INFOSESSIE 22 oktober 2013..

Presentatie over: "INFOSESSIE 22 oktober 2013.."— Transcript van de presentatie:

1 INFOSESSIE 22 oktober 2013.

2 ORGANISATIEGEBIEDEN Leiderschap Strategie Mensen
Samenwerkingsverbanden en beheer van middelen Procesmanagement

3 Leiderschap Missie, visie, De organisatie-inrichting en waarden
Resultaten Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers

4 Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Missie, visie en waarden “Fase 2” De directie/leiding heeft een actuele missie en een visie geformuleerd en de waarden van de organisatie vastgelegd. De missie, visie en waarden zijn gekend door de medewerkers en worden actief gebruikt in de organisatie.

5 Sociale economie In welke mate zijn de sectoriële doelstellingen opgenomen in de MVW Verslagen van communicatiemomenten In welke mate zijn de MVW niet enkel gekend maar worden ze gedragen door de medewerkers

6 Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Missie, visie en waarden “Fase 3” Medewerkers worden actief betrokken Eénduidige explicitering van de waarden Rode draad en basis van beleidsbeslissingen

7 Sociale economie Voorbeelden verslaggeving om aan te tonen dat de medewerkers actief betrokken worden bij de actualisering van de MVW

8 Organisatiegebied LEIDERSCHAP
De organisatie-inrichting “Fase 2” Er is een organogram met rapporteringlijnen en een overlegstructuur. De taakgebieden zijn toegewezen en afgelijnd. De opvolging van de bedrijfsvoering gebeurt vanuit de hiërarchische lijn met geregelde rapporteringen door de verantwoordelijken.

9 Sociale economie Raad van Bestuur: organogram, rapporteringslijnen, taakgebieden,…

10 Organisatiegebied LEIDERSCHAP
De organisatie-inrichting “Fase 3” Om te verbeteren/te groeien: gebruik van organisatiebreed kwaliteits- of organisatiemodel Om sleutelresultaten op te volgen/te sturen: gebruik van managementinformatiesysteem Evaluatie en bijsturing overlegstructuur

11 Sociale economie Systeem van interne controle en link met de strategische doelstellingen Verslagen: aantonen laatste bijsturing overlegmodel, organogram

12 Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers “Fase 2” De leidinggevenden betrekken de medewerkers bij het uitlijnen van de doelen, het ontwerpen van de processen en het opvolgen van de resultaten van hun werkopdrachten /taakgebieden. Er worden regelmatig individuele gesprekken georganiseerd, waarin de medewerkers beluisterd worden. De betrokkenheid van de leidinggevenden op de medewerkers blijkt uit de continue aandacht voor hen en voor hun werk.

13 Sociale economie Betrekken van doelgroepmedewerkers
Continue aandacht van leidinggevenden aan doelgroepmedewerkers

14 Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers “Fase 3” Voorbeeldgedrag leidinggevenden Capteren nieuwe ideeën van medewerkers Expliciete erkenning en waardering Toetsing eigen perceptie betrokkenheid Investering in leidinggevende vaardigheden

15 Het strategisch meerjarenplan
met strategische en operationele doelen Strategie Operationeel plan 9. Sleutelresultaten

16 Organisatiegebied STRATEGIE
Het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen “Fase 2” De strategische en operationele doelen worden ontwikkeld door enkele sleutelfiguren in lijn met de missie / visie / waarden en worden schriftelijk verankerd in een meerjarenplan. Ze zijn gericht op de sleutelopdracht(en) en de sleutelprocessen van de organisatie. Er zijn indicatoren en streefwaarden vastgelegd die geregeld worden opgevolgd.

17 Sociale economie Zijn de strategische en operationele doelstellingen in lijn met de MVW en met de sectoriële doelstellingen

18 Organisatiegebied STRATEGIE
Het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen “Fase 3” Actieve inbreng van de medewerkers Operationele doelen hebben betrekking zowel op sleutelprocessen als op ondersteunende processen Belang van de kwaliteit van de totstandkoming van het strategisch meerjarenplan

19 Organisatiegebied STRATEGIE
Operationeel plan “Fase 2” De strategische en operationele doelen worden cyclisch vertaald in een operationeel plan; de focus van het actieplan ligt op de sleutelopdrachten en de sleutelprocessen. De doelen van de acties in het plan zijn uitgedrukt in indicatoren en streefwaarden. De uitvoering van de geplande acties wordt met de betrokken medewerkers opgevolgd.

20 Organisatiegebied STRATEGIE
Operationeel plan “Fase 3” Organisatiebreed Doelen van de ondersteunende processen ook gekoppeld aan indicatoren en streefwaarden Systematische opvolging en bijsturing

21 Mensen Personeelsbeleid Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
VTO Vorming, Training & Opleiding Mensen Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers Resultaten bij medewerkers Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Personeelsbeleid

22 Organisatiegebied MENSEN
Personeelsbeleid “Fase 2” Er zijn processen/procedures vastgelegd en omschreven voor de HR-gebieden werving en selectie, functieprofielen, opvolging van medewerkers, vormingsbeleid. De procedures zijn bekend bij de medewerkers en worden geregeld geactualiseerd.

23 Sociale economie Procesbeschrijving/procedures voor doelgroepmedewerkers voor omkadering en management

24 Organisatiegebied MENSEN
Personeelsbeleid “Fase 3” Processen voor het volledige personeelsbeleid zijn uitgewerkt Bijhorende indicatoren en streefwaarden Geïntegreerd concept op basis van het competentiemanagement & in lijn met missie, visie en waarden Feedback medewerkers ifv verbetering

25 Organisatiegebied MENSEN
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden “Fase 2” Er zijn functiebeschrijvingen voor alle medewerkers met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het organogram en de functiebeschrijvingen zijn op elkaar afgestemd en worden regelmatig geactualiseerd.

26 Organisatiegebied MENSEN
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden “Fase 3” Functieprofielen met competenties, bijhorende gedragsindicatoren en niveaus Basis voor opvolgingscyclus Geregelde actualisering van de functieprofielen

27 Organisatiegebied MENSEN
Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers “Fase 2” Er vinden geregeld opvolgingsgesprekken plaats met focus op het optimaliseren van het functioneren binnen de kernopdracht. Er is een individuele schriftelijke neerslag volgens een vastgelegd format. Een opvolgingsconcept voor het functioneren van medewerkers is beschikbaar.

28 Sociale economie Eigen accenten voor doelgroep en omkadering

29 Organisatiegebied MENSEN
Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers “Fase 3” Opvolgingssystematiek met afspraken en procedures Focus zowel op individuele bijdrage aan de strategische en operationele doelen als op competentie- en loopbaanontwikkeling

30 Sociale economie Eventueel afzonderlijk beheerssysteem voor opvolging doelgroep- en omkaderingsmedewerkers

31 Organisatiegebied MENSEN
VTO (Vorming,Training,Opleiding) “Fase 2” De organisatie stimuleert het volgen van vorming, training en opleiding en zorgt voor een effectief aanbod. De individuele VTO-behoeften worden bevraagd. Er worden met iedere medewerker individuele afspraken gemaakt rond opleiding. Een synthese op organisatieniveau is beschikbaar.

32 Organisatiegebied MENSEN
VTO (Vorming, Training, Opleiding) “Fase 3” Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) VTO-plan (alle medewerkers/afdelingen) VTO-beleid is gericht op individuele ontwikkeling en op organisatieontwikkeling Organisatie is een lerende organisatie

33 6. Resultaten voor de samenleving
Strategische Partnerschappen Beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen 6. Resultaten voor de samenleving Samen werking- verbanden en beheer van middelen 9. Sleutelresultaten Financieel beheer

34 Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN EN BEHEER VAN MIDDELEN
Strategische partnerschappen “Fase 2” De organisatie bouwt partnerschappen uit die een meerwaarde betekenen m.b.t. haar strategie. Bij de opstart van het partnerschap worden er gezamenlijke doelen ontwikkeld die een win-win situatie creëren. De samenwerkingsmodaliteiten zijn formeel uitgewerkt.

35 Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN EN BEHEER VAN MIDDELEN
Strategische partnerschappen “Fase 3” Vaste methodiek wat betreft de opstart, uitwerking en evaluatie van partnerschappen Evaluatie op basis van indicatoren en streefwaarden

36 Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN EN BEHEER VAN MIDDELEN
Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen “Fase 2” De organisatie is op de hoogte van de technische en infrastructurele marktevoluties binnen haar sector en probeert deze binnen de budgetruimte maximaal te volgen en haar investeringsplannen hierop af te stemmen. De afdelingen/medewerkers/teams kunnen hun behoeften kenbaar maken; deze vormen mee de leidraad voor aanpassingen en vernieuwingen.

37 Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN EN BEHEER VAN MIDDELEN
Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen “Fase 3” Methodische en systematische aanpak om infrastructuur, uitrusting en middelen optimaal in te zetten Systematische evaluatie ahv indicatoren en streefwaarden Indicatoren en streefwaarden opgevolgd in managementinformatiesysteem

38 Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN EN BEHEER VAN MIDDELEN
Financieel beheer “Fase 2” De organisatie beschikt over een systematiek om kosten en opbrengsten te budgetteren en de werkelijke situatie hiermee te vergelijken. Iedere afdelings- of projectverantwoordelijke waakt over de financiële resultaten van zijn afdeling/project.

39 Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN EN BEHEER VAN MIDDELEN
Financieel beheer “Fase 3” Geïntegreerd financieel beleid in lijn met strategische en operationele doelen Indicatoren en streefwaarden opgevolgd in managementinformatiesysteem Strikt controlebeleid

40 en vernieuwen van de sleutelprocessen
Verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen Beheersen van de sleutel- processen Procesmanagement Sleutel- resultaten Identificeren en ontwerpen van de sleutelprocessen

41 Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Identificeren en ontwerpen van de sleutel-processen “Fase 2” De organisatie heeft de processen m.b.t. de sleutelopdracht(en) in kaart gebracht en de opeenvolgende processtappen uitgewerkt. Nieuwe initiatieven/activiteiten/ projecten worden met de betrokken medewerkers procesmatig uitgewerkt.

42 Sociale economie Sleutelprocessen: dienstverlening/productie + HRM

43 Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Identificeren en ontwerpen van de sleutelprocessen “Fase 3” Vastgelegde procesontwerpmethodiek Procesontwerpmethodiek wordt toegepast bij nieuwe processen met de betrokken medewerkers

44 Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Beheersen van de sleutelprocessen “Fase 2” De processen en de respectieve processtappen worden gekoppeld aan procesindicatoren en streefwaarden. De beheersing en de opvolging gebeuren vanuit de hiërarchische lijn. Voor de medewerkers, ook de nieuwkomers, wordt ruimte gecreëerd om optimale betrokkenheid bij de sleutelprocessen te garanderen en “levend” te houden.

45 Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Beheersen van de sleutelprocessen “Fase 3” Proceseigenaarschap Eenduidige beheersing en opvolging van proces Belangrijke indicatoren worden opgevolgd in managementinformatiesysteem

46 Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen “Fase 2” De verbetering en vernieuwing van de sleutelprocessen gebeurt op basis van de procesindicatoren en de metingen in de resultaatgebieden. Procesverbeteringsprojecten zijn niet gekaderd in een systematisch verbeterbeleid.

47 Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen “Fase 3” Gestructureerd proactief verbeterbeleid Toepassing PDCA-methodiek bij verbeteracties

48 Sociale economie Aantonen dat planningen, processen, procedures bijgestuurd worden (verslagen, actieplannen, verankeringsprocedures) Aanpak en communicatie resultaten verbeterprojecten

49

50 RESULTAATGEBIEDEN Resultaten bij de klanten
Resultaten bij de medewerkers Resultaten voor de samenleving Sleutelresultaten

51 Prestatie-indicatoren
Resultaten bij de klanten Prestatie-indicatoren Perceptiemetingen

52 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ KLANTEN
Perceptiemetingen “Fase 2” De organisatie beschikt over een methode om regelmatig te peilen naar de tevredenheid van de klanten over de dienstverlening. De resultaten zijn objectiveerbaar. Op basis van de resultaten worden er geregeld verbeteracties opgezet. De resultaten worden vergeleken in de tijd.

53 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ KLANTEN
Perceptiemetingen “Fase 3” Systematisch toetsen aan vastgelegde streefwaarden Directe koppeling met verbeteracties en effectopvolging verbeteracties

54 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ KLANTEN
Prestatie-indicatoren “Fase 2” De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren m.b.t. de klantentevredenheid. De resultaten zijn objectiveerbaar. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de klantentevredenheid. De resultaten worden vergeleken in de tijd. De resultaten geven aanleiding tot verbeteracties.

55 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ KLANTEN
Prestatie-indicatoren “Fase 3” Prestatie-indicatoren geïdentificeerd Koppeling aan streefwaarden Systematische opvolging Directe koppeling aan verbeteracties Effectmeting

56 Prestatie-indicatoren
Resultaten bij de medewerkers Prestatie-indicatoren Perceptiemetingen

57 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
Perceptiemetingen “Fase 2” De organisatie beschikt over een methode om geregeld te peilen naar de tevredenheid van de individuele medewerker over de bedrijfsvoering. De resultaten zijn objectiveerbaar. Op basis van de resultaten worden er geregeld verbeteracties opgezet. De resultaten worden vergeleken in de tijd.

58 Sociale economie Onderscheid doelgroepmedewerkers en omkadering aangeven

59 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
Perceptiemetingen “Fase 3” Systematisch toetsen aan vastgelegde streefwaarden Directe koppeling met verbeteracties en effectopvolging verbeteracties

60 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
Prestatie-indicatoren “Fase 2” De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren m.b.t. het HR-beleid. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de medewerkerstevredenheid. De resultaten zijn objectiveerbaar en worden vergeleken in de tijd. De resultaten kunnen aanleiding geven tot verbeteracties.

61 Resultaatgebied RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
Prestatie-indicatoren “Fase 3” Prestatie-indicatoren geïdentificeerd Koppeling aan streefwaarden Systematische opvolging Directe koppeling aan verbeteracties Effectmeting

62 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
Resultaten voor de samenleving Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)

63 Resultaatgebied RESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) “Fase 2” De organisatie heeft een eigen visie op MVO geformuleerd en draagt deze uit naar de medewerkers. Bij het maken van beleidskeuzes en het uitwerken van acties houden de leidinggevenden bovenop de wettelijke verplichtingen, ook rekening met de economische, milieu- en sociale impact. Inspanningen om duurzaamheid te verhogen worden bepaald en opvolgbaar geformuleerd.

64 Resultaatgebied RESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) “Fase 3” Geïntegreerd in alle aspecten bedrijfsvoering Opvolging via perceptie- en resultaatmetingen Indicatoren en streefwaarden Effectmeting MVO-inspanningen gecommuniceerd

65 Sleutelresultaten Opvolging en waardering door de bestuursorganen
Registraties, metingen en evaluaties van sleutelresultaten

66 Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Registraties, metingen en evaluaties van sleutel-resultaten “Fase 2” De ondernemingsresultaten van de organisatie worden geregistreerd, geanalyseerd, gerapporteerd en opgevolgd. Afdelingen, teams en medewerkers spelen een actieve rol om de ondernemingsresultaten op te volgen en te toetsen t.o.v. de operationele en strategische doelen. Waar nodig worden verbeteracties opgezet.

67 Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Registraties, metingen en evaluaties van sleutelresultaten “Fase 3” Via managementinformatiesysteem Systematische evaluatie Zowel correctief als proactief verbeterbeleid

68 Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Opvolging en waardering door de bestuurs-organen “Fase 2” De rapportering van de ondernemingsresultaten resulteert binnen de bestuursorganen in een toetsing van de acties uit het operationele plan en het realiseren van de strategische doelen. Vooral de financiële opvolging is hierbij belangrijk.

69 Sociale economie Samenstelling RvB (diverse profielen)
Neergeschreven rol en verantwoordelijkheden Frequentie vergaderingen Verslagen bestuursvergaderingen

70 Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Opvolging en waardering door de bestuursorganen “Fase 3” Actieve houding tov organisatiegroei en -ontwikkeling Organisatiebrede betrokkenheid Gericht op wijze waarop sleutelresultaten behaald worden

71

72 Applicatie Zie handleiding in de map
Unieke aanmelding, spreek af vooraf Opstap: vrijstelling obv quick-scan; daarna verwerking per mail via Bart of Marion “Assessment” via “audit”-sjabloon Input: opslaan, meerdere personen, wijzigingen Drukken op de “indienen” knop