Organiseren van samenwerking

Presentatie over: "Organiseren van samenwerking"— Transcript van de presentatie:

1 Organiseren van samenwerking

2 Inhoudsopgave Aanleiding en vraagstelling 3 CoMo model 5
Organiseren van samenwerking 12 Contactgegevens 19

3 Waarom samenwerking mislukt
Concurrentie verschuift steeds meer van onderlinge partijen naar concurrentie tussen ketens. Dit noodt tot verdere integratie van de keten. Samenwerking tussen ketenpartijen wordt gezien als het antwoord op deze beweging. De door samenwerking te behalen winsten worden algemeen erkend en hoog ingeschat. Desondanks stranden de meeste initiatieven en is het niet duidelijk welke dynamieken hierbij een rol spelen. Om hier inzicht in te krijgen is onderzoek gedaan met de volgende vraagstelling; Hoe verschillen succesvolle en niet succesvolle samenwerkingsvormen van elkaar? Wat zijn de kritische “barriers” en “enablers” die het verschil tussen deze samenwerkingsvormen verklaren? De uitkomsten van het onderzoek hebben een causaal verband, hetgeen tot het Collaboration Model (CoMo) leidt. Het CoMo model geeft inzicht in de dynamieken van samenwerking en maakt het mogelijk om samenwerking te organiseren en regisseren.

4 Inhoudsopgave Aanleiding en vraagstelling 3 CoMo model 5
Organiseren van samenwerking 12 Contactgegevens 19

5 Oorsprong van het CoMo model (1)
Het model is een doorontwikkeling van een studie naar de kritische factoren die het succes bepalen van samenwerking binnen een supply chain constellatie (“SCC”). In het onderzoek is gebleken dat dit acht factoren zijn: Critical barriers and enablers in SCC (1) 1. Vision/understanding The understanding of necessities, benefits, processes and complexity of SCC . 2. Internal SC integration Aligning the internal- with the inter-organizational structures and processes. 3. Management commitment Management uses its influence and allocates sufficient resources to make SCC a success. 4. Long-term focus A prolonged time span that gives enough space for companies to align their internal processes to each other. 5. Transparency, Information sharing culture A culturally-embedded willingness to pro-actively share information in the supply chain (“SC”), with a focus on the amount, quality and timeliness of information. Supported by senior manager interaction and inter-organizational teams.

6 Oorsprong van het CoMo model (2)
Het model is een doorontwikkeling van een studie naar de kritische factoren die het succes bepalen van samenwerking binnen een supply chain constellatie (“SCC”). In het onderzoek is gebleken dat dit acht factoren zijn: Critical barriers and enablers in SCC (2) 6. Partner cooperation focus Good relationship management with suppliers and customers. 7. Value of the relationship Enough economic leverage for SCC to be feasible, future expectations should be included in the assessment. 8. Governance; a formalized iterating information/evaluation structure that manages and connects the SCC to its operational, tactical and strategic side “The most important thing is a process that is separate from the operational side and connects the operational, tactical and strategic side. It should be periodic, anchored and give clarity to the effects the efforts have produced.” “You need a carrier, an interface, to really achieve SCC. Joint goal setting, joint business cases are absolute prerequisites for investments and a momentum that creates a relationship.”

7 Oorsprong van het CoMo model (3)
Vergelijking van succesvolle voorbeelden van samenwerking met minder succesvolle vormen van samenwerking leverde een patroon op waarbij de succesvolle voorbeelden van samenwerking duidelijk anders met een aantal factoren omgaat dan de niet succesvolle voorbeelden van samenwerking. Deze zes (Distinctive) factoren (buiten de hiervoor genoemde kritische factoren) zijn; Distinctive factors Cross functional teams A multiform group consisting of management and professionals that is able to oversee entire processes Partner choices Basing partner choices on the interorganizational fit and shared values. Aligned goals and measures Linkages, such as sharing of investments and profits, to drastically improve knowledge sharing and reduction in R&D time. PMS A performance system that is linked with the SCC strategy, is part of an integrated control system, has validity and, enables proactive management. PMS must be dynamic, intra-connectable, focused and usable. Conflict resolution Implementing systems and contracts that provide guidelines to resolve differences of opinion . Focus on costs Brings the collaboration to halt, a broader view based on valuecreation is vital

8 Oorsprong van het CoMo model (4)
Het model is ontstaan uit deze 14 factoren door de causale verbanden tussen de factoren aan te geven. Bovendien is gekeken naar de invloed die individuele factoren op de samenwerking kunnen hebben. Factoren kunnen een strikt positieve, een strikt negatieve impact op de samenwerking de hebben, ook is het mogelijk dat factoren negatief dan wel positief impact op samenwerking hebben afhankelijk van de manier waarop er met de factor wordt omgegaan. Voor het model is gekozen om geen gebruik te maken van andere bekende factoren die in het onderzoek minder belangrijk zijn gebleken. Een overzicht van alle onderzochte factoren treft u hieronder: IT as SC integrator Lack of skills/competences Cooperative goals Transparency, information sharing culture Conflict Long Term PMS Investments Silo’s Compatibility IT Behavior uncertainty Resistance to change Customer/supplier cooperation focus Culture Clash Aligned goals and measures Supplier evaluation Trust Internal integration Structure of the organization Management commitment Partner choices Governance structure Management fad Cross functional teams Changes in personnel (Lack of) vision/understanding Conflict resolution contracts Maturity of the organization Org. Restructuring Fragmented decision Value of the relation Joint learning Coordination in the SC

9 Oorsprong van het CoMo model (5)
In het model spelen drie sleutelfactoren een cruciale rol. Deze sleutelfactoren hebben een sturende werking binnen het model en op de samenwerking. Door de sleutelfactoren op een juiste manier in te richten wordt het mogelijk om de samenwerking bestuurbaar te maken. Het betreft de volgende factoren: Value of the relationship Vission / Understanding Governance structure Het model en de drie factoren zullen hierna worden toegelicht. Hierbij ligt nadruk op de inzetbaarheid van de drie sleutelfactoren om samenwerking te organiseren en regisseren.

10 CoMo (Collaboration Model)
Bron: A.R. Bout

11 Inhoudsopgave Aanleiding en vraagstelling 3 CoMo model 5
Organiseren van samenwerking 12 Contactgegevens 19

12 Organiseren van samenwerking Sleutelfactor 1: Value of the relationship
Samenwerking is een arrangementsvorm die “grote inspanningen” van de betrokken partners vraagt. Samenwerking is kapitaal-, tijd- en capaciteit intensief. Tegelijkertijd worden de opbrengsten die door samenwerking mogelijk worden als “zeer groot” getypeerd. Desalniettemin worden de resultaten van de meeste samenwerkingsverbanden als “teleurstellend” betiteld en hebben betrokkenen het gevoel dat de samenwerking “niet echt van de grond komt”. Sleutelfactor 1 in het organiseren van samenwerking is daarom het op tafel krijgen van de verschillende belangen en redenen van de partners waarom samenwerking gewenst is. Deze belangen zijn voornamelijk economisch van aard, maar kunnen ook voortkomen uit bijvoorbeeld regelgeving. De belangen dienen parallel met elkaar te lopen en geven de richting van de samenwerking aan. Bij onvoldoende- of niet zichtbaar gemeenschappelijk belang zal de samenwerking niet tot stand komen. Sleutelfactor 1 zorgt voor het kompas van de samenwerking en creëert draagvlak binnen de betrokken organisaties om de samenwerking te realiseren.

13 Organiseren van samenwerking; Sleutelfactor 2: Vision/understanding
Research heeft “Vision/Understanding” aangewezen als de belangrijkste “factor” voor samenwerking. Gebrek aan kennis over samenwerking en over de dynamiek die samenwerking met zich mee brengt heeft op zichzelf al een sterk negatieve impact op de samenwerking. Ook beïnvloedt een gebrek aan kennis op dit vlak op causale wijze vrijwel alle andere factoren negatief. Gebleken is dat het gebrek aan kennis zich in alle lagen van de organisatie kan manifesteren en daar waar aanwezig direct impact op de samenwerking heeft. Sleutelfactor 2 in het organiseren van samenwerking is het creëren van kennis over samenwerking en wat de consequenties van een keuze voor samenwerking zijn. Hierin kunnen de resultaten van Sleutelfactor 1 integraal in worden meegenomen. Archetypisch kan deze kennis in een MT worden opgedaan om vervolgens top-down in de organisatie te worden verspreid. Sleutelfactor 2 geeft een reëel verwachtingspatroon van de samenwerking. Tevens voorkomt het eventuele onbedoelde beschadiging van de relatie door gebrek aan inzicht in de samenwerking.

14 Organiseren van samenwerking; Sleutelfactor 3: governance structure
Samenwerking is een “ongoing” proces; het is in principe nooit af. Eén van de kernpunten van samenwerking is een continue focus op verbetering van prestaties. Om dit te organiseren is een itererende structuur nodig die dit faciliteert. Doordat samenwerking van nature een brede scope heeft, is het noodzakelijk om binnen de itererende structuur een verbinding te maken tussen operationele, tactische en strategische aspecten van de samenwerking. Sleutelfactor 3 is het implementeren van een itererende structuur die strategische, tactische en operationele niveaus van de samenwerking verbindt en coördineert. Binnen de structuur zullen KPI’s worden vastgesteld waarlangs de dagelijkse performance kan worden beoordeeld. Deze KPI’s moeten een reële weergave zijn van de pluriforme aard van samenwerking. Sleutelfactor 3 genereert een overzicht van de stand van zaken van de samenwerking. Hierop kunnen concrete verbeterstappen worden genomen en wordt sturing mogelijk. Tevens geeft de structuur duidelijkheid over de benodigde inspanningen.

15 Samenvatting: samenwerking organiseren met het CoMo model
Het model geeft inzicht in de complexiteit van samenwerking en maakt duidelijk welke inspanning samenwerking van de betrokkenen vraagt. Analyse van haperende samenwerking middels het model geeft een rootcause analyse met bijhorende oplossingen om de samenwerking vlot te trekken Betrokkenen krijgen een duidelijk beeld van de onderliggende factoren van samenwerking. Tevens worden causale verbanden tussen de factoren duidelijk waardoor doelgericht sturen mogelijk wordt. Door het benoemen van de onderliggende factoren ontstaat een gemeenschappelijke taal om de samenwerking te duiden, hetgeen de samenwerking vergemakkelijkt. Middels drie sleutelfactoren is de samenwerking te organiseren en in te regelen. Deze drie sleutelfactoren geven sturing aan de onderliggende factoren van samenwerking en hebben een aanjagend effect op de samenwerking. Door het model te volgen krijgen betrokkenen inzicht in de resultaten van de samenwerking. Hiermee wordt een kosten-baten analyse mogelijk.

16 Organiseren van samenwerking toepasbaarheid en effecten
Het CoMo model is toepasbaar op “verticale ketenintegratie” tussen leverancier en afnemer, maar ook op “horizontale-”, “interne-” en “laterale ketenintegratie”. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld ook branche brede vraagstukken of vraagstukken rond publieke private samenwerking met het CoMo model worden ingericht. Het CoMo model is breed inzetbaar bij het organiseren van samenwerking in sectoren als: Hightech Chemie Bouw Food Samenwerking is een kapitaal- en management intensieve organisatievorm. Het is daarom noodzakelijk dat er voldoende “grondslag” voor samenwerking is. Deze grondslag kan gevonden worden in de actuele economische waarde, maar ook andere grondslagen kunnen tot samenwerking leiden en met het CoMo model worden gerealiseerd. Voorbeelden hiervan zijn: Het realiseren van innovatie, open innovatie is alleen te realiseren door samenwerking in de keten te realiseren. Het realiseren van MVO aspecten, vele aspecten zijn alleen door samenwerking in de hele keten te realiseren. Het realiseren van toekomstige economische waarde, samenwerking kan een voorwaarde zijn bij het realiseren van waarde creatie. Voldoen aan offset verplichtingen of regelgeving.

17 Hoe Berenschot bij kan dragen aan uw samenwerkingsverbanden
Het CoMo Model staat centraal in de aanpak van de volgende vraagstukken: Organiseren van samenwerking. Door uitdiepen van de redenen voor samenwerking, inrichten van een governancestructuur en realiseren van de benodigde kennis en gemeenschappelijke taal voor samenwerking tot een integrale aanpak van het organiseren van samenwerking komen. Wat zijn de bottlenecks binnen de samenwerking? Welke “barriers” houden een verdere ontwikkeling van de samenwerking tegen? Hoe kunnen deze worden verholpen? Hoe staat de samenwerking ervoor? Een analyse van de samenwerking op strategisch, tactische en operationeel aspecten. In hoeverre faciliteert uw organisatie de samenwerking? Analyse van strategie, doelstellingen, structuur en processen van uw organisatie. Hoe beïnvloeden deze de samenwerking? Met welke klanten wilt u samenwerken? Portfolioanalyse van klanten waarvoor samenwerking een gepaste invulling van de relatie is. Met welke leveranciers wilt u samenwerken? Portfolioanalyse van leveranciers waarvoor samenwerking een gepaste invulling van de relatie is. Met welke andere partijen wilt u samenwerken? Analyse van mogelijke horizontale of laterale partners in uw keten.

18 Inhoudsopgave Aanleiding en vraagstelling 3 CoMo model 5
Organiseren van samenwerking 12 Contactgegevens 19

19 Organiseren van samenwerking Contact gegevens
Arjen Bout