人力资源开发与管理 洪颖

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1 人力资源开发与管理 洪颖 Whitelend@163.com Http://whitelend.ik8.com

2 薪酬管理的要求 达到内部一致性 达到外部竞争性 承认雇员的贡献

3 薪酬体系的理论基础：公平理论 自己与他人比较 我的报酬 我的付出 别人的报酬 别人的付出 = = 公平 我的报酬 我的付出 别人的报酬 别人的付出 别人的报酬 别人的付出 我的报酬 我的付出 < > = 不公平 行动 1 、请求增加工资； 2 、工作松懈； 3 、试图让别人多干活； 4 、与其他人比较； 5 、跳槽 行动 1 、工作努力； 2 、请求减少工资； 3 、增加别人的工资； 4 、让别人也少干； 5 、与其他人比较； 6 、跳槽

4 报酬管理程序 职务分析 职务说明和职务要求细则 职务级别评定报酬调查 报酬结构 个人工薪 报酬政策方针 个人表现考核 实施 传达 监测

5 达到内部一致性 一个公司的雇员必须相信，所有工人所获得 的报酬都体现了他们的 “ 价值 ” 。也就是说，公 司的薪金比率反映了每个员工的工作对公司所 做的总体贡献。 工作评估： 由于某些工作要比其他工作更有机会为公司 做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。 要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一 项工作的总体重要性或价值。而一项工作的价值一般 要进行评估，这些判断涉及完成该工作所需的技能和 努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少 等。

6 工作评估的标准 一致性： 工作评估应当在人员和时间上保持一致。 避免偏见性： 评估过程中一定不能带有个人利益， 不能含有政治考虑及个人偏见。 可更正性： 公司应提供修正不准确或过时评价的机 制。 代表性： 所有受该过程影响的员工应有其具有代表性 的关心的事物。 信息的准确性： 工作评估分数必须以准确的信息为 基础，即进行评估工作的人应该对所评估的工作十分 内行。

7 工作排序法 对工作的重要程度进行排序，并安排相 应工资。 序列等级年工资水平（美元） 诊所经理 28000 护士长 27500 档案管理员 19000 护士 17500 厨师 16000 助理护士 13500 女仆 10500

8 工作分类法 将工作分成几个等级，每个等级对应相 应的工资。 第一等级简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往 第二等级简单工作，没有监督责任，需要同公众交往 第三等级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公 众交往 第四等级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往 第五等级复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。

9 因素比较法 参考四个因素进行比较，对工作进行分 析后汇总。 小时工资率技能努力责任工作条件 0.50A 1.00AB 1.50B 2.00AX 2.50BC 3.00X 3.50XCX 4.00C 4.50B 5.00CA

10 计点法的一般流程 选择薪 酬因素 工作评价 确定薪酬 因素的内容 和等级 确定薪 酬等级 确定点值 结束

11 点数法 补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级 技能技能 教育 1428425670 经验 22446688110 知识 1428425670 努力努力 体力要求 1020304050 心理要求 510152025 责任责任 设备 / 程序 510152025 材料 / 产品 510152025 他人安全 510152025 他人工作 510152025 条件条件 工作条件 1020304050 危险 510152025

12 工作导向和技能导向 技能导向：根据员工掌握的技能来确定 薪酬。 A. 以知识为基础； B. 以多重技能 为基础。 问题： 为什么博士要比硕士的工资水平高？ 答案： A. 课讲的要好？ B. 工作范围要大？ C. 可以承担更高要求的教学工作？

13 技能导向的优点 在员工调配方面有很大的灵活性 可以保持一支比较精干的员工队伍，最 大限度的避免人浮于事 可以提高生产率、产品质量、提高出勤 率、增加员工满意度、增加营业额。

14 工作导向和技能导向 工作导向技能导向 薪酬结构以承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础 工作价值决定以整个工作价值为依据以技能块的价值为依据 管理者的重点 工作对应工资，员工与工作 匹配 员工对应工资，员工与技能相连 员工的重点追求晋升以获得高报酬追求更多技能以获高报酬 必要的步骤评估工作内容评估技能 绩效评估业绩考核评定能力测试 薪酬增长 以年资、业绩考核结果和实 际产出为依据 以技能测试中表现出来的技能提高 为依据 工作变动效果工资随着工作变动工资保持不变 培训的作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬需要 员工晋升需要工作空缺只要通过能力测试 优点薪酬以完成工作价值为基础调配弹性，减少员工数量 局限性缺乏弹性需要成本控制

15 达到外部竞争性 当雇员们与其他公司从事类似工作的员 工的报酬相比较觉得公平时，公司就达 到了外部竞争性。要具有外部竞争性， 公司首先必须了解其他公司付给雇员的 报酬，然后决定它们想要具有何种程度 的外部竞争性，再制定与这一决定相一 致的薪金比率。

16 薪酬水平的决定 收集薪金调查信息 建立薪金政策 建立薪金比率

17 薪金调查 确定要收集什么信息 选择水准基点的工作 选择被调查的公司

18 确立工薪结构的过程 报酬调查 （企业外部） 职务级别评定 （企业内部） 制作点阵图 设立工薪 等级和间隔 确立每项 职务的工薪

19 市场线的确定 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 第六级

20 工资的等级和间距 工资的等级：一般在 12-17 个级别。 工资范围的间距： 第六级 第五级 第四级 第三级 第二级 第一级 价值越大的职位，任职 者工作的变差就越大。 级别高的工作岗位向上 继续晋升的可能性就越小。

21 工资间距 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级

22 企业的薪酬策略目标 吸引和保持组织需要的优秀员工； 鼓励员工积极提高工作所需的技能和能 力 激励员工高效率的工作 创造组织所希望的文化氛围

23 美国惠普公司的薪酬政策目标 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功 的富有创造力和热情的员工； 按照行业领导者的水平来支付 反映有依据的单位、部门和公司的相对 贡献 公开容易理解 保证公平对待 不断创新、提高竞争力和公平感

24 企业薪酬的制定 实际情况：参照其他对手的做法来制定 工作报酬计划。 应然做法： – 能够吸引和保持所需要员工所必须支付的报 酬水平 – 组织有能力支付的报酬水平 – 实现组织的战略目标所要求的报酬水平

25 报酬战略与发展阶段的关系 组织特征 企业发展阶段 初创阶段阶段增长成熟阶段衰退阶段 人力资源 管理重点 创新、吸引关键 人才、刺激创业 招聘、培 训 保持、一致性、 奖励管理技巧 减员管理、强 调成本控制 经营战略以投资促发展 保持利润与保 护市场 收获利润并开 展新领域投资 风险水平高中低中-高中-高 薪酬策略个人激励 个人 - 集 体激励 奖励成本控制 短期激励股票奖励现金奖励 利润分享、现 金奖励 不可能 长期激励股票奖励股票期权股票购买不可能 基本工资 / 福利 低于市场水平 大于 / 等于市 场水平 低于 / 等于市场 水平

26 案例 里奇伟医院是一个有 2 9 6 个住院床位的内科和外科医 疗中心。有 8 0 6 名支付全职工资的雇员。 里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。 用得分 - 因素法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础 上被分成 2 5 个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基 础上还有上下 2 5 % 的浮动。没有经验的或经验很少的 雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇 员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其 工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对 里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的 抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后， 人力资源经理玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着 不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看 一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。

27 案例 理疗师在薪金等级中属于第 8 级。里奇伟医院对这一级 别的付薪范围是 17 500 美元 ~ 2 25 0 0 美元。玛丽做 了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰 利医院支付给它的理疗师的薪水为 21 000 美元 ~27 000 美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞 争力。 针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应 付。出席会议的有副总裁保罗和他的助手比尔。比尔 建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第 1 0 级，以 使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。 而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会 破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致 士气问题，特别是对那些被分在薪金级别 8 中的雇员们。 1. 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支 付级别 1 0 会导致士气问题的说法？ 2. 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。