Change management.

Presentatie over: "Change management."— Transcript van de presentatie:

1 Change management

2 Programma Warming up Intro verandermanagement en nut
8 stappen van Kotter Bedrijf centraal Urgentiebesef – Gap analyse Interventies – Hoe krijg je KPI’s in de organisatie DNA?

3 KPI verandertrajecten Enkele misverstanden uit de weg
in uit

4 KPI verandertrajecten Enkele misverstanden uit de weg
Kwaliteitsprojecten zouden moeten leiden tot: Professionalisering Continue verbetering van processen Hogere kwaliteit(sborging) Betere communicatie Meer transparantie

5 KPI verandertrajecten Enkele misverstanden uit de weg
Maar verzanden vaak in: Papieren rompslomp Frustratie Wantrouwen in cijfers Hoe kun je dit voorkomen?

6 Programma Warming up Intro verandermanagement en nut
8 stappen van Kotter Bedrijf centraal Urgentiebesef – Gap analyse Interventies – Hoe krijg je KPI’s in de organisatie DNA?

7 Introductie De enige constante factor is verandering
“Change has a considerable psychological impact on the human mind. To the fearful it is threatening because it means that things may get worse. To the hopeful it is encouraging because things may get better. To the confident it is inspiring because the challenge exists to make things better.” King Whitney, Jr.

8 Introductie De enige constante factor is verandering
Laten we een reis nemen door de ogen van Henny van Andel Henny van Andel

9 115 jaar ontwikkeling - slechts 1 generatie -
Het eerste gemotoriseerde voertuig van Carl Benz 1885 Eerste PC 1981 Eerste vliegtuig Ong. 1900 Start GSM netwerk 1993 Eerste zwart wit televisie TV uitzending 1951 Internet bruikbaar voor groter publiek 1993 Eerste man op de maan 1969 En de veranderingen volgen elkaar in een enorm tempo op…

10 De wendbare organisatie
Technologische verandering Communicatie Transport Informatie netwerken Automatisering Internationale Economische Integratie Minder handelsgrenzen Gekoppelde valuta Wereldwijde kapitaal stromen Rijpe interne markten van ontwikkelde landen Tragere binnenlandse groei Meer export Deregulering en Regulering De financiële crisis Globalisering van markten en concurrentie Meer risico’s Concurrentie Snelheid Meer kansen Grotere markten Minder Barrieres Vaker en grotere veranderingen in organisaties Het belang van de wendbare organisatie groeit Herontwerp Fusies Herstructurering Strategische verandering Kwaliteitsprogramma’s Cultuur veranderingen

11 Wat is verander management?
Een gestructureerd proces en een aantal hulpmiddelen om de menselijke kant van een verandering te managen.

12 Programma Warming up Intro verandermanagement en nut
8 stappen van Kotter Bedrijf centraal Urgentiebesef – Gap analyse Interventies – Hoe krijg je KPI’s in de organisatie DNA?

13 8 Standaard fouten in verandertrajecten
1. Teveel tevredenheid over de huidige situatie laten bestaan Fout nummer 1 bij veranderingen De verkopers van het idee maakt niet voldoende duidelijk hoe noodzakelijk deze verandering is. Mensen denken daardoor dat er nog een andere route mogelijk is 2. Een niet voldoende sterke groep de verandering laten implementeren Het is voor 1 individu erg moeilijk om een verandering te implementeren Een projectgroep met te weinig macht of leiderschapskwaliteiten zal geen verandering kunnen realiseren.

14 8 Standaard fouten in verandertrajecten
3. Onderschatting van de kracht van visie Gezamenlijke, positieve visie geven organisaties richting Organisaties worden hechter als naar een gezamenlijk doel wordt gestreefd Zonder visie, buigen projecten vaak af in allerlei verschillende richtingen 4. Te weinig communiceren van de visie Veranderingen vereisen toewijding en inzet van mensen binnen de organisatie Mensen zijn niet bereid deze inzet te leveren als zij niet duidelijk zien wat de achterliggende visie is en wat de mogelijke voordelen zijn.

15 8 Standaard fouten in verandertrajecten
5. Toestaan dat obstakels de verandering tegenhouden Het niet aanpakken van obstakels voor de verandering maakt een team zwakker en remt het veranderproces 6. Niet voldoende vieren van tussentijdse winstpunten Verandering kost tijd Kleine stappen om naar toe te kunnen werken geven mensen het gevoel van voortgang Interesse in de verandering vervaagt als dit gevoel er niet is Een leider moet korte termijn successen creëren om te voorkomen dat de medewerking van de mensen kwijtraakt.

16 8 Standaard fouten in verandertrajecten
7. Te vroeg de overwinning vieren Verandering kost tijd Verandering komt als het onderdeel is van de dagelijkse routine Het team vertellen dat je de verandering hebt behaald bij de eerste tekenen van succes kan te vroeg zijn Te vroeg vieren zorgt ervoor dat de verandering geen onderdeel wordt van de dagelijkse routine en daarom niet blijft plakken 8. De verandering geen onderdeel maken van de dagelijkse routine Nieuwe gedragingen kunnen weerstand opwekken zolang ze niet in de dagelijkse routine ingebed zijn Een leider moet blijven aantonen wat de positieve bijdrage is geweest van de verandering Nieuwe mensen in het team moeten de verandering omarmen

17 Gevolgen van de 8 standaard fouten
Nieuwe strategieën worden niet (goed) geïmplementeerd Overnames halen niet de verwachte synergie effecten (in meer dan 70% van de gevallen) Implementaties duren te lang en kosten veel te veel Inkrimpen leidt niet tot kostenbeheersing Kwaliteitsprogramma’s leiden niet tot de gehoopte resultaten.

18 De 8 stappen om echte verandering te realiseren
1 Urgentie besef vestigen 2 Vormen van een leidend team of dominante coalitie 3 Visie en Strategie ontwikkelen 4 Communiceren van de verandervisie Creëren van breed draagvlak door barrières te verwijderen Genereren van korte termijn successen 5 Consolideren verbeteringen en tot stand brengen meer veranderingen Verankeren van nieuwe benaderingen in de cultuur **** Source: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press Nightingale © 2002 Massachusetts Institute of Technology

19 De 8 stappen Meestal worden in projecten alleen stappen 5,6 en 7 gedaan Het gevaar van het overslaan van de opwarm en ontdooi fase (stap 1,2,3) Het gevaar van te vroeg stoppen Verschillende stappen overlappen elkaar in de tijd Binnen een project Meerdere (sub)projecten

20 Management Vs. Leiderschap
Management Leiderschap Plannen & budgetten Organiseren & bemannen Controleren & problemen oplossen Richting geven Neuzen een kant op krijgen Motiveren & inspireren Creëert voorspelbaarheid & orde Heeft de potentie om consistent korte termijn resultaten te behalen bij verschillende belanghebbenden (b.v., voor klanten: altijd op tijd zijn; voor aandeelhouders: binnen budget blijven) Brengt veranderingen tot stand vaak tot een dramatisch niveau Heeft de potentie om zeer bruikbare verandering tot stand te brengen (b.v., nieuwe producten die klanten willen, nieuwe (meer cijfergerichte) cultuur creëren, waardoor het bedrijf een betere concurrentie positie krijgt) Source: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press Nightingale © 2002 Massachusetts Institute of Technology

21 Verandering tot stand brengen is:
80 procent leiderschap, richting geven, neuzen de zelfde kant op, motivatie en inspireren en En 20 procent management - planning, budgetten, organiseren, en probleem oplossen In meeste verandertrajecten zijn deze percentages omgedraaid

22 Programma Warming up Intro verandermanagement en nut
8 stappen van Kotter Bedrijf centraal Urgentiebesef – Gap analyse Interventies – Hoe krijg je KPI’s in de organisatie DNA?

23 Van missie naar strategie

24 Missie Bedrijf Missie

25 Visie Bedrijf Visie bedrijf

26 Strategie bedrijf Financieel Commercieel Operationeel Personeel

27 Strategie bedrijf Financieel Commercieel Operationeel Personeel Bij welke strategieën past het dashboard en op welke manier?

28 Programma Warming up Intro verandermanagement en nut
8 stappen van Kotter Bedrijf centraal Urgentiebesef – Gap analyse Interventies – Hoe krijg je KPI’s in de organisatie DNA?

29 Urgentiebesef – gap analyse
Wie (groepen medewerkers) ziet het belang? Wie is ook echt bereid om zijn/haar werkwijze aan te passen om dit tot een succes te maken? Wie heeft er een probleem en heeft er daarom ook belang bij dat iets verandert? Wie moet zijn/haar werkwijze aanpassen? Wiens geschiedenis zorgt juist voor onwenselijk gedrag?

30 Programma Warming up Intro verandermanagement en nut
8 stappen van Kotter Bedrijf centraal Urgentiebesef – Gap analyse Interventies – Hoe krijg je KPI’s in de organisatie DNA?

31 Kuddes beheersen Wat gebeurt er als je een gemiddelde manager een kudde schapen of buffels laat drijven? Ze in beweging krijgen is relatief eenvoudig, Ze in de juiste richting laten bewegen, nou… Dat is een stuk lastiger

32 Hoe krijg je een cultuurverandering in het DNA?
Wat werkt niet? Overtuigen Vertellen Intenties opschrijven Plannen Natuurlijk zijn de bovenstaande zaken noodzakelijk om te komen tot cultuurverandering, maar geen van allen voldoen ze. Ze raken niet de kern

33 Hoe krijg je een cultuurverandering in het DNA?
Cultuur verandert alleen als je de context verandert. Structuur Leiderschap Taken Omgeving

34 Interventies De context veranderen gebeurt d.m.v. interventies
Doel van een interventie is om mensen dusdanig te beïnvloeden dat het leidt tot het gewenste gedrag. Interventies kunnen zijn: Eenmalig: om een sprong te maken, een doorbraak of een nieuwe kijk op de werkelijkheid Continu: minder effect, maar wel langduriger effect Een combinatie is noodzakelijk

35 Interventies Training Informatie delen Coaches instellen Teambuilding
Een nieuw koffie apparaat aanschaffen Medewerker van de maand Een nieuwe inrichting Doelstellingen aanscherpen Rituelen creëren om succes te delen Een maandelijks thema introduceren Introduce interlearning sessions Be creative…….

36 Interventies Stappen bij het uitdenken en uitvoeren van interventies:
Keur het verleden niet af: functioneel gedrag in het verleden kan disfunctioneel zijn in het heden. Maak contact: wat is realiteit, vanuit verschillende perspectieven Erken en accepteer emotie: wat iemand ervaart is waar Referentiekader: zorg voor voldoende herkenning (verander niet meer dan 20%) Bedenk en voer uit in samenwerking: laat de groep de oplossingen benoemen Niet allen intenties, acties: verander echt de context Maak het leuk Geen tijd is geen optie: als je echt wilt veranderen moet het prioriteit zijn

37 Interventies Probeer op basis van de gevonden gaps interventies te bedenken voor jullie veranderproces.