Prioriteren van (IT) investeringen

Presentatie over: "Prioriteren van (IT) investeringen"— Transcript van de presentatie:

1 Prioriteren van (IT) investeringen
Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht 10 november 2010 Marco Deterink versie 1.00

2 Even voorstellen Directie Informatie Technologie Informatisering Bezoekadres: Matthias van Geunsgebouw Bolognalaan 4, 3584 CJ Utrecht Postadres: Huispost FAC 3.12 Postbus 85500, 3508 GA, Utrecht Tel (088) Mobiel (06) Sinds 2009 in dienst bij het UMC Utrecht. Met name betrokken bij Implementeren Architectuurprocessen Daarvoor 10 jaar ruime ervaring opgedaan bij Deloitte Consulting als sr. consultant en manager binnen veel projecten en organisaties. Kennisgebieden: Enterprise en IT Architectuur Business Process Management. Project Portfolio Management Marco heeft zowel een bedrijfskundige als IT achtergrond Drs. Ing. M.A.J. (Marco) Deterink

3 Universitair Medisch Centrum Utrecht Zorgen voor mensen, grenzen verleggen, kennis delen
CIJFERS 2009 # Bedden: # Opnamen: # Polikliniekbezoeken: # Wetensch. publicaties: 1.818 # Promoties: 152 # 1e jaars studenten: 702 # Divisies: 12 # Directies: 4 Budget: € 202 mln

4 Het UMC Utrecht heeft een enorme veranderagenda op al deze gebieden
Omgeving Transmurale samenwerking Interactie en Integratie - Internationale en regionale samenwerking - Patiënten en verwijzers - Onderzoek en onderwijs Portalen MyUMC Zorg Topreferente zorg Topklinische zorg Implementatie nieuwe Zorg ICT Onderzoek Toonaangevend wetenschappelijk onderzoek Strategie-studie Research Onderwijs Nationale top door uitstekende opleidingen Strategie- studie Onderwijs Bedrijfsvoering - Control - Verantwoorden - Faciliteren Informatiebeveiliging Implementatie SAP De Nieuwe Werkplek Werkplek van de Toekomst Infrastructuur - Communicatie - Mobiliteit - Huisvesting Vernieuwing Infrastructuur

5 Organisatiestructuur Belangrijkste elementen voor deze presentatie
Raad van Bestuur Naast centrale IT voorzieningen (zoals centrale (zorg)applicaties, KA, werkplekken eninfrastuctuur) hebben divisies en directies vele eigen IT oplossingen. Hoofden I&A (die iedere divisie heeft) hebben vaak tevens de rol van informatiemanager, en zijn voor IT aangelegenheden de eerste contactpersoon richting de DIT (Directie Informatie Technologie). Staf RvB DIF P&O FB Directie IT Divisies Zorg & Onderzoek Directie Onderwijs & Opleidingen Beeld Biomed. Genetica Hart & Longen Heelkundige Spec. Hersenen IC Centrum Interne G. & Dermat. Julius Centrum Kinderen Vrouw & Baby Lab & Apotheek Periop. & SEH Geneeskunde Biomed. Wetensch. Alg. Gez. Wetensch. Opleidingscentrum Expertisecentrum

6 De Directie IT heeft een sleutelrol in de centrale IT functie binnen het UMC Utrecht, en heeft de volgende functies Op verschillende niveau’s zijn knelpunten die passen in de transformatie naar een meer vraaggerichte organisatie. Vraag (demand) organisatie Aanbod (supply) organisatie Business Zorg Onderwijs Onderzoek Bedrijfsvoering Centrale IT (DIT, …) Leverancier UMCU Strategie IT Strategie & Architectuur Project & Applicatie Portfolio Management (Prioritering investeringen / initiatieven) C1 Resultaten leverancier (services, projecten) Programma’s & Projecten (‘Verandering’) Contract D Divisies (Business & Informatie Mgt) SLA Relatie Management Leveren IT diensten & beheer (‘Regulier’) E C2 B A Medewerkers (users) Helpdesk & Ondersteuning Expertise Centra (zorg / bv apps, MIS, infra, databases, …) F Leveren expertise en capaciteit Contract Enablers: Planning & Control, Financiën, Secretariaat, Procurement, …

7 Er is onvoldoende inzicht in de veranderportfolio en welke prioriteiten moeten worden gesteld
Nr Issue a Inefficiënt traject van offerte’s en SLA’s om een standaarddienst af te nemen. Veel effort informatie mgt, relatie mgt en engineers noodzakelijk. Standaard planning voor basisdiensten ontbreekt. Onvoldoende onderscheid tussen standaarddiensten, maatwerk en de tussenvorm, waardoor de neiging ontstaat alles als maatwerk te behandelen d Planningen worden vaak niet gehaald, waardoor verwachtingen in het huis (telkens) niet worden waargemaakt. Meerdere personen in de change organisatie communiceren met de divisies zonder dat de relatie manager is betrokken. Hierdoor worden van verschillende kanten verwachtingen gewekt richting het huis die niet worden gemanaged door de relatie manager. b Huidige relatiemanagers doen deze taak er veelal ‘bij’. Kerntaak ligt veelal in IT Strategie & Architectuur en Projecten. Hierdoor is geen integraal overzicht aanwezig van de performance van deze functie, en integraal beeld klantverzoeken niet optimaal. Relatiebeheerders vaak te operationeel bezig met losse offerte’s en SLA’s voor basisdiensten. e Basisdiensten nog onvoldoende goed beschreven. Hier ligt een gedeelde rol tussen Informatisering en ICT Services & ICT Applicaties. Is inmiddels een start mee gemaakt. c Deze functie ontbreekt feitelijk. Voor grote programma’s wordt dit wel voldoende opgepakt, maar te weinig voor de initiatieven daaronder, zoals projecten en klantverzoeken. Dit issue manifisteert zich doordat divisies vaak aan verschillende kanten proberen om het eigen initiatief of verzoek een hogere priotiteit te geven. Er is weinig inzicht in het geheel, en er kan geen afweging gemaakt worden welk initiatief of klantverzoek het meest waarde toevoegt op een bepaald moment in de tijd (geen structurele “IT Investeringen Board”). Er vindt onvoldoende gestructureerde analyse plaats van de jaarplannen (management contracten) van de divisies en de wensenlijst die hieruit voor IT ontstaat. Kennisniveau informatiemanagement in divisies is zeer verschillend en divers. Periodiek centraal overleg is vooral kennisuitwisseling, te weinig veranderagenda. f Nog onvoldoende zicht op hoeveel tijd de inzet van een specifieke expertise t.b.v. een project kost, waardoor er nog onvoldoende mogelijkheden zijn o.b.v. een intake een realistische planning aan de klant te geven. Nog onvoldoende proactieve monitoring van klantverzoeken in hoeverre deze “on track” worden uitgevoerd. Een gestructureerd gemeenschappelijk intakeproces over de DIT- afdelingen heen (een “klantverzoekenboard”) ontbreekt. A D B E C1 F C2

8 Project Portfolio Hierarchie
Project Portfolio Management is een hulpmiddel om inzicht en overzicht te krijgen in projectinvesteringen Project Portfolio Hierarchie UMCU Strategie Project Management UMCU Strategie Portfolio Management Programma Management Project Management Ontwikkeling van de nieuwe Strategie van het UMC Utrecht / speerpunt programma’s Wat zijn de juiste dingen om te doen? Realiseren van de strategie. Beheersen portfolio zodat resources dáár worden ingezet waar deze er het meest toe doen. Doen we (genoeg van) de juiste dingen? Vertaling Strategie Strategie Realisatie Communicatie “Gap” Structureren en coordineren van gerelateerde set aan projecten. Realiseren doelen binnen portfolio. Doen we de juiste dingen op de juiste manier? Zorgen dat projecten en werkgroepen op tijd, binnen de kosten en met de juiste kwaliteit producten leveren.

9 Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen
1 Verkrijgen van inzicht in de huidige UMCU projectportfolio Project B Project C Project D Project A Programma 1 Programma 2 UMCU Portfolio Project E (Blijvend) inzicht krijgen in de huidige projectportfolio. Projecten indelen in logische programma’s als onderdeel van de UMCU projectportfolio. Inrichten rapportages in ‘business taal’ over kosten, status, kwaliteit en baten. 2 Oplijnen van projectinvesteringen met de (strategische) doelstellingen Inzicht geven of projecten bijdragen aan de strategische doelstellingen. Als projecten met veel bijdragen aan doelen die geen strategische focus hebben dan kunnen hierbij vragen worden gesteld (mappen projecten op doelen). Inzicht geven in welke mate projecten bijdragen aan de doelstellingen (vereist benefits management).

10 Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen
3 Maken van juiste keuzes door de projectenportfolio bewust te prioriteren Projecten kunnen vergelijken om ze beter te kunnen prioriteren. Inzage of projecten gerechtvaardigd zijn (invoeren reguliere ‘checks en balances’ tussen levering en in gebruik name op waarde investeringen) Invoeren van een duidelijk prioriteringsproces richting de divisies en de DIT, en hierover communiceren. vb Waarde Criteria Verplicht (wet- en regelgeving) In lijn met strategische doelen Financieel (b.v. NPV, TVT) Belangrijkheid proces Funderend element vb Risico Criteria Sponsorship Mate van verandering Aantal divisies Afhankelijkheden (in/ext) Beschikbaarheid resources 4 Verhogen volwassenheid in het uitvoeren van projecten Governance Structuur Verhogen van de volwassenheid van project- en programma management d.m.v. juiste governance, processen en ondersteunende tools. Binnen het UMCU worden Prince II en MSP concepten gebruikt. Implementeren van een PMO die grip houdt op de programma’s en projecten en ondersteunt bij het beheren van de projectenportfolio. B.v. rapportages en alloceren van (schaarse) resources, vooral medewerkers. Stakeholder Mgt & Communi- catie Risico, Issue, Afh. Mgt Planning & Voortgangs rapportages PMO Programma Management Processen Onder-steunende Tools Resource Mgt Verantw. Financieel en baten mgt Methoden Technieken Standaarden

11 Om de IT portfolio te kunnen beheersen willen we deze onderverdelen in vier ‘boxes’
In principe begint alles met een ‘klantverzoek’, van de aanvraag voor een nieuw account tot en met de vraag voor een grote verandering die een strategiestudie en een programma vereist. “Heavy Governance” Lichte besturing nodig (b.v. rond capaciteitsplanning), doch geen Prince II of stuurgroep noodzakelijk. Zware besturing nodig. Impact op veel/alle divisies. Vereist MSP als governance model Box 3 Programma Box 2 Project Geen governance voor verandering nodig. Dienst wordt rechtstreeks vanuit beheersituatie geleverd en gerealiseerd, en vergt daarom geen aparte planningsinspanning. Sommige Box 0 verzoeken kunnen volgens het ‘snelkassa’ concept worden geleverd. Project governance nodig. Impact op één, meestal meer divisies. Vereist Prince II als governance model. Box 1 Klein project Box 0 Diensten uit Beheer Dit besturingsmodel in vier boxes kan worden gebruikt om capaciteit beter in te kunnen plannen. Hierbij moet onderscheid worden gemaakt in governance voor ‘verandering’ (het blauwe gedeelte) en governance voor ‘beheer’ (het groene gedeelte). “Light Governance”

12 De belangrijkste uitdaging is om het portfolio denken te integreren in het decentrale besturingsmodel Uitdagingen Inzicht en overzicht krijgen in (IT) projectportfolio over alle divisies heen. Opzetten centrale IT governance, waarin divisies samen met de DIT gezamenlijk gestructureerd besluiten nemen over de prioriteiten, terwijl het besturingsmodel op organisatieniveau decentraal is. Hieraan gekoppeld: Vertrouwen winnen van de decentrale divisies dat de DIT de allerbeste partij is om mee te partneren voor IT vraagstukken (niet alleen voor grote programma’s maar ook voor de andere initiatieven). Hierbij beseffen we dat we als IT organisatie ook nog veel te verbeteren hebben. Verhogen maturity en daadkracht Business en Informatiemanagement binnen divisies. Centrale IT organisatie (van aanbod- naar vraaggerichte organisatie). DISCUSSIE

13