Medisch Leiderschap als competentie van huisartsen

Presentatie over: "Medisch Leiderschap als competentie van huisartsen"— Transcript van de presentatie:

1 Medisch Leiderschap als competentie van huisartsen
Dokters in the lead of in een spagaat? Sietse Wieringa, huisarts-onderzoeker, ambassadeur Platform Medisch Leiderschap

2 Bron: Trouw

3 Bron: Huisartsvandaag

4 Ursus Wehrli

5

6

7 MEDISCH LEIDERSCHAP

8

9 Collectief Leiderschap
“Assessment of what is needed to produce good leadership has moved decidedly against the ‘great leader’ model – a model in which individuals are perceived, almost single-handedly, to drive organisations to success.” The Kings Fund, UK Collectief Leiderschap

10

11 Roger Damoiseaux, professor of general practice, and Margaret McCartney

12 Why are Dutch GPs so much happier?
Strong union “In the Netherlands GPs have a very strong position in healthcare,” says Damoiseaux. The National Association of General Practitioners (LVH) represents 80% of all GPs. Respected guidelines Another key difference Damoiseaux points out is that the Dutch College of General Practitioners has since 1989 drawn up its own guidelines on how to treat specific conditions in primary care. It started with diabetes and now has guidelines on around 100 conditions. Support from government Damoiseaux says that wherever it can the Dutch government supports GPs because it sees primary care as its ally in the effort to save costs in secondary care. Whereas, McCartney says, in the UK the current government’s approach to the NHS as a whole has united GPs and specialists in opposition to the government and to specific government policies amid a sense of misdirection. Image of the profession McCartney also feels strongly that in the UK, the media’s portrayal of general practice, combined with attitudes towards the profession in some medical schools, discourages some students before they have any direct experience of the job. Salaries McCartney also says uncertainty for GPs over their salaries is demoralising working GPs and putting off young doctors. Whereas Dutch GPs’ salaries have remained stable for years, in the UK they have been falling for the past few years. Bron: BMJ

13 Management vs leiderschap
Beheren Controleren Koers houden Inspireren Motiveren Koers uitzetten

14 Six major challenges of every healthcare system
Unwarranted variation Patient harm Inequity Waste Failure to prevent the preventable Rising need and demand

15 > De goede dingen doen
De dingen goed doen > De goede dingen doen Bureaucracy-Based Paradigm Population and Personalised Paradigm The aim is effectiveness, quality, and safety outcomes The aim is triple value and greater equity, through: Allocative value; Technical value; Personalised value Good service for known patients Personalised service for all the people affected in the population Improvement through competition Improvement through collaborative systems and networks, with patients and carers as equal partners Transformation attempted by reorganisation and more money Transformation by culture change and digital knowledge services Clinicians act as the users of their institutions’ resources Clinicians feel they are the stewards of the population’s resources.

16 Gelijkwaardigheid tussen zorgverlener en verzekeraar
Samenhang door samenwerking Vertrouwen in de huisarts als professional Weinig bureaucratie

17

18 Met een beetje leiderschap

19 Wordt het volle bord

20 Iets behapbaarder

21 Contact Platform Medisch Leiderschap
Website: Twitter: @Mlplatform LinkedIn: Platform Medisch Leiderschap Facebook: Platform Medisch Leiderschap Contact Platform Medisch Leiderschap

22 Competentiedomeinen LEIDEN VANUIT VISIE Onderkent het belang van zowel een persoonlijke als een gemeenschappelijke, met anderen gedeelde visie. 
 PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Onderkent het belang van voortdurende en optimale ontwikkeling van eigen kennis, houding en gedrag. 
 VOORBEELDGEDRAG Is zich bewust van de impact die houding en gedrag kunnen hebben op anderen en van de noodzaak om hier aandacht aan te geven. 


23 Competentiedomeinen ZICHTBAARHEID Weet dat het belangrijk is om als arts beschikbaar en zichtbaar te zijn in verschillende functies en rollen. 
 VERANTWOORDELIJKHEID NEMEN Is zich bewust van een dubbele verantwoordelijkheid: (a) de gedeelde verantwoordelijkheid voor het zorgproces en (b) de voorbehouden eindverantwoordelijkheid voor het geneeskundige proces. 
 INVLOED UITOEFENEN Weet welke mogelijkheden artsen hebben om op verschillende niveaus (zoals werkvloer en management, binnen en buiten eigen vakgebied, internationaal en nationaal) invloed uit te oefenen, in het belang van bijvoorbeeld patiënten, mantelzorgers, andere (zorg)professionals, organisaties en maatschappij. 


24 Competentiedomeinen COACHEN EN AANSTUREN VAN INDIVIDUEN Onderkent de formele en informele coachende en aansturende rol die artsen hebben ten opzichte van anderen in opleiding, werkzaam in een andere discipline of met een andere werkervaring. 
 VERBINDEN Onderkent het belang van het bevorderen van samenwerking met patiënten, collega’s en anderen, onder andere in multidisciplinaire team-, keten- en netwerkverbanden. 
 ORGANISEREN Is zich bewust van de rol en de invloed van art- sen op een effectieve organisatie van zorg en zorgprocessen.

25 Competentiedomeinen VERBETEREN VAN ZORGKWALITEIT Onderkent de invloed van artsen op het bestendigen en verbeteren van zorgkwaliteit, kwaliteitsbeleid en kwaliteitsmanagement. DUURZAAM INZETTEN VAN MIDDELEN Onderkent het belang van verantwoorde financiering, bekostiging en budgettering in de gezondheidszorg. ONDERNEMEN EN INNOVEREN Onderkent het belang van innovaties en ontwikkelingen, zowel medisch-inhoudelijk als daarbuiten.

26