College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk

Presentatie over: "College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk"— Transcript van de presentatie:

1 College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk
De keten uitgedaagd De keten in verandering Verandermanagement in informatieketens College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk

2 Come gather 'round people Wherever you roam And admit that the waters Around you have grown And accept it that soon You'll be drenched to the bone If your time to you Is worth savin' Then you better start swimmin' Or you'll sink like a stone For the times they are a-changin'. Bob Dylan

3 Dr. Haiko van der Voort Werkzaam bij TU Delft Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3 Gespecialiseerd in besluitvorming over: toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement Remco van Wijk MSc. Werkzaam bij Thauris|MC Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR Vanaf eind 2009 betrokken via Logius Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’

4 Vandaag Mini-samenvatting colleges tot dusver
Uitdagingen voor het verandermanagement Veranderstrategieën Sturingsinstrumenten Acceptatie van verandering

5 De geschetste oplossing en ketens
1. Minisamenvatting College 3 van 11 De geschetste oplossing en ketens

6 Schets van de oplossing

7 Essenties van ketens Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een persoon, informatie… Drivers voor ketens Waarden in ketens Macht in ketens Ketengedrag

8 Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief)
SAAS 2000 Digipoort Belastingdienst 1000 intermediairs Bedrijven Jan de ingenieur Digipoort Belastingdienst

9 SBR wijzigt de keten Software Belastingdienst Intermediair Software
Logius/Digipoort Intermediair Belastingdienst

10 SBR - een wijziging binnen een keten
Administratie Software Ondernemer Intermediair Middleware (verzending) Implementeren technisch koppelvlak Aanschaf PKI.O certificaat Implementeren XBRL Organiseren toegang

11 2. Uitdagingen bij verandering
College 3 van 11

12 Alles is verandermanagement, verandermanagement is dus niets
‘Wie alles verdedigt, verdedigt niets.’

13 Zomaar wat definities Management: De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken. Verandermanagement: Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.

14 Change management in ITIL
Change Management (ITILv2): The Service Management process responsible for controlling and managing requests to affect changes (RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote business benefit while minimizing the risk of disruption to services. Change Management also controls and manages the implementation of those changes that are subsequently given approval. Change Management (ITILv3): [Service Transition] The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary objective of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.

15 Standaard change? Ewige wiederkehr

16 De mate van verandering is belangrijke factor
Tijd Grote veranderingen Procesonderhoud door incrementele verbeteringen

17 Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?
Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi eten in plaats van patat ? Zal ik die baan in Delfzijl nemen ? Is er een noodzaak? Inzicht in de impact Wat zijn de scenario’s? Wat zijn de baten? Wat zijn de lasten? Wat kost het om er te komen? Wat doe je als het tegenvalt? Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ? Is er een noodzaak? Inzicht in de impact Wat zijn de scenario’s? Wat zijn de baten? Wat zijn de lasten? Wat kost het om er te komen? Wat doe je als het tegenvalt? Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

18 Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?
Moet mijn kind bijles? Wat is de noodzaak? Inzicht in de impact Wat zijn de baten? Wat zijn de lasten? Wat kost het om er te komen? Wat doe je als het tegenvalt? Wie bepaalt of het goed gaat – Deskundigheid? Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

19 De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact
Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met ketenpartners synchroon verlopen Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van de keten is hierbij niet perse gelijk De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’ Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken

20 Spiraal omhoog of naar beneden ?
Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De uitdaging is het bereiken van synergie: Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek. Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag en mogelijkheden van morgen. Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie. Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby.

21 Sommige belangen leiden tot strategisch gedrag
Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee voor: Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve, minder afhankelijkheid van leveranciers Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten Maar,… Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage Ketenrationaliteit wordt aangetast

22 3. Veranderstategieën College 3 van 11

23 Partijen veranderschuw?
Techniek nog niet klaar  Wetgeving nog niet klaar Weerstand bij vertegenwoordigers en koepels Wait and see / free riding

24 Een onterecht beeld van veranderschuwe partijen

25 Lewin (1951 !): een veranderproces
Unfreeze: omstandigheden creëren voor verandering Move: veranderen Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen

26 Direct verandermanagement
Duidelijk sequentiële benadering: Expertbenadering Brede bottom-up benadering Deblokkadebenadering Blauwdrukbenadering Grof-fijncyclus

27 Direct verandermanagement: premisses
A bekend B bekend B is wenselijker dan A Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?

28 Procesmanagement: positionering
Proces versus command and control Proces versus inhoud Proces versus Project (direct verandermanagement)

29 Procesmanagement: premisses
Macht niet centraal in 1 punt, maar verspreid! Moeilijk sturen, wederzijdse afhankelijkheden

30 Direct verandermanagement vs Procesmanagement
Big Bang (direct verandermanagement) Zachte dwang (procesmanagement) Besluitvorming Centraal Decentraal Invoering Radicaal Stapsgewijs Timing ‘Eerst huis op orde’ ‘Over the wall engineering’ Management verwachtingen Gesloten Open

31 Combinaties Hiërarchische interventie en ruimte laten
Timing en hiërarchie Hiërarchisch opleggen van een proces

32 Varianten van procesmanagement
Indirect procesmanagement Direct procesmanagement Unfreeze Move Freeze

33 Indirect: Veranderen van ketencondities
Veranderen van de ketenstructuur Sluiten van allianties met zwakke schakels Het beheersen van meerdere schakels Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten Strategisch communiceren - framing

34 Thaler en Sunstein (2008): Nudge
Automatic System Reflective system Uncontrolled Controlled Effortless Effortful Associative Deductive Fast Slow Unconscious Self-aware Skilled Rule-following

35 Dilemmamanagement: premisses
Evaluatiecommissies, wetenschappers, etc weten van alles achteraf (Verander)managers hebben weinig aan achteraf, maar moeten vooral beslissen Daarom komen zij regelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel unknowns (A onbekend, B onbekend)… …en die achteraf wel eens cruciaal bleken te zijn

36 ∞ Dilemma’s: het gevaar Optie A: Brede scope verandertraject Optie B
Smalle scope verandertraject Positieve belichting Veel betrokkenen Veel ideeën Veel bestuurlijke attentie Snel: laaghangend fruit Zichtbaar succes Beheersbaar Negatieve belichting Grote coördinatielast Onbestuurbaar Langzaam proces Schijnsucces Opschaling blijkt moeilijk Missen van deskundigheid, draagvlak en attentie ∞

37 Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde veranderingen in ketens
Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject Een brede of smalle scope van het verandertraject Richten op early adopters of volgers Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces

38 Samenvatting: Dimensies van verandering
Top-down of bottom-up Vraag- of aanbodgedreven Inhoudelijk of procesmatig veranderen Veranderen van resultaat of van condities Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd

39 4. Sturingsinstrumenten
College 3 van 11

40 Procedure Een specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van een specifiek doel. Standaard en repetitief Efficiënt en zorgvuldig Star en uitgebalanceerd

41 Project Niet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t. prestaties, kosten en tijdsduur. Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. (Prince2) Businesscase Tijdsgebonden Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht

42 Programma Het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn. Heroriëntatie/Visie Inrichtend Organisatorische onzekerheid/open

43 Processturing Het rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen laten interacteren. Agendering Verbinding Behoeftegestuurd/kennisgericht

44 Cobb’s paradox “We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?”

45 Omdat: Het object van verandering niet goed is vastgesteld
De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te gaan De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij, doe je tegen mij’ De kennis van het object van verandering onvoldoende is Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt We liegen!

46 Acceptatie van verandering
College 3 van 11 Acceptatie van verandering

47 Acceptatie van… – wat is het object van verandering?

48 Accepteren

49 In geval van SBR is er thans veel meer zekerheid over B, dus…
Come senators, congressmen Please heed the call Don't stand in the doorway Don't block up the hall For he that gets hurt Will be he who has stalled There's a battle outside And it is ragin'. It'll soon shake your windows And rattle your walls For the times they are a-changin'.