de toekomst

15 Creëren van de toekomst
How can you create the future you desire, rather than be swept away by powerful trends?

16 Advanced. (2017). The Advanced Trends Survey Report 2016 https://www

17 Het toegepaste instrumentarium is beperkt en atypisch.

18 Methodes van besluitvorming, visies op organiseren en technieken
Antifragiliteit Ontwerpdenken Effectuation Lean innovation Lean start-up Lerende organisaties Modulariteit Ontdekkingsgerichte planning Opduikende strategie Reële optiedenken Scenariodenken Sensemaking Systeemdenken Theorie U Analyse van vroege signalen Big Data en voorspellende analyses C-K-Theorie Delphi-methode Enterprise Risk Management Stakeholderengagement Technologie Routeplanning Wisdom of crowds- technieken

19 Een gepaste management- en leiderschapsstijl
Wat betekent dit alles voor de praktijk van strategisch management? Een open blik Ogen en oren open voor de onvoorspelbare toekomst en voor de signalen die de toekomst aankondigen Systematiek Planmatigheid en systematiek in het verkennen van onvoorspelbaarheid en van hoe ermee om te gaan Een gepaste management- en leiderschapsstijl Command and control De Adaptieve Organisatie

20

21

22 Leiderschaps- en managementstijlen in onvoorspelbare omgevingen
Command and control Beheersen Sturen Top down Centralisatie van macht en beslissingen Geplande verandering Voorspelbaarheid Zekerheid Sturend leiderschap Top down planning en budgettering Vele doelstellingen Fouten mijden Druk en sturing vanuit de top Gerichtheid op externe concurrentie Externe sturing van de medewerkers De adaptieve organisatie Veranderen Experimenteren en leren Bottom-up Decentralisatie van macht en beslissingen Opduikende verandering Onvoorspelbaarheid Onzekerheid Verbindend leiderschap Bottom-up planning en budgettering Eén doelstelling Fouten maken mag Druk vanuit de “peers” Gerichtheid op interne concurrentie Interne sturing