Grootschalige ICT Projecten maar dan wel succesvol

Presentatie over: "Grootschalige ICT Projecten maar dan wel succesvol"— Transcript van de presentatie:

1 Grootschalige ICT Projecten maar dan wel succesvol
Gerrit Vreugdenhil Rob Keemink Frans van Neerbos

2 Inhoud Probleem Opdracht aan projectteam Succesfactoren

3 Probleem: ICT was te complex geworden
ICT had een zware onvoldoende voor haar dienstverlening Trage computers, instabiliteit, thuis is het veel beter Ondersteuning van XP houdt op Rekencentrum End of Life Wijze van inrichting van de rechtenstructuur sloot niet meer aan op de vereiste flexibiliteit vanuit het onderwijs en leidde tot allerlei complexe en dus onbeheerbare uitzonderingen Reorganisatie paste niet meer in deze rechtenstructuur en moest 31/12/’12 zijn doorgevoerd in de systemen De verschillende onderdelen van de samenwerking hadden een eigen, onvoldoende gestandaardiseerde ICT omgeving

4 Compleet nieuwe ICT omgeving
Opdracht Siroc: Compleet nieuwe ICT omgeving voor >10k werkplekken naar Windows7 met >400 applicaties (ombouwen en testen, gemiddeld 3 versies…) Migratie naar nieuwe mailomgeving Het moet in één jaar en drie maanden klaar Zonder de complexiteit die ons tot op heden dwarszit

5 Grootte van het project ROCvA & ROCF: resp. 9 en 3 MBO Colleges
300 mbo-opleidingen verdeeld over 14 domeinen Meer dan 50 locaties

6 Oplevering 4 nieuwe panden
Als bijkomstigheid >20% van de studenten en onderwijsteams naar een ander organisatieonderdeel Laan van Spartaan Amsterdam-Noord Zetterij Amstelveen Kop Zuidas >10 verbouwingen Oplevering 4 nieuwe panden ± PC’s vervangen

7 Wat gaat er voor de lijn veranderen?
Lijnverantwoordelijke voor de kwaliteit van de Output Risico! I Jouw proces O Integratie diensten ICT A,F&B Rob: Profess. D-ICT Werkplek Win7, Off. Outl.2010 Snelheid Netwerk wordt één Integratie Je apps gaan naar nieuw RC Stabiliteit Frans: SIROC

8 Succesfactor 1: Juiste verantwoordelijkheid
Verantwoordelijkheid voor de implementatie is belegd bij de Management Teams van de MBO Colleges Directies hebben getekend voor akkoord voorafgaand aan de uitrol in hun organisatie Er zijn trekkers benoemd uit de eigen organisatie die rechtstreeks rapporteerden aan het MT Migratie van bestanden, mail en testen is verantwoordelijkheid van gebruikers Eigen brouwsels zijn eigen verantwoordelijkheid

9 Succesfactor 2: Hou het eenvoudig
Oorspronkelijk ontwerp van de Identity Management Omgeving

10 Succesfactor 2: Hou het eenvoudig
Uiteindelijke ontwerp van de Identity Management Omgeving

11 Succesfactor 3: Doe het zelf
Eén groot project opgedeeld in 9 losse opdrachten Opdr. 1 Opdr. 2 Opdr. 3 Opdr. 4 Opdr. 5 Opdr. 6 Opdr. 7 Opdr. 8 Opdr. 9 De sturing op projecten lag helemaal bij externen. Bij de herstart is de besturing helemaal in het project getrokken. Dat vraagt wel om een andere aanpak: Normaal krijgt een PL een opdracht, met dit in scope en dat eruit, en als alle opdrachten volledig zijn uitgevoerd is de puzzel compleet.

12 Succesfactor 3: Doe het zelf
Eén groot project opgedeeld in 9 losse opdrachten Opdr. 3 Opdr. 1 Opdr. 2 Opdr. 4 Opdr. 5 Opdr. 6 Opdr. 7 Opdr. 9 Helaas werkt dat zelden zo. De opdrachten sluiten niet naadloos aan. Opdr. 8

13 Succesfactor 3: Doe het zelf
Geen de teams geen opdracht maar een probleem Probl. 1 Probl. 2 Probl. 3 Probl. 4 Probl. 5 Probl. 6 Probl. 7 Probl. 8 Probl. 9 Bij Siroc is het hele probleemgebied opgeknipt in deelproblemen. Iedere interne projectleider en ontwerper snapte het hele probleem en wist dat alles hierbij in scope is. Het moet het gewoon doen. De deelproblemen zijn gedefinieerd en toegewezen aan teams die zelf de oplossing hebben bedacht. Die oplossing hebben ze zelf uitgevoerd. “Good to Great” van Jim Collins, een goed team de oplossing van een ander laten uitvoeren werkt niet. De probleem gebieden sluiten niet netjes aan. Voor je oplossing ben je afhankelijk van aanpalende gebieden. Het gaat er dus niet om wat in scope is en wat buiten scope ligt. Dat wilde ik in geen enkel projectplan terugzien. Ik wilde zien waar de samenwerking met anderen lag en hoe deze samenwerking is geregeld. Als een team vastliep dan konden de aanpalende teams ook een positieve bijdrage leveren om tot een oplossing te komen. Het is niet iets statisch.

14 Succesfactor 3: Doe het zelf
Aansturing voornamelijk op gebied van samenwerking Probl. 1 Probl. 2 Probl. 3 Probl. 4 Probl. 5 Probl. 6 Probl. 7 Probl. 8 Probl. 9 Mijn sturing als programmamanager bestaat voornamelijk uit het zorgen dat de samenwerking goed verliep. “Het gaat niet mis met de onderdelen, het gaat mis op de interfaces tussen de onderdelen.” Natuurlijk kwamen ook teams met problemen. Dat werd tijdig gemeld en er werd tijdig bijgesprongen. Het belangrijkste hierbij is dat je stuurt op basis van vertrouwen ipv wantrouwen. Dat geldt ook voor de teams onderling. Bij alle teams is wat misgegaan en anderen hadden daardoor extra werk. Het heeft nooit geleidt tot een onvertogen woord onderling. Zet de teams zoveel mogelijk in één ruimte en in elk geval op één locatie

15 Succesfactor 3: Doe het zelf, en …
Wel externe kennis en ervaring ter ondersteuning Alleen leveranciers die zich committeren aan het oplossen van het overall probleem Externe testmanagers voor kwaliteitsborging Externe architect die zorgt dat de leverancier (Microsoft) dezelfde pijn voelt als oplossingen niet of anders blijken te werken. Interne architecten adviseren het MT, niet in het project zelf zetten, geen beslissingsbevoegdheid Externe kennis en ervaring is natuurlijk wel van belang. Als er thuis water uit je plafond loopt, kun je een projectleider bellen. Wie in een woning van een woningbouwvereniging woont weet wat er dan gebeurd. Er komt iemand langs om vast te stellen hoeveel water het betreft, waar het mogelijk vandaan komt en wat de schade is. Als het bij de bovenburen vandaan komt valt het helaas buiten scope….. Bel je een goede loodgieter, die hoef je niet het probleem uit te leggen, die pakt zijn gereedschap en lost het probleem op. Dat soort mensen hebben bij ons rondgelopen.

16 Succesfactor 4: Sturing door opdrachtgever
Geen requirements van gebruikers en geen maatwerk maar high level uitgangspunten laten vaststellen door de RvB en standaard oplossingen die zich elders al hebben bewezen Geef mensen wel maximale vrijheid: open werkplek Mensen kunnen niet specificeren. Zie ook Agile en SCRUMM visie. Of Henri Ford. Dienst ICT als grootste tegenstander van minder control.

17 Werkplekken De focus bij het ontwerpen van de (onderwijs)werkplek ligt op snel opstarten ervan met de benodigde applicatie Argumentatie Consequenties Met name in het onderwijs is het van zeer groot belang dat de werkstations met de benodigde applicatie snel opstarten zodat snel met de les begonnen kan worden Sommige functionaliteit als het kunnen plaatsen van bestanden op je desktop kan worden geblokkeerd om snel opstarten mogelijk te maken. Het ontwerp hiervoor met de uiteindelijke consequenties moet nog worden gemaakt. Borging Assessment door Microsoft.

18 Migratie Werkplekken en Printers
De verantwoordelijkheid voor migratie van eigen gegevens ligt bij de gebruikers, met ondersteuning van ICT Argumentatie Consequenties Een volledige migratie van alle mailboxen is bij andere scholen niet efficiënt gebleken, veel oude mail kijkt men nooit meer in. De kosten voor volledige migratie worden geschat op € k. De gebruikers weten zelf welke data ze nodig hebben en waar deze staat. Dienst ICT niet. Er moet een tool aan gebruikers beschikbaar worden gesteld waarmee deze zelf zijn mail en agenda kan migreren. Voor het overzetten van de Homedir maakt de gebruiker zelf gebruik van een memorystick. Borging Bij de stuurgroep

19 Werkplekken De bedrijfsvoeringswerkplek is volledig open, de onderwijsplek kan op verzoek open of dicht Argumentatie Consequenties Gebruikers krijgen zo maximale flexibiliteit om de werkplek te optimaliseren Open onderwijs werkplekken kunnen door de teams worden voorzien van de benodigde software, maar onderwijs werkplekken in openbare ruimtes kunnen beter worden dichtgezet om misbruik te voorkomen. Bij het Bring Your Own concept is ook sprake van een open werkplek, dus de benodigde maatregelen moet dan ook al zijn getroffen. Bij problemen met de werkplek zal deze opnieuw worden ingespoeld; de geïnstalleerde software verdwijnt daarbij Als de (onderwijs) werkplekken moeten worden ingespoeld, neemt dat tijd in beslag. Er zal op het netwerk extra beveiliging moeten worden gerealiseerd en detectie op misbruik Borging Directeur Dienst ICT

20 Vragen?