Leiding geven aan leerkrachten? Niet doen!?

Presentatie over: "Leiding geven aan leerkrachten? Niet doen!?"— Transcript van de presentatie:

1 Leiding geven aan leerkrachten? Niet doen!?
Johan De Langhe departementshoofd KATHO – departement HANTAL voorzitter Eekhoutcentrum

2 Leidinggeven aan leerkrachten? Niet doen!

3 Kernidee Leerkrachten zijn professionals. Hebben lang gestudeerd om uiteindelijk te mogen doen waar ze zo enthousiast over zijn. Willen graag de dingen goed doen.

4 Er is goed nieuws en slecht nieuws
Slechte nieuws: ‘Kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of het toepassen van informatiesystemen’ (Mintzberg) Goed nieuws: ‘Het energieniveau van kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de hogere doelen (values) van de organisatie.

5 Top drie managementsystemen
Regels Procedures Informatiesystemen

6 Vaststelling Kenniswerkers hebben veel minder ergernis over ‘horizontale regelsystemen’ (bijv: collegiale stappenplannen, richtlijnen, ongeschreven regels tussen collega’s, protocollen, veiligheidsvoorschriften, …). Gevaar van nepgedrag (kenniswerkers doen alsof ze meegaan in de regelitis)

7 Verticaal versus horizontaal
Verticaal regelsysteem: wat gaan (= directie) / mogen (= collega’s) we doen? Horizontaal regelsysteem: hoe (collega’s) gaan we het doen?

8 We leven vanuit een andere invalshoek?
Directie heeft een resultaatverplichting Leerkrachten hebben een inspanningsverplichting

9 De eeuwige vraag… Hoe groot moeten stafdiensten zijn?
Wet van Parkinson Ws = f(Tw) werk van het stafmanagement = functie van de beschikbare tijd Staffunctie noodzakelijk kwaad of?

10 Enkele vaststellingen…
Adviesbureau Berenschot: Publieke organisaties (bijv scholen) met relatief grote ondersteunende staf leveren niet meer kwaliteit dan organisaties met weinig overhead, ze zijn enkel duurder. Nadelen ontstaan bij extreem grote of kleine staf Kleine staf: hier heerst de ‘waan van de dag’ en het voortdurend brandjes blussen Grote staf: bureaucratie, overmaat aan controle, bemoeizucht, overdaad aan nieuw beleid

11 De nachtmerrie van de kenniswerker…
De verticale thermometer

12 Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
I. Missie en visie II. Strategie III. Structuur IV. Systemen V. Mensen VI. Managementstijl

13 I. Missie en visie De Koninklijke Weg: hoe collectiever de ambitie, hoe meer gemeenschappelijke waarden (shared values), hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans op profitariaat, hoe minder hobbyisme, hoe minder planning en controle nodig zijn… Vb: Symfonisch orkest

14 Wanneer voelen collega’s zich goed in hun vel?
Bij een grote overlap tussen de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van het individu.

15 Grote taak voor directie
Directeur, vertel eens, waar gaat het hier allemaal om? Waarom doen jullie hier wat je doet? Wat is de bestaansreden van onze school? Leg mij eens uit: waarom is het de moeite dat ik hier x jaar van mijn leven zou actief zijn? (m.a.w. wat is de collectieve ambitie?)

16 Aandachtspunten voor ‘collectieve ambitie’
Moet uiting geven aan wat kenniswerkers willen betekenen voor elkaar en voor de samenleving Moet breed gedragen worden. Moet inspirerend, enthousiasmerend zijn. Moet medewerkers in staat stellen om antwoord te geven op vraag: waarom kan ik trots zijn om hier te werken? Hoe sluiten mijn persoonlijke doelen aan bij deze van organisatie?

17 Aandachtspunten voor ‘collectieve ambitie’ (2)
Moet verankerd zijn in werving, selectie, beoordeling In ‘wij-vorm’ en gaat minimum over: maatschappelijke relevantie, motieven van kenniswerkers en stijl van werken.

18 Samenvattend Er zijn maar twee basismotieven waarom mensen (samen)werken: Omdat het moet (wie zich niet aan verticale regels en procedurs houdt wordt gesanctioneerd) Omdat je wil (gedreven door een gemeenschappelijk doel, een collectieve ambitie)

19 Aanbevelingen Relativeer ernstig de effectiviteit (en dus ook het belang) van planning en controle Investeer parallel daaraan in de participatieve ontwikkeling (en actueel houden van) een collectieve ambitie

20 Een concreet voorbeeld
Vakdeskundigheid Inhoudelijk Didactisch Voorsprong door innovatie Aanbod Didactische methodes en materieel Jongeren graag zien en kansen geven

21 Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
I. Missie en visie II. Strategie III. Structuur IV. Systemen V. Mensen VI. Managementstijl

22 II. Strategie Als collectieve ambitie er is, dan zijn er voor kennisorganisatie nog slechts drie factoren tegelijk en voortdurend van belang: Klantgerichtheid Efficiëntie Innovatie

23 Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
I. Missie en visie II. Strategie III. Structuur IV. Systemen V. Mensen VI. Managementstijl

24 III. Structuur Stimuleer ‘grensoverschrijdende’ samenwerking door te gaan houden van vage en pluriforme structuren. Dé klassieke fout: stapsgewijze ontwikkeling van nieuwe belangrijke beslissingen in managementorganen en dan halsoverkop communiceren en implementeren.

25 III. Structuur (2) Hoe kan je mensen laten evolueren in een vlakke kennisorganisatie? Drievoudige loopbaan ontwikkelingsladder: Professionele lijn Managementlijn Commerciële lijn

26 Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
I. Missie en visie II. Strategie III. Structuur IV. Systemen V. Mensen VI. Managementstijl

27 IV. Systemen Paradox: hoe meer je efficiëntie wil plannen en controleren, hoe minder efficiënt het systeem wordt! Oplossing? Stuur niet op het werkproces maar op de output! Doe dit via ‘Personal Commitment Statements’

28 Personal Commitment Statements
PCS = belangrijke vraag bij functioneringsgesprekken: ‘wat ben je in het komende jaar van plan te doen om de algemene doelstellingen (collectieve ambitie) van onze school te helpen realiseren?’

29 Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
I. Missie en visie II. Strategie III. Structuur IV. Systemen V. Mensen VI. Managementstijl

30 V. Mensen Denk eens aan een goede schooldirecteur die u ooit mocht ontmoeten/leren kennen. Waarom vindt/vond u deze persoon een goede directeur?

31 Kwaliteiten van een manager
Waarom was dit een goede directeur? Rijke ervaring? Analytische vaardigheden? Sociaal-communicatieve? Goede intuïtie en voorstellingsvermogen? Creatief? Maar wellicht nog veel meer omwille van: attitude, waarden en normen, integriteit, rechtvaardigheid, zijn bejeging

32 Pijnlijke vaststelling
‘Managers kosten veel geld en hebben een beperkte toegevoegde waarde’ Hun toegevoegde waarde is functie van manier waarop ze ‘medewerkers dingen kunnen laten doen’ (management is getting things done by a community of people)

33 Medewerkers In onze kenniswereld worden we steeds op jongere leeftijd minder goed in ons vak (als we er niets aan doen). Vroeger werd je zo tegen je zestigste een ‘verteller’ (ach, hij dieselt wat uit), nu risico dat je al aan je aan einde van je professionele Latijn komt! Oplossing: T-profiel Lange dwarsbalk, korte poot = generalist Lange poot, korte dwarsbalk = specialist

34 Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
I. Missie en visie II. Strategie III. Structuur IV. Systemen V. Mensen VI. Managementstijl

35 VI. Managementstijl 6 belangrijke taken voor een directeur
(1) Participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie (2) Inspireren van mensen (3) ‘Er zijn’, goed waarnemen en echt communiceren (4) Durven differentiëren (5) Willen functioneren als ‘hitteschild’ voor ruis van boven (6) Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende attitude

36 6.1 Participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie
Drietrapsraket: Luister naar al je medewerkers Doe een voorstel van collectieve ambitie Ga hierover in gesprek in overleggroepen (formele en informele)

37 6.2 Inspireren van mensen Het kader:
Professionals studeerden jaren om het mooie vak te mogen doen, zijn dus uit zichzelf gemotiveerd! Wie geïnspireerd wordt, wordt zelfsturend! Zelfsturende professionals die hetzelfde hogere doel nastreven worden zelforganiserend! Zie vb nieuwjaarsspeech algemeen directeur Philips

38 6.2 Inspireren van mensen ‘Omdat hij helder waarneemt, doet de wijze leider wat gedaan moet worden en meer niet.’ Veel en druk management is een teken van onzekerheid en verdoving. (Leidinggeven? Niet doen!) Doen, zonder wakker te zijn, leidt tot niet veel meer dan chaos en slogans. (er staat niet: Niets doen!)

39 6.3 ‘Er zijn’, goed waarnemen en echt communiceren
Wees bij je mensen (op de ‘werkvloer’)! Interesseer je oprecht in wat ze doen Eerlijk zijn, geen spelletjes spelen De anderen de eer gunnen, niet pronken met andermans veren Naar buiten toe je mensen niet afvallen (en ook niet over-selling) Prompt zijn t.a.v. kleine dingen

40 6.3 ‘Er zijn’, goed waarnemen en echt communiceren
Niet alleen makkelijk bereikbaar zijn maar de collega’s ook zelf opzoeken in hun werkomgeving Duidelijke boodschappen geven zonder te kwetsen Professionals uitdagen Tegenstellingen weten, legitiem vinden, bespreekbaar maken, respecteren (uiteindelijke beslissing afhankelijk van missie)

41 6.4 Durven differentiëren
Medewerkers zijn niet gelijk, verschillende aanpak is dus nodig! Kenniswerkers die hun PCS wel halen moet je anders sturen (outputsturing) dan zij die dit niet halen (throughput/processturing)

42 Speciale zorg voor jonge collega’s
Duidelijk laten voelen dat je ze vertrouwt, dat ze talent hebben en iets kunnen Hun talenten moet je soms wel nog richten naar de collectieve ambitie Hebben meer behoefte aan duidelijke opdrachten (waar word ik op afgerekend?) en veel realtime en heldere feedback (want ze willen leren) Maak hen vertrouwd met organisatiecultuur Stimuleer assertiviteit bij de jonge collega: vraag hen te vertellen wat ze vreemd vinden, onlogisch, onjuist (observaties van een nieuwkomer)

43 6.5 Functioneer als een hitteschild
Uitspraak: ‘ik moet zorgen dat ze op de werkvloer niet van de leg geraken’ Kenniswerker wil op output gestuurd worden en in rust aan de realisering daarvan kunnen werken (middle)management = hitteschild, filterfunctie, paniek vermijden

44 6.6 Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende functie
Je verwerft op een natuurlijke manier gezag als je heel goed weet waarover het op de ‘werkvloer’ gaat en als je dienstbaar bent. Gezag op basis van hiërarchie is geen gezag maar angst. ‘Man with head in clouds not has feet on ground, unless very tall man’ (‘Sitting Bull’, Sioux Chief van de Lakota-indianen)

45 Leidinggeven aan leerkrachten? Niet doen?

46 Hoe wil je dat je school groeit?
Aan het tempo van de directeur? Aan het tempo van pakweg 10, 20 of meer professionals?

47 Herkent u deze situatie?
“directeur, wij hebben een probleem!” Gevolgen: Binnen de 3 seconden bent u betrokken bij het probleem Binnen de minuut zit u midden het probleem Op het einde van het gesprek belooft u het probleem op te lossen => de rollen draaien om… ‘Uw werk blijft liggen’ (avond – en weekendwerk)

48 ‘wij hebben een probleem’
Van ‘ik heb een probleem’ Al over… ‘wij hebben een probleem’ Tot ‘jij hebt een probleem’ En zelfs… ‘directeur, hoe zit het met die vraag die ik u gesteld heb?’

49 Valkuilen voor managers
Te weinig delegeren (onderzoek bij 410 managers – Humble) Is delegatie mogelijk? 68% JA Waarom gebeurt het dan zo weinig? Onbekwame medewerkers 47% Te weinig medewerkers 38% Eigen weerstand 29% De beste “doeners” promoveren tot manager Uitleggen kost meer tijd dan zelf doen Gebrek aan vertrouwen in de uitvoering door anderen (“wie heeft mijn parachute gevouwen?”) Te weinig taakafspraken Velen hebben last om medewerkers individueel aan te spreken op hun taakinvulling

50 Valkuilen voor managers (2)
Eigen ego IK ben de enige die dit kan IK wil geen bevoegdheden (macht) doorgeven IK riskeer niet dat anderen op termijn betere resultaten zullen boeken Veel managers kunnen niet coachen Niet kunnen uitleggen, overtuigen, opvolgen, corrigeren

51 Let op voor ‘opwaartse delegatie’
Waarom delegeren medewerkers opwaarts? Risico’s vermijden, niet zelf durven beslissen Bang voor kritiek Gebrek aan zelfvertrouwen Onvoldoende info & middelen Ego van de chef: ‘ik ben de superman, geef maar aan mij’ Niet gemotiveerd Geen betrokkenheid …

52 Gevolg… 1 op 1 manager

53 Kan het anders?

54 Het principe van het hefboomeffect
De 1 op n manager Het principe van het hefboomeffect

55 Van 1 op 1 naar 1 op n De 1 op 1 manager
probeert zelf overal brandjes te blussen delegeert nauwelijks (zeker geen belangrijke taken) doet het werk van heel wat van zijn individuele medewerkers Input = output Meer resultaat kan enkel door nog harder te werken

56 Op weg naar 1 op n Taken delegeren Verantwoordelijkheden delegeren
Stel 1 taak delegeren aan 10 medewerkers => 1 op 10 Verantwoordelijkheden delegeren Stel aan 10 mensen verantwoordelijkheden geven Elke medewerker voert 5 taken uit => 1 op 50

57 Management is… Het evenwichtspunt van uw hefboom verplaatsen
Hefboomeffect Management is… Het evenwichtspunt van uw hefboom verplaatsen

58 Hoe meer hefboomeffect krijgen?
Verantwoordelijkheden delegeren! Medewerkers opvoeden dat ze verantwoordelijkheden opnemen De strijd aanbinden met “zwimbolo’s” (A.M. Van de Panne)

59 (definitie A.M. Van de Panne)
Wat zijn zwimbolo’s? (definitie A.M. Van de Panne)

60 Zwimbolo Zwimbolo is iets dat om een actie of reactie vraagt
In een organisatie heeft een zwimbolo een natuurlijk instinct om hoger in de hiërarchie te klimmen en op de ruggen te gaan zitten van managers die daar ontvankelijk voor zijn.

61 Principe 1: Herken onmiddellijk zwimbolo’s en geef ze terug aan de eigenaar
Zwimbolo’s reizen op diverse manieren: post, telefoon, , mondeling,… Zwimbolo’s vermonnen zich soms als: ‘ter informatie’, ‘graag uw mening hierover’,… Veel zwimbolo’s komen van uw eigen medewerkers… vragen, verzoeken, problemen => kaats de zwimbolo terug “medewerkers komen vaak niet om hulp vragen… ze willen de vingerafdrukken van hun manager op hun moordwapen”

62 Principe 2: Zwimbolo’s houden van 2 mensen: de uitvoerder en de supervisor
Van zodra de manager de ‘zwimbolo’ overneemt draaien de rollen om… Medewerker komt vragen aan manager: “hebt u het al kunnen regelen?” / “kon u dit al afwerken?”

63 Principe 3: zwimbolo’s moet je regelmatig nieuw leven inblazen
Een zwimbolo (een taak) moet je regelmatig nieuw leven inblazen of het sterft een stille dood Concreet: als u een zwimbolo aan een medewerker geeft, bepaal dan een datum voor afwerking of tussentijdse evaluatie => medewerker wordt verantwoordelijk om actie te ondernemen tegen die datum

64 Principe 4: Zwimbolo’s laten samenvatten op 1 A4-tje
Een dik rapport laten maken is geen oplossing om aan zwimbolo’s te ontsnappen Integendeel… extra tijd nodig om rapport te lezen Doel: zwimbolo’s laten samenvatten op max. 1 A4-tje én kort mondeling laten toelichten door medewerker

65 Werk maken van 1 op n management
Medewerkers laten groeien op de autonomieladder (5 fasen)

66 Niveau 1: op opdrachten wachten
Medewerker neemt zelf geen initiatief Werkt alleen maar wanneer hij duidelijke instructies gekregen heeft Werkt volgens het “boekje”

67 Niveau 2: om opdrachten vragen
Weinig initiatief door medewerker Enig initiatief is bv. vorige taak is afgewerkt, baas ik heb momenteel niets meer te doen, heb je opdrachten? Blijft dus compleet afhankelijk van zijn manager

68 PASSIEVE INSCHIKKELIJKHEID
Twee laagste niveaus van autonomieladder: Medewerker denkt zelf niet na Is wel bereid om taken uit te voeren PASSIEVE INSCHIKKELIJKHEID

69

70

71 Niveau 3: Voorstellen en dan doen
Medewerker denkt zelf na over zijn/haar werk Stelt oplossing voor en zal handelen met toestemming van zijn baas

72 Niveau 4: Doen en dan informeren
Medewerker zal zelf beslissingen nemen Weet uit ervaring dat hij zijn manager wel onmiddellijk op de hoogte moet brengen van zijn verrichtingen

73 Niveau 5: volledig autonoom handelen
Medewerker beschikt over zoveel vertrouwen van zijn manager dat hij helemaal zelfstandig kan en mag handelen

74 ACTIEVE INSCHIKKELIJKHEID
3 hoogste niveaus… ACTIEVE INSCHIKKELIJKHEID Als directeur niveau 1 & 2 verbieden

75 Op weg naar de top van de autonomieladder
Probeer te achterhalen wat er met uw medewerker aan de hand is wanneer hij/zij vaak op onderste niveaus blijft hangen Is hij / zij competent? Is hij / zij gemotiveerd?

76 Een verhaal van steunen & sturen
Medewerkers met lage competentie: => veel sturen Medewerkers met lage motivatie: => veel steunen Sturen = directe instructies geven en uitvoering van taak controleren (en dit stapsgewijs laten afnemen naarmate werkervaring stijgt…) Steunen = medewerker nodige (morele) steun geven opdat deze zich beter gaat voelen / meer betrokkenheid oproepen

77 Bang voor maximale autonomie? Sluit alvast een ‘verzekering’ af
Angst dat medewerkers ‘domme dingen’ kunnen doen kan terecht zijn Hoe oplossen? Sluit een ‘verzekering’ af… ‘Verzekering’: tussentijdse rapportering op geregelde tijdstippen (kort & krachtig, maar duidelijk). Is meteen zwimbolo nieuw leven inblazen!

78 Zullen ze pas doen als ze verantwoordelijkheid krijgen (delegatie)
Verplicht uw medewerkers met voorstellen te komen ipv louter met problemen! Zullen ze pas doen als ze verantwoordelijkheid krijgen (delegatie)

79 Een vraag die kan helpen…
Stel dat u directeur zou zijn, wat zou u doen in deze situatie?

80 Spelregels bij het delegeren
Wees duidelijk! Delegeer volwaardig werk! Niet enkel vuile was, prutsdingen of zaken die men zelf niet graag doet Wees oprecht geïnteresseerd! Stapsgewijs leren bij delegatie (PDCA) Wees alert voor opwaartse delegatie (zwimbolo’s)

81 Voordelen van delegeren
Je wordt een 1 op n manager (efficiëntie en effectiviteit stijgt) Diegene die delegeert kan ondertussen eigen werk doen (visie, planning,…) Ontwikkelen van competenties en motivatie bij medewerkers Beslissingen worden op het niveau genomen waar wellicht de beste ‘veldkennis’ aanwezig is

82 Delegeren is… NIET managementverantwoordelijkheid afgeven
WEL operationele verantwoordelijkheid (het werk) doorgeven

83 Wie of wat wil jij worden/zijn?
1 op 1 1 op N