Een frisse blik op talent management Prof. Dr

Presentatie over: "Een frisse blik op talent management Prof. Dr"— Transcript van de presentatie:

1 Een frisse blik op talent management Prof. Dr
Een frisse blik op talent management Prof. Dr. Nicky Dries Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen KU Leuven Vlerick workshop, 16 september 2014

2 “What do I know?” Comparatieve analyse van 20 cases (grote multinationals) o.b.v. beleidsdocumenten; Semi-gestructureerde interviews met 98 mensen die een actieve rol speelden in het talentmanagementbeleid van hun organisatie (nl. HR directors, HR managers, CEO’s, vakbondsafgevaardigden, ‘talenten’ zelf); Survey data van +700 organisaties over hun talentfilosofie en –praktijken; Surveydata van ‘talenten’ over hun beleving van die praktijken; Een lijst van spontane associaties die HR managers van over de hele wereld hebben met ‘talent’. y

3 U vraagt, wij draaien  Wat zijn de voornaamste pijnpunten waar jullie in de praktijk tegen aanlopen m.b.t. TM? Waarom zijn jullie hier vandaag? Wat hopen jullie van mij te horen te krijgen?

4 Talent management = ‘uitgevonden’ in 1997 door McKinsey
Chambers, E. G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M., & Michaels, E. G. (1998). The war for talent. McKinsey Quarterly, Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston, MA: Harvard Business Press.  Demografische trends  Psychologische contract-trends

5 Discours² Het is opvallend dat de vakliteratuur het vaker heeft over waarom talent management belangrijk is, meer dan over wat het nu juist is (vooral wat betreft ‘talent’)! y

6 En zo geschiedde… 75% van organisaties wereldwijd ziet talentmanagement als één van de topprioriteiten voor HR … maar … Slechts 20% hiervan slaagt er in om een specifieke definitie van talentmanagement te geven; 30% ziet talentmanagement meer als een manier van denken (‘mindset’) dan als een concrete set van praktijken of initiatieven; Volgens 53% is iedereen in de organisatie ‘een talent’; 40% gebruikt jobprestatie als het voornaamste criterium voor talentidentificatie. y (Silzer & Church, 2010)

7 Toch een beetje theorie
Sorry!

8 TM als fenomeen (1) TM als verzamelnaam voor typische HR-praktijken (nl. rekrutering, ontwikkeling, performance management,…); (2) TM als personeels-/successieplanning (nl. ‘de juiste persoon op de juiste plaats op het juiste moment’); (3) TM als ‘topgrading’ (nl. enkel de beste 10% aanwerven voor elke job in de hele organisatie); (4) TM als ‘portfolio’-aanpak t.o.v. personeelsplanning (nl. ‘A players in A positions’, ‘B players in B positions’, ‘C players in C positions’ = meer kosteffectief dan 3); (5) TM als sterktebenadering op people management (nl. elke WN helpen zijn/haar volste potentieel te verwezenlijken). y (Dries & Sels, 2015)

9 HR Magazine poll 2014 y (HR Magazine 01/02/2014, ‘Talentmanagement in woord en daad”)

10 HR Magazine poll 2014 y (HR Magazine 01/02/2014, ‘Talentmanagement in woord en daad”)

11 HR Magazine poll 2014 y (HR Magazine 01/02/2014, ‘Talentmanagement in woord en daad”)

12 HR Magazine poll 2014 y (HR Magazine 01/02/2014, ‘Talentmanagement in woord en daad”)

13 HR Magazine poll 2014 y (HR Magazine 01/02/2014, ‘Talentmanagement in woord en daad”)

14 TM als wetenschappelijk construct
y (Dries & De Boeck, 2015)

15 TM definitie (in 35% van artikels)
“[TM refers to] activities and processes that involve the systematic identification of key positions which differentially contribute to the organization’s sustainable competitive advantage, the development of a talent pool of high potential and high performing incumbents to fill these roles, and the development of a differentiated human resource architecture to facilitate filling these positions with competent incumbents and to ensure their continued commitment to the organization.” y (Collings & Mellahi, 2009, p. 305)

16 Dominantie human capital/RBV
(Adapted from Lepak & Snell, 1999) y

17 ‘Rank & Yank’ y

18 ‘Rank & Yank’ y

19 Op een rijtje gezet… Talent management is gericht op …
100% van werknemers minder dan 1% van werknemers Talent is voor … 100% aangeboren 100% ontwikkelbaar Talentidentificatie moet voor … gebaseerd zijn 100% op input 100% op output Talent is voor … 100% transfereerbaar 100% contextgebonden

20 Keuze 1. Wat (of wie) is een talent?
Implicatie: Wat moet talent management managen? Talentfilosofie: Subject Object OCM SHRM Successieplanning Competentiemanagement Kennismanagement (Dries, 2013)

21 Keuze 2. In hoeverre differentiëren?
Implicatie: Verdeling middelen + communicatie-strategie Talentfilosofie: Inclusief Exclusief ‘Career mass Customization’ Differentiatie ( ) ‘Forced ranking’ (Strategische ambiguïteit) (Dries, 2013)

22 Keuze 3. Kan talent ontwikkeld worden?
Implicatie: War for talent/ trends arbeidsmarkt Talentfilosofie: Aangeboren Ontwikkeld Selectie Detectie Identificatie Ontwikkelen Stimuleren Ervaringen aanbieden (Dries, 2013)

23 Keuze 4. Beoordelen op input of output?
Implicatie: Assessment/selectie focus & ROI indicatoren Talentfilosofie: Input Output Inzet Proces Interesse/oriëntatie Ambitie Aspiraties (= ‘bottom-up’) Vertoond gedrag Resultaten Prestatie (= ‘top-down’) (Dries, 2013)

24 Keuze 5. Kan talent ‘ingekocht’ worden?
Implicatie: Interne vs. externe rekrutering Talentfilosofie: Transfereer-baar Context-gebonden Headhunting Identificatie vóór aanwerving ‘Fit’ Identificatie pas na socialisatieperiode (Dries, 2013)

25 In groepjes van 3… Vergelijk jullie talentfilosofieën op de 5 punten.
Overloop de implicaties van elke keuze. Gelijkenissen en verschillen wanneer jullie deze met elkaar vergelijken? Nieuwe inzichten opgedaan…? Kritische bedenkingen bij wat ik hier sta te vertellen…? 

26 Tijd voor pauze!

27 Yay or nay? “Het is beter niet volledig transparant te communiceren over talent management, zeker niet wanneer het een exclusief beleid betreft”. “Het is beter je buikgevoel te volgen in talentidentificatie dan beslissingen te nemen o.b.v. gestandaardiseerde assessments”. “Mijn organisatie heeft duidelijke return on investment (ROI) indicatoren voor haar TM-beleid en houdt cijfers (bv. vrijwillig verloop) systematisch bij”.

28 HR Magazine poll 2014 y (HR Magazine 01/02/2014, ‘Talentmanagement in woord en daad”)

29 Strategische ambiguïteit
Bezorgdheden over jaloezie ‘non-talents’ Ad-hoc procedures (moeilijk objectief te verantwoorden) Discrepanties tussen wat men zegt en echt doet Politieke TM beslissingen (= niet objectief) “Kennis is macht” Strategische ambiguïteit Slechts 1:6 organisaties is open over haar TM beleid tegen alle werknemers MAAR info ‘lekt’ 90 percent van de tijd!

30 Strategische ambiguïteit
Ik vind dat eigenlijk verschrikkelijk. ‘High potentials’ dat... dat zou inhouden dat al de rest low potentials zijn. Dat is echt een vies woord vind ik. Net zoals talent. Het is gewoon een heel moeilijke materie om te benoemen. “Talent, hoezo? Ik zit er niet bij, dus ik heb geen talent?” Mensen gaan nooit weten van “kijk, ik ben een talent dat wordt bekeken of gevolgd”. We gaan het altijd zodanig in de activiteiten verweven dat het niet mag opvallen. Vandaar ook dat ik mijn deur toegedaan heb. Dat zou een bom zijn die hier ontploft. Het probleem, we kunnen ze perfect detecteren, we weten op een bepaald moment waar ze zitten, maar we doen er niks mee. y Verloopcijfers van onze talenten op jaarbasis? Ah nee, dat is eigenlijk wel een goed idee om dat eens bij te houden. (Dries & De Gieter, 2014)

31 Opgepast ! psychologische contractbreuk
(Dries & De Gieter, 2014)

32 Pygmalion effect

33 Kroonprins syndroom Bijna daar…

34 Kroonprinssyndroom…? “Ik zie het als één grote test […] waarin ik ook kan falen. Ze gooien van alles naar mij, uitdagingen, en ik moet blijven drijven […] want ik ben een high potential […] denken ze dat ik alles direct moet kunnen? Ik weet het niet. Bij één fout lig ik eruit, denk ik—als ik het eens één keer wat minder doe, vinden ze me dan geen high potential meer?” Opgepast! Het high potential label krijgen verhoogt de gevoeligheid voor feedback. (Dries & Pepermans, 2008) (Duboulouy, 2002)

35 Koppig geloof in intuïtie
De mythe van de ervaring = X-factor/right stuff denken = de waarde van intuïtieve besluitvorming wordt zeer vaak drastisch overschat door HR- en lijnmanagers, terwijl tegelijk de validiteit wordt onderschat van gestandaardiseerde tests, gestructureerde interviews, en assessment centers. (Highhouse, 2008)

36 ROI = cijfers bijhouden!
Frustraties van TM programma deelnemers: Gebrek aan loopbaanplanning na identificatie Gebrek aan uitdaging in de job Moeilijke doorstroom (haperende successie) Trage loopbaanprogressie Gebrek aan mentoring Gebrek aan aandacht van leidinggevenden Gebrek aan vrijheid in het uitvoeren van de job Jaloezie van collega’s Niet gepaard met loonsverhogingen of bonussen (Field & Harris, 1991)

37 ROI = cijfers bijhouden!
“Organizations are increasingly interested in collecting outcome data to determine the effectiveness of HR programs and systems” (Silzer & Church, 2010, p. 271) (1) Promotiesnelheid t.o.v. gemiddelde (van hipos) (2) Variatie qua nieuwe opdrachten (3) Prestatie doorheen projecten/over de tijd (4) Duurtijd in zelfde positie/project (5) Vrijwillig verloop t.o.v. gemiddelde (6) Retentierisico = Hoe lang men al geen promotie meer heeft gekregen Lagere prestatiescores tijdens transitieperiodes Verbale uitingen van ontevredenheid Indicaties van naderende burn-out

38 ROI = cijfers bijhouden!
Interviewstudie in 20 organisaties: Geen enkele hield verloopcijfers van hipos bij; één organisatie deed de oefening achteraf en vond dat ‘non-talents’ sneller en vaker promotie hadden gekregen en meer verdienden! y (Dries & Pepermans, 2008)

39 Tot slot Kunnen we samen tot een oplijsting komen van ‘take away’ inzichten en mogelijk zelfs actiepunten?

40 Nog vragen. Contacteer mij: nicky. dries@econ. kuleuven. be +32. 16/32