Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Presentatie over: "Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën"— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

2 Schema veranderstrategieën
Strategie en vaststellen ondernemings-doelstellingen Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten SOLL situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatief vermogen Financiën IST situatie Interne organisatie Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Plan van aanpak verbeterbeleid Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

3 Hoofddimensies organisatieverandering
bereidheid betrokkenen Sturingsvermogen management Verander-capaciteit organisatie Innovatiebeleid Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

4 Sturingsvermogen management
Met sturingsvermogen wordt bedoeld: het inhoudelijk kunnen, in staat zijn, verbeteringen te bewerkstelligen; de motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering; verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen; in staat verbeteringen/organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden; inzicht hebben in de verschillende verschijningsvormen van weerstand en weten op welke wijze hiermee het best kan worden omgegaan. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

5 Veranderingsbereidheid en -capaciteit
Veranderbereidheid: waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. Verandercapaciteit: het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn. Verandergezindheid: een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

6 Veranderingsbereidheid (1)
De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: vertrouwen vooraf; gewenningstijd; een goede voorbereiding; goede contacten tussen managers en medewerkers; bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit; één verandering tegelijkertijd; duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten; de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen; de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

7 Veranderingsbereidheid (2)
Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn: het deel uitmaken van een grotere organisatie; heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management; interacties met partijen uit de “omgeving” van de organisatie; de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc; een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces; complexe organisatiestructuren; het wekken van hoge verwachtingen. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

8 Klassieke veranderstrategieën
Uitgangspunten Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-dwang-strategie) De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is. (de overtuigingsstrategie) Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie) Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

9 Diffusie-/adoptietheorieën
Kern Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte organisatieverandering Aandachtspunten Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid) Belangrijke instrumenten Opinion leaders Change agents Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

10 Planned change (1); Kurt Lewin
Kern Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen. Aandachtspunten Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen (omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e.d.) Belangrijke voorwaarden Veranderbereidheid Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

11 Planned change (2) Fasering Fase 1: Unfreeze
Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering Fase 2. Moving / change Verandering van mentaliteit, houding en gedrag Fase 3. Refreeze Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

12 Planned change modellen
Evaluatie resultaten Actie Gezamenlijke actieplanning veranderstrategie/-middelen Gezamenlijke definitieve diagnose van probleem Feedback geven aan sleutelfiguren Inbreng van gedragsweten-schappen Probleemidentificatie van klant Actieplanningsmodel French 1969 Planningsmodel Lipitt 1958 Ontwikkeling van behoefte aan verandering Verandermodel Kurt Lewin 1951 Planned change modellen Destabilisatie Unfreezing Opbouwen van een veranderingsrelatie Werken aan verandering Identificatie / diagnose problemen Alternatieve doelen en veranderroutes onderzoeken Transformatie voornemens in daadwerkelijke veranderingen Stabiliseren van de verandering Beëindigen veranderrelatie Verandering Move Stabilisatie verandering Freeze Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

13 Organizational Development OD (1)
Kern Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen. Wordt aangestuurd door de top van de organisatie Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met externe veranderingen Het verbeteren van interne relaties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

14 Organizational Development OD (2)
Aandachtspunten De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur (delegatie TVB) en cultuurverandering (o.a. stijl van leidinggeven) Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur  Belangrijke voorwaarden Veranderbereidheid Verandervermogen Participatief leiderschap en teambuilding Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

15 Organizational Development OD (3)
Interventiemethoden gericht op: beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers; overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen; voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke conflicten; het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend vermogen). Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

16 Organizational Development OD (4)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau Management & leiderschap Management by Objectives Organisatie en groepsniveau Coaching Groeps- en individueel niveau Organisatiestructuur Management grid Individueel niveau Organisatiecultuur Zelfsturende teams Groepsniveau Teambuilding Groeps- en individueel niveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

17 Organizational Development OD (5)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau Interne processen Systeemdenken Organisatie en groepsniveau TQM, INK model Organisatie en groepsniveau Procesconsultatie Groepsniveau (taskforce) Innovatie en lerend vermogen Lerende organisatie Groeps- en individueel niveau Brainstorming Groeps- en individueel niveau Continu leren Individueel niveau Financiën Benchmarking Organisatie en groepsniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

18 Organizational Transformation OT (1)
Kern Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (structuur en processen) Aandachtspunten Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie Bepalen van de veranderingen inzake management, organisatiestructuur en –cultuur, interne processen, innovatie/lerend vermogen en financiën Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering Effectieve implementatiestrategie Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

19 Organizational Transformation OT (2)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau Management & leiderschap Strategisch management Organisatieniveau Integraal management Organisatieniveau Balanced Scorecard Organisatie en groepsniveau Management by Objectives Organisatie en groepsniveau Organisatiestructuur Differentiatie/integratie Organisatieniveau TQM Organisatie en groepsniveau Organisatiecultuur Cultuurverandering Organisatieniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

20 Organizational Transformation OT (3)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau Interne processen BPR Organisatie en groepsniveau Inrichting van het werk Groeps- en individueel niveau Procesoverleg Groepsniveau Innovatie en lerend vermogen Creatie zelfvernieuwende organisatie Organisatie en groepsniveau Carriëreplanning en –ontwikkeling Individueel niveau Teambuilding Groepsniveau Financiën Planning & control cyclus Organisatie en groepsniveau (Kerntaken) budgettering Organisatie en groepsniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

21 Confrontatie OD en OT OD OT Houdingsstrategie Machtsdwang strategie
Verander- stroming OD OT Visie Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie (INK, BSC) Het kantelen, verplatten en klantgericht maken van de organisatie Aansturing Minder directief, meer bottom-up Meer directief, centrale regie Instrumen-ten Teambuilding, coaching, problem-solving, werken aan commitment BPR (procesherontwerp centraal) Tijdsduur Langdurig ontwikkelingsproces Relatief kort transformatieproces. Omgaan met weerstand Houdingsstrategie Machtsdwang strategie Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

22 4 Veranderkwadranten (Berenschot 1999) (1)
Warme organisatie Sociale interactie Interne betrokkenheid Zelfsturing en autonomie Weerstand is bron van creativiteit Koude organisatie Overzichtelijk, transparant Zakelijk en resultaatgericht Sturing door management Weerstand moet worden overwonnen (afdwingen) Urgentie snelle verandering: Gelegenheidsverandering Veranderingsvermogen aanwezig Samen problemen oplossen Emotionele aspecten Energie en autonomie Reactief veranderen: Commitment aanwezig bij extern organisatieadviseur Crisis, tijdsdruk Noodzaak niet ter discussie Betrokkenheid op basis van regels en doelen Rapid intervention force Koude verandering Urgentie en ongunstige uitgangssituatie Noodzaak tot snelle verandering Nijpende situatie oplossen Tijdig actief veranderen: Lerende organisatie Levendigheid / spirit Initiatieven stimuleren Samenwerken HRM / multisource feedback kwaliteitsborging Actief veranderen: Geen urgente noodzaak tot verandering Topmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD) Vaak pragmatisch Warme verandering Regelmatige verandering Ambitie van de organisatie Gemeenschappelijkheid, gericht op innovatie Situatieschets Berenschot Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

23 4 Veranderkwadranten (2)
Warme organisatie Koude organisatie Interactief veranderen: Transformeren Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus. Reactief veranderen: Interveniëren Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie. Koude ver-an-de-ring Pro-actief veranderen: Vernieuwen Vernieuwen is strategie Actief veranderen: Implementeren Visie topmanagement vertaald naar systemen Sturing en procedures Zakelijke houding Warme Veranderstrategieën Berenschot Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

24 Veranderinstrumenten / interventiemethoden
Het selecteren en toepassen van interventiemethoden geschiedt op basis van (naar prioriteitsvolgorde): de wensen/eisen van de klant (en in wat mindere mate die van consumentenorganisaties en overheid) en de vertaling ervan in doelstellingen door het topmanagement; de aard van de inhaalslag welke door de organisatie moet worden gemaakt (van mechanistisch naar organistisch?), en de omvang (heeft de verandering betrekking op de gehele organisatie of een onderdeel ervan, bijvoorbeeld een afdeling of BU); de verwachte weerstand tegen de voorgenomen veranderingen; de door het topmanagement gevoelde, ervaren tijdsdruk; de kosten (met name de structurele, en in mindere mate de éénmalige kosten). de verwachte effecten van de interventie-instrumenten. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

25 Weerstand tegen verandering (1)
Individueel niveau: solidair zijn met (de mening van de) groep angst voor het onbekende, bijvoorbeeld andere werkwijze/ TVB; een lage waarderingstolerantie; desinteresse van de (lagere) manager; gebrek aan (zelf)vertrouwen; risico's niet kunnen overzien, grote veiligheidsbehoefte, resulterende in wens tot status quo handhaving. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

26 Weerstand tegen verandering (2)
Groepsniveau: grote groepscohesie; sterke subcultuur; sterke wederzijdse verplichtingen; het verwerpen van invloeden/adviezen van buitenstaanders; de voorgestane verandering komt niet overeen met de visie en normen van de groep. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

27 Weerstand tegen verandering (3)
Organisatie niveau: onvoldoende motivatie om te innoveren (vanwege uitéénlopende redenen); werkethiek en organisatiecultuur zijn niet gericht op veranderen; de voorgenomen verandering vormt een bedreiging van belangen en doelstellingen van bepaalde personen/ groepen; de invulling van de randvoorwaarden laat te wensen over; historie/ervaringen met veranderen, dat wil zeggen eerdere veranderingen zijn ook op niets uitgelopen; geen vertrouwen in sturingsvermogen van het verantwoordelijk management. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

28 Weerstandsfactoren Persoonlijkheidsfactoren  weinig veranderbereidheid laag inlevingsvermogen; hoog dogmatisme; onvermogen om met abstracties om te gaan; fatalistische instelling (meer bedreigingen dan kansen); een lage arbeids- en prestatiemotivatie. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

29 Verschijningsvormen van weerstand
Op individueel niveau: wachten op instructies (geen eigen initiatief nemen, zaken fout laten lopen); voorschriften letterlijk uitvoeren, ook al weet je dat de voorschriften op bepaalde punten verouderd of inefficiënt zijn (stiptheidsacties); continu naar de bekende weg vragen; het al dan niet bewust veroorzaken van fouten, ongelukjes; afmelden voor vergaderingen; vluchten in ziekteverzuim; personeelsverloop, Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

30 Weerstand aanvaarding/verwerpingsmodel
Informatieverwerking Afweging/rationalisatie De verandering vormt overwegend een bedreiging? De verandering is primair een kans? Weerstandsmobilisering? Onderhandelen mogelijk? Negatief resultaat Positief resultaat Verwerping nieuwe situatie? Aanvaarding nieuwe situatie? Fase 5: Fase 4: Fase 3: Fase 2: Fase 1: Weerstand aanvaardings-/verwerpingsmodel Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

31 Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (1)
1. Attitudefase Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen competenties voor de organisatie Management: mening proberen om te buigen; vertalen naar de meerwaarde binnen de nieuwe situatie 2. Legitimatiefase Betrokkene zoekt bevestiging m.b.t. organiseren weerstand of acceptatie verandering Management: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing 3. Experimentfase Weinig vertrouwen in eigen kunnen; graag experimenteren Management: positief benaderen; werken met simulaties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

32 Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (2)
4. Evaluatiefase Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie 5. Definitieve acceptatie- ofverwerpingsfase Cognitieve, affectieve en gedragsfactoren spelen een rol Management: geeft helder beeld van consequenties i.g.v. acceptatie of verwerping van de nieuwe situatie 6. Resolutiefase Dissonantiereductie: reduceren van verschil door betrokkene gewenste en door management opgelegde situatie Indien betrokkene niet accepteert dan zal hij/zij de consequenties moeten accepteren en de organisatie verlaten Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

33 Het weerstandsstrategiemodel (1)
iedereen tegen enkeling tijd ontwijken informeren ondersteunen onderhandelen overtuigen afdwingen Faciliteren Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

34 Het weerstandsstrategiemodel (2)
1. Ontwijken Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden 2. Faciliteren Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden 3. Informeren Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

35 Het weerstandsstrategiemodel (3)
4. Ondersteunen/educatie Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie 5. Onderhandelen Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk  onderhandelen 6. Overtuigen Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica 7. Macht, dwang of pressie Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

36 Onderzoek (1) Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op: de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen; er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig benut; geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

37 Onderzoek (2) De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken. Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen: zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij heldere hemel’. duidelijke doelen met uitvoerige toelichting. inspraak- en bijsturingsmogelijkheden. echte communicatie intentie en procedure. ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij het kader aan. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

38 Aanbevelingen (1) Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie U zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering. Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de informatie overdracht. Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

39 Aanbevelingen (2) Beperk U als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd. Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient U meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering.” Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en / of onhandigheden toe te geven. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

40 Aanbevelingen (3) Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen. Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces. Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën