Prioriteiten van Raad van Bestuur voor 2006

Presentatie over: "Prioriteiten van Raad van Bestuur voor 2006"— Transcript van de presentatie:

1 Prioriteiten van Raad van Bestuur voor 2006
Boris Broeders Investor Relations Officer Rematch Maarssen, 30 mei 2006

2 Inhoud Strategie 3 Prioriteiten van de Raad van Bestuur voor Lange termijn doelstellingen 24 Resultaten Resultaten eerste kwartaal

3 Strategie

4 ABN AMRO’s strategie Het creëren van waarde voor onze klanten door hen kwalitatief hoogwaardige financiële oplossingen te bieden. Oplossingen die zo goed mogelijk aansluiten bij hun huidige behoeften en hun doelstellingen voor de lange termijn Een duidelijke focus op particuliere en zakelijke klanten in onze thuismarkten en in bepaalde groeimarkten wereldwijd en geselecteerde grote ondernemingen met de nadruk op Europa, financiële instellingen en private banking klanten Ten behoeve van onze klanten optimaal gebruik maken van onze producten en de capaciteiten van onze medewerkers Het concernbreed delen van kennis en ervaring en een optimale bedrijfsvoering Het stimuleren van groei door de allocatie van kapitaal en talent volgens de principes van Managing for Value, het door ons gehanteerde model voor waardecreërend management Het creëren van waarde voor onze klanten door hen kwalitatief hoogwaardige financiële oplossingen te bieden. Oplossingen die zo goed mogelijk aansluiten bij hun huidige behoeften en hun doelstellingen voor de lange termijn Een duidelijke focus op particuliere en zakelijke klanten in onze thuismarkten en in bepaalde groeimarkten wereldwijd en geselecteerde grote ondernemingen met de nadruk op Europa, financiële instellingen en private banking klanten Ten behoeve van onze klanten optimaal gebruik maken van onze producten en de capaciteiten van onze medewerkers Het concernbreed delen van kennis en ervaring en een optimale bedrijfsvoering Het stimuleren van groei door de allocatie van kapitaal en talent volgens de principes van Managing for Value, het door ons gehanteerde model voor waardecreërend management

5 Strategisch voordeel het grootst in het middensegment
ABN AMRO is actief in verschillende geografische markten, producten en klantensegmenten strategisch voordeel van onze specifieke combinatie van producten, klanten en geografische markten is het grootst in het middensegment Klanten in het middensegment vragen een combinatie van lokale en internationale capaciteiten Sterke lokale relatie uitgebreid en concurrerend productenpakket efficiënte distributie sectorkennis (in geval van zakelijke relaties) internationaal netwerk ABN AMRO is één van de weinige banken in de wereld die al deze capaciteiten kan bieden

6 Vandaar onze focus op het middensegment
Onze groepstrategie is erop gericht groei te realiseren in onze ‘sweet spot’, klantsegmenten, door gebruik te maken van onze sterke relatie met onze lokale klanten die we toegevoegde waarde kunnen bieden door ons wereldwijde aanbod van producten en service. Productinnovatie Top Private Clients MNCs ‘SWEET SPOT’ PC / Mass Affluent Mid- Market/FIs Small Business Mass Retail Distributiekanalen Schaalgrootte Consumer Commercial

7 Prioriteiten van de Raad van Bestuur voor 2006

8 Prioriteiten voor 2006 Groei
Organische groei door implementatie van de nieuwe groepsstructuur Verdere verbetering van de resultaten van onze vroegere “wholesale banking” activiteiten Kosten- en kapitaalmanagement 3. Verwezenlijken van synergievoordelen uit de integratie van Banca Antonveneta 4. Verwezenlijken van kostenvoordelen door de uitvoering van ons Group Shared Services-programma en andere initiatieven 5. Strikt kapitaalbeheer Compliance 6. Invoeren van de hoogste compliance normen in alle jurisdicties waarin wij opereren

9 1. Organische groei door implementatie van de nieuwe groepsstructuur

10 Organische groei door implementatie van de nieuwe groepsstructuur
Onze nieuwe groepsstructuur Kernpunten van de strategie NL Europe North America Latin America Asia Private Clients Global Clients Sterk Model: We maken gebruik van onze sterke relatie met onze lokale klanten die we toegevoegde waarde kunnen bieden door wereldwijde producten en service aan te bieden. Groei in onze klanten ‘Sweet Spot’ door… Klant gerichte strategy gebaseerd op “Local Intimacy” en… Gedreven door waardecreatie door als “One Bank” te opereren Consumer Client Segment (particulier) Commercial Client Segment (zakelijk) Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten M&A ECM Global Markets Transaction Banking Op 14 oktober maakte ABN AMRO veranderingen bekend wat betreft de structuur van de groep die tot doel hebben het verbeteren van de dienstverlening richting onze klanten in het middensegment. Het doel is het verbeteren van de toegang tot ons netwerk en ons wereldwijde productaanbod. De nieuwe structuur, die onze strategische focus op het middensegment weerspiegelt, is per 1 januari 2006 ingevoerd en staat inmiddels stevig. De eerste positieve effecten van de veranderingen zijn zichtbaar in de resultaten over het eerste kwartaal. Wij verwachten dat de voordelen van de nieuwe structuur steeds duidelijker zichtbaar zullen worden naarmate er meer initiatieven van de grond komen om de dienstverlening aan klanten in het middensegment te verbeteren. Groei in onze consumenten ‘Sweet Spot’ Waar we sterk en winstgevend zijn Particulieren: PC/ Preferred Banking klanten Zakelijk: MKB, grote ondernemingen en FIs door… Klant gerichte strategy gebaseerd op “Local Intimacy” Geografisch distributie model en… Gedreven door waardecreatie door als “Een bank” te opereren Producten van wereldklasse, Internationaal Netwerk, Delen van succesvolle formules, Hoge kwaliteit en efficiëntere service Asset Management Services Group Functions

11 2. Verdere verbetering van het rendement uit onze vroegere “wholesale banking” activiteiten

12 Ontvlechting zal leiden tot verdere verbetering van de resultaten
NL Europe North America Latin America Asia Private Clients Global Clients Het ontvlechten van WCS: Betekent dat een groter gedeelte van onze klanten toegang krijgt tot “wholesale banking” producten Maakt ons distributiemodel efficiënter Zal leiden tot hogere baten en lagere kosten waardoor de efficiencyratio verder kan verbeteren De samenwerking tussen Global Markets en de Client Business Units vergroot de transparantie van de winstgevendheid per product Consumer Client Segment (particulier) Commercial Client Segment (zakelijk) Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten Lokale Produkten M&A ECM Global Markets Transaction Banking Asset Management In de nieuwe structuur is de Strategische Business Unit WCS ontvlochten. Doel hiervan is het beter beschikbaar maken van het wereldwijde productaanbod van deze SBU voor alle klanten van de Groep. De kernproducten van WCS zijn ondergebracht in de BU Global Markets. In lijn met onze strategie zal de BU Global Clients zich richten op een selecte groep van 550 multinationale ondernemingen. Al deze klanten worden nu bediend vanuit de BU Global Clients. De overige zakelijke klanten van WCS zijn ondergebracht bij de vijf regionale Client BU's. Services Group Functions

13 Resultaatdoelstellingen voor Global Clients, Global Markets and Commercial Clients
Kapitaallimiet en minimale rendementseis voor Global Clients Naar risico gewogen activa gemiddeld minder dan 10% van het groepstotaal aan het einde van 2006 en daarna, de rentabiliteit zal onze 10.5% gemiddelde kosten van het toegewezen kapitaal overstijgen Verbetering van de efficiencyratio van Global Markets Verbetering van tenminste 5 procent punten in 2006, en beneden 80% aan het einde van 2008 Verbetering van de efficiencyratio van commercial clients in 2006 Te bereiken door een verhoging van de baten en strikte controle van de kosten in de Regionale Client Units Geef een korte samenvatting van de commitments in de slide Voortbouwend op de batenverhogende initiatieven die de nieuwe organisatie faciliteert, vooral voor Derivatives, Equities en Fixed Income - wordt het productaanbod van Global Markets aangedreven en gedistribueerd door de Regional Client Units - willen wij bij Global Clients verdere verbeteringen realiseren door een sterkere focus - willen wij kapitaalmarktproducten beschikbaar maken voor een bredere groep klanten en de omloopsnelheid van ons kapitaal verhogen De in 2005 in gang gezette initiatieven aan zowel de batenkant als de kostenkant beginnen nu al de vruchten af te werpen. Dit blijkt onder meer uit de verbeterde resultaten van de BU Global Markets in het eerste kwartaal van dit jaar, die goed op koers ligt om de doelstelling voor 2006 van een verbetering van de efficiencyratio met 5% te overtreffen. De resultaten van de BU Global Clients waren in vergelijking met het eerste kwartaal van vorig jaar stabiel. Dit weerspiegelt het seizoengebonden karakter van de baten uit klantactiviteiten. Op grond van de goede vooruitzichten voor onze klantenbasis voorzien wij voor de komende kwartalen een verbetering van de baten. Dankzij een goedkoper bedieningsconcept en een verbeterde cross-selling, zullen ook de resultaten uit de zakelijke klantrelaties die naar de regionale Clients BU’s zijn overgeheveld, de komende kwartalen verbeteren. Deze verbetering zal tot uitdrukking komen in de efficiencyratio’s van de regionale Clients BU’s.

14 3. Het behalen van synergie-voordelen bij de integratie van Banca Antonveneta

15 Antonveneta: een unieke kans om te groeien in het middensegment
Acquisitie zorgt voor groei Noord-Italië: één van de meest welvarende gebieden in Europa met lage penetratiegraad voor bankproducten Banca Antonveneta: winstgevende franchise met nog nauwelijks aangesproken groeipotentieel ABN AMRO: toename van activiteiten in het middensegment in Europa ABN AMRO geeft Banca Antonveneta toegang tot: uitstekend kredietbeheer platform voor kostenbeheersing en efficiency uitgebreid productenassortiment Internationaal netwerk Programma voor kostensynergieën van EUR 160 mln in 2007 ligt op schema 50% van kostensynergieën wordt gerealiseerd in 2006 ABN AMRO verwacht dat de integratiekosten lager zullen uitkomen dan de eerder aangegeven EUR 200 mln Herinnering: Waarom ook alweer Antonveneta (noem eerste 3 bullits) Wat heeft ABN AMRO Antonveneta en haar klanten te bieden: (noem volgende 3 bullit points)

16 4. Behalen van synergie-voordelen bij Services en andere initiatieven

17 Efficiënte dienstverlening waarborgen
Services netto besparingen tot aan 20081,2 Realisatie kostensynergieën Services komt overeen met aangekondigd programma Mogelijkheden voor verdere besparingen op bedrijfslasten blijven onderzoeken Succes van programma zal zich uiten in een aanmerkelijke verbetering van de efficiencyratio EUR 150 mln extra kostenbesparingen door Services Operations initiatief en IT-initiatief Eerdere Commitment door Services Services Operations initiatief & Services IT initiatief in BU EU3,4 900 600 300 55 Ons Services-programma verloopt zeer verspoedig.. In 2005 zijn al diverse doelstellingen gehaald op belangrijke terreinen zoals IT, Global Real Estate en Offshoring. Het totale bedrag aan besparingen was EUR 134 mln en wij liggen goed op schema om vanaf 2008 kostenbesparingen van ten minste EUR 750 mln te realiseren. Services wil nu de opgedane ervaringen en de eerste successen optimaal benutten om de doelstellingen nog sneller te kunnen realiseren. Gisteren hebben we bij de publicatie van de eerste kwartaalcijfers additionele besparingen aangekondigd van minimaal EUR 150 miljoen per jaar vanaf 2008 waarmee het totale bedrag komt op EUR 900 mln per jaar vanaf ABN AMRO ziet nieuwe mogelijkheden voor extra waardecreatie door het benutten van synergievoordelen tussen de Operations afdelingen van de bank wereldwijd en door de IT-functies verder op elkaar af te stemmen. De nieuwe groepsstructuur die per 1 januari 2006 van kracht is geworden, biedt nieuwe mogelijkheden voor het opzetten van shared services in de regio's, het toepassen van 'best practices' en het verplaatsen van werkzaamheden naar landen met een lagere kostenstructuur (offshoring). De kosten die samenhangen met deze herstructureringsinitiatieven worden voor 2006 geschat op EUR 245 mln. Circa EUR mln van de kosten voor deze initiatieven zal naar verwachting als herstructureringslast worden genomen in het tweede kwartaal van Daarnaast wordt verwacht dat een bedrag van circa EUR mln aan positieve inschattingsverschillen zal worden toegevoegd aan de baten in het tweede kwartaal in verband met de afronding van eerdere herstructureringen. 5 Note 1: Excl. Jaarlijkse besparingen agv EDS outsourcing deal Note 2: Besparingen Excl. inv en voor belastingen tov gerapporteerde kosten 2004 Note 3: Besparingen tov gerapporteerde kosten 2005 Note 4: Investeringen in nieuwe initiatieven zullen additionele netto besparingen. Brengen tot aan Verdere details worden aan het einde van het jaar bekend. Note 5: Netto impact in K wordt gereduceerd met ~ EUR mln gerelateerd aan positieve resultaten na afronden van eerdere initiatieven

18 Kostenbesparingen hebben al geresulteerd in verbeterde efficiencyratio’s in de meeste BUs
Efficiency ratio 2005 en 2004 (%)* 56,1 93,6 74,4 28,9 65,3 18,7 71,7 73,0 43,2 63,8 76,6 61,6 69,8 70,4 71,3 88,7 52,2 43,7 62.3 73,5 20 40 60 80 100 NL NA BR NGM BF WCS PE PC AM AA 2004 2005 The efficiency ratio van de Groep verbeterde van 71.7% in 2004 tot 70.3% in Hierbij moet worden opgemerkt dat de efficiency ratios van alle (S)BUs een verbetering lieten zien in 2005, met uitzondering van de BU Private Equity en Bouwfonds. Ook voor 2006 verwachten we een verdere verbetering van de efficiency ratio van de groep. *Aangepast voor gerapporteerde significante posten zoals gespecificeerd in aparte staat in persbericht K4 2005; BU NL, BU NA en BU Brazil zijn aangepast voor andere significante posten en BU NL en BU NGM zijn aangepast voor de verplaatsing van Stater van BU NGM naar BU NL

19 5. Strikte kapitaaldiscipline

20 Focus op gedisciplineerd kapitaalbeheer
Wij streven naar selectieve uitbreiding van de naar risico gewogen activa in aantrekkelijke groeimarkten binnen het middensegment en blijven zoeken naar mogelijkheden voor het securitiseren van naar risico gewogen activa ABN AMRO streeft actief naar verkoop van niet tot het kernbedrijf behorende activiteiten verkoop van belang van 40% van K&H voorgenomen verkoop van Bouwfonds (exclusief hypotheken) andere mogelijkheden worden onderzocht Wij zullen onze vermogensratio’s verder verbeteren Focus op strikt kapitaalbeheer Wij streven naar selectieve uitbreiding van de naar risico gewogen activa in aantrekkelijke groeimarkten binnen het middensegment en blijven zoeken naar mogelijkheden voor het securitiseren van naar risico gewogen activa

21 Kapitaalratio’s bijna op het niveau van onze doelstelling voor het einde van het jaar
Kapitaalratios (eind maart 2006) (%) ABN AMRO heeft sterke vermogensratio’s met een Tier I ratio 8,07% en de core tier I ratio 5,86% ABN AMRO wil ruim voor eind 2006 een core tier 1 ratio van 6% en een tier 1 ratio van 8% hebben ABN AMRO zal de neutralisatie van de verwatering door het stockdividend hervatten vanaf het interimdividend 2006 ABN AMRO heeft in H1 06 tevens EUR 600 mln aan eigen aandelen ingekocht Succesvolle uitvoering van de prioriteiten voor zal een vermogensoverschot opleveren dat ruimte creëert voor de inkoop van extra aandelen in H 5,86% 8,07% 10,42% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Core tier 1 ratio BIS tier 1 ratio BIS capital Per 31 maart 2006 bedroeg onze tier 1 ratio 8,07% en onze core tier 1 ratio 5,86%. Dit betekent een afname ten opzichte van ultimo 2005, hetgeen het gevolg is van de consolidatie van Banca Antonveneta en de autonome groei van de naar risico gewogen activa. Wij streven onveranderd naar een tier 1 ratio van meer dan 8% en een core tier 1 ratio van meer dan 6% ruim voor eind Hiertoe zullen wij een actief beheer van onze naar risico gewogen activa toepassen, alsook verkoop van niet tot het kernbedrijf behorende bedrijfsonderdelen.

22 6. Implementeren van de hoogste compliance-standaarden

23 De hoogste standaarden implementeren via een gericht actieprogramma
Aansturing van compliance op hoogste niveaus in de organisatie Raad van Commissarissen: Compliance Oversight Committee (COC) Raad van Bestuur: Compliance Policy Committee (CPC) Onafhankelijkheid van de compliance-functie Ontwikkeling van compliance-gerichte mentaliteit bij alle medewerkers Compliance vereist de hoogste prioriteit vereist en daarom hebben we een compliance-programma opgestart dat in overeenstemming is met de hoogste normen in de internationale bankwereld. In dit kader lopen al diverse projecten, waaronder de implementatie van wereldwijde systemen om transacties beter te kunnen filteren en bewaken. Daarnaast worden de functies Legal, Compliance en Internal Audit met extra medewerkers versterkt en worden wereldwijd uniforme compliance-tools en procedures ingevoerd.

24 Lange termijn doelstellingen

25 Doelstellingen op groepsniveau
Gemiddelde ROE van 20% voor de periode Top vijf positie in onze zelfgekozen peer group voor wat betreft totaal rendement aan aandeelhouders (TRS) voor de periode EUR 900 mln kostenbesparingen in 2008 door Services initiatieven, waarvan EUR 150 mln extra kostenbesparingen door het Services Operations initiatief en het IT-initiatief zoals aangekondigd op 26 april 2006 Realisatie versus doelstellingen: Het rendement op eigen vermogen bedroeg 23.5% in 2005 en 17,9% in het eerste kwartaal van De doelstelling voor de periode 2005 – 2008 is een gemiddeld rendement van minimaal 20%. Het gemiddeld rendement op eigen vermogen over heel 2005 kwam uit op 23,5%. De daling houdt verband met de consolidatie van Banca Antonveneta. Wij houden onverminderd vast aan onze doelstelling om eind 2008 een gemiddeld rendement op eigen vermogen van 20% te halen. Wat betreft de positie in onze zelf gekozen peer group van 20 banken qua totaalrendement voor aandeelhouders staan wij op de twaalfde plaats. Onze doelstelling is een positie in de top 5 voor 31 december 2008.

26 Resultaten 2005

27 ABN AMRO’s nettowinst blijft sterk groeien
Nettowinst voor aandeelhouders (2005, EUR mln, IFRS)* 3.073 3.908 792 474 1.500 2.250 3.000 3.750 4.500 2004 2005 Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten** Nettowinst (excl. Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten) +13,4% +27,2% ABN AMRO behaalde sterke resultaten in 2005, met een stijging van de voor aandeelhouders beschikbare nettowinst van 13,4% ten opzichte van Het jaar 2005 was een jaar dat werd gekenmerkt door een krachtige autonome groei in alle particuliere en zakelijke segmenten waarin wij aktief zijn. Deze autonome groei weerspiegelt de voordelen van de voortgezette focus op onze sterke lokale relatie met klanten in het middensegment en wordt ondersteund door ons vermogen om wereldwijd kwalitatief hoogwaardige produkten aan te bieden. *Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect van Private Equity groepsmaatschappijen **Gerapporteerde posten gebruikt zoals gespecificeerd in het persbericht van K4 2005

28 Operationele baten groeide met 14,4% door groei met dubbele cijfers in bijna alle BUs
Operationele baten ABN AMRO* (EUR mln) Operationele baten per (S)BU*** (2005, EUR mln, j-o-j verandering) 17.130 19,603 224 10.000 12.500 15.000 17.500 20.000 2004 2005 significante posten ** Operationele baten (excl. significante posten) +14,4% De totale operationele baten namen met 14.4% toe als gevolg van een sterke autonome groei in al onze particuliere en zakelijke aktiviteiten. Bijna alle Bus van Consumer and Commercial Clients boekten een dubbelcijferige procentuele batengroei, met sterke resultaten van BU Brazilie, de BU Nederland, BU Noord Amerika, Bouwfonds and de BU New Growth Markets. Ook WCS boekte een sterke batengroei, die vooral voor rekening kwam van Fixed Income, Futures and FX (FIFF), met name de activiteiten op het gebied van gestructureerde derivaten. Ter informatie: De baten van BU NGM (+26.5%) zijn negatief beinvloed door de verplaatsing van Stater naar de BU NL. Aangepast voor deze verplaatsing van Stater, zouden de baten van NGM met 45.8% zijn toegenomen *Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity **Gerapporteerde significante posten gebruikt zoals gespecificeerd in het K persbericht *** Excl. significante posten

29 Onderliggende lastenstijging in 2005 bedroeg 6,0%
(2005, EUR mln, mutatie j-o-j) Gerapporteerde lasten in 2005 met 10,0% gestegen onder invloed van: Valutakoersbewegingen (EUR 406 mln) Significante posten: Group Functions (vrijval van EUR 269 mln)* Significante posten BU NA (EUR 65 mln), BU Brazilië (EUR 38 mln) and BU PC (EUR 45 mln)* Kosten in verband met Nederlandse CAO (EUR 68 mln) Kosten uit hoofde van verschillende grote projecten, zoals Bazel II, Sarbanes Oxley en Compliance (verschil , EUR 143 mln) 14000 10,0% 13000 12000 6,0% 11000 10000 2004 2005 De stijging van de lasten met 10.0% moet worden gezien tegen de achtergrond van de batenstijging van 14,4% en werden beinvloed door valuta fluctuaties en incidentele posten. De kosten gingen in alle (S)BUs omhoog, met name in CCC en WCS. De grootste stijging bij CCC vond plaats in de BU Brazilie en was deels het gevolg van de waarde stijging van de braziliaanse reaal en deels van de nieuwe CAOs van september 2004 en september Ook de kostenstijging bij de BU NL werd mede veroorzaakt door een nieuwe CAO, met name in verband met het negatieve effect van de afkoop van de garantie regeling winstuitkering en het nieuwe flexibele b onussusteem dat ervoor in de plaats is gekomen. Alle BUs werden geconfronteerd met hogere uitgaven voor compliance. . FX en significante posten* Nederlandse CAO Projecten Onderliggende lastenstijging *Gerapporteerde significante posten gebruikt zoals gespecificeerd in het K persbericht

30 Bedrijfsresultaat stijgt met 20,2%, dankzij goede resultaten in alle (S)BUs
Bedrijfsresultaat per (S)BU* (2005, EUR mln) Bedrijfsresultaat per (S)BU* (2005, EUR mln, mutatie ’05 tov ‘04) Het bedrijfsresultaat nam met 20,2% toe, vooral dankzij de groei bij C&CC en WCS. De stijging bij C&CC was het gevolg van de groei van de particuliere en zakelijke aktiviteiten in alle regio’s. De belangrijkste aanjager was BU Brazilie, waar de kredietportefeuille fors toenam. Het bedrijfsresultaat van WCS is meer dan verdubbeld. Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity *Excl. gerapporteerde significante posten gebruikt voor zoals gespecificeerd in het K persbericht

31 Lagere voorzieningen door per saldo vrijval en de hoge kwaliteit van de kredietportefeuille
WCS profiteerde van vrijval voorzieningen, vooral in portefeuilles telecom en energie Voorzieningen BU NA lager door ongewoon lage toevoegingen aan voorzieningen en hoge vrijval Voorzieningen bij BU NL voor MKB en particulier krediet verhoogd door trage economische groei in NL Voorzieningen binnen BU Brazilië hoger door sterke groei particuliere kredietportefeuille Voorzieningen bij Group Functions hoger door incurred but not identified (IBNI) voorziening Debiteurenvoorzieningen per (S)BU (EUR mln) Voorzieningen op jaarbasis / gemiddelde naar risico gewogen activa (%) De voorzieningen werden met EUR 32 mln verhoogd naar EUR 648 mln. Met name WCS en BU NA profiteerden van de verbeterde kwaliteit van de kredietportefeuille evenals van de vrijval van voorzieningen en na afboeking ontvangen bedragen. Deze positieve ontwikkeling werd echter volledig tenietgedaan door een verhoging van de voorzieningen in de BU Brazilie en BU NL en van de bij de Group Functions geboekte algemene Incurred But Not Identified (IBNI) voorziening. De hogere voorzieningen in de BU Brazilie moeten worden gezien tegen de achtergrond van de sterke kredietgroei. De hogere voorzieningen in nederland weerspiegelen de trage economische groei in nederland en forse toename van de particuliere kredietverlening. FYI For corporates the IBNI loan loss allowance is 50% of the expected losses for the next twelve months, for retail the allowance is 25% of the expected losses of the same period. The increase in the third quarter is mainly caused by WCS and BU Brazil.

32 Hoog ROE ondanks stijging in eigen vermogen als gevolg van uitgifte van aandelen
Gemiddeld rendement op eigen vermogen (%, ROE ) Winst Per Aandeel (WPA, EUR) 24,9 23,5 5 10 15 20 25 30 2004 2005 1,85 2,17 0,48 0,26 1.00 1.50 2.00 2.50 2004 2005 Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten** WPA (excl. Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten) +4,3% +16,8% Het Rendement op Eigen Vermogen over het gehele jaar 2005 bedroeg 23,5%, ondanks de negatieve invloed van de toename van het eigen vermogen met EUR 2,5 miljard als gevolg van de voorfinanciering van de acquisitie van Banca Antonveneta en het effect van het niet neutraliseren van het stockdividend. Winst per aandeel steeg met 4.3%, ondanks een 8,8% stijging van het gemiddeld aantal aandelen in 2005 in vergelijking met Exclusief beeindigde bedrijfsactiviteiten in 2004 en omvangrijke posten in 2005, steeg de winst per aandeel met 16.8% **Posten gebruikt als aangegeven in het persbericht over het vierde kwartaal van 2005.

33 Dividend over heel 2005 verhoogd met 10% naar EUR 1,10 per aandeel
Dividend (EUR) Dividend rendement 0,45 0,50 0,60 0,00 0,20 0,40 0,80 1,00 1,20 2001 2002 2003 2004 2005 Interim Dividend Slotdividend 6,0% 5,9% 5,5% 5,5% 5,1% 5,0% 4,3% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 2001 2002 2003 2004 2005 Dividend rendement (Dividend/gemiddele aandeelprijs)

34 Resultaten eerste kwartaal 2006

35 Winst ABN AMRO bleef groeien met dubbele cijfers
Periodewinst (EUR mln)* Periodewinst (K1 2006, EUR mln)* 900 1.014 20 24 500 700 1.100 K1 05 K1 06 Periodewinst BAPV (K1 06: +/+ 96), Purchase Accounting (K1 06: -/- 43), Minderheidsbelang BAPV (aanpassingen gerelateerd aan K4 05 en gerapporteerd in K1 06: -/- 29; K1 05: +/+20) Periodewinst 12,8% 12,7% Europe (ex. BAPV/P.A): +/+ 1% BAPV: +/+ 9% P.A.: -/- 4%*** De groepswinst over de verslagperiode steeg in vergelijking met het eerste kwartaal van 2005 met 12,8% tot EUR 1.038 mln. Exclusief Banca Antonveneta bedroeg de stijging 12,7%, met name door een zeer goed resultaat van BU Nederland en BU Brazilie. Per 1 januari 2006 rapporteert ABN AMRO haar resultaten volgens de nieuwe organisatiestructuur die in oktober 2005 werd aangekondigd. In de grafiek aan de rechterhand ziet u de verdeling van de winst volgens de nieuwe structuur. Zoals u kunt zien is de bijdrage van Banca Antonveneta 9% in het eerste kwartaal. * Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity **Other omvat Bouwfonds niet-hypotheken ***P.A. is Purchase Accounting met betrekking tot Banca Antonveneta * Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity

36 Sterke stijging van de baten, door stijging in regionale Client BU’s
Operationele baten ABN AMRO* (EUR mln) Operationele baten per BU* (K1 06, EUR mln, j-o-j verandering) 4.431 4.927 20 294 422 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 K1 05 K1 06 Onderliggende baten FX Baten gerelateerd aan BAPV** +26,8% +11,2% In het eerste kwartaal namen in vergelijking met dezelfde periode vorig jaar de baten van de groep met 26,8% toe. Dit was te danken aan de solide autonome batengroei uit particuliere en zakelijke bankactiviteiten in alle regionale Client Business Units (BU’s), aan de consolidatie van Banca Antonveneta en het effect van valutaschommelingen. Exclusief de bijdrage van Banca Antonveneta waren de baten 17,8% hoger. Met name de BU Latijns-Amerika realiseerde een forse batenstijging, gesteund door de groei van de particuliere kredietportefeuille en de verbeterde treasury-resultaten. De breed gedragen batengroei illustreert onze krachtige positie in het middensegment en de consistente focus op onze sterke lokale relaties in de verschillende regio’s, in combinatie met het brede en concurrerende productaanbod. * Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity ** In Baten gerelateerd aan BAPV zijn inbegrepen “stand alone” BAPV (K1 06: +/+475), Purchase Accounting (K1 06: -/- 24), minderheidsbelang BAPV (aanpassing gerelateerd aan K4 05 en gerapporteerd in K1 06: -/-29; K1 05: +/+ 20) ***EUR is BU Europe inclusief Banca Antonveneta ****Other is Group Functions en Bouwfonds niet-hypotheken

37