Strategy and ICT.

Presentatie over: "Strategy and ICT."— Transcript van de presentatie:

1 Strategy and ICT

2 The Information Society
Companies as drivers of change Competition and strategy ICT and Strategy ICT acceptance Competitive advantage Transaction costs, value chain The New Capitalism

3 So far Developments in society Developments in economy
Companies as drivers of change The existence/size/limits of companies: - Transaction costs Value chain

4 To do Explain the form of companies Explain the conduct of companies

5 Company structure (Morgan and Mintzberg)

6 Typology (Morgan) Machines Organism Brains Culture Political systems
Psychic prisons Flux & transformation Instruments of domination

7 The machine Bureaucracy Functional specialisation
Scientific management (Taylor)

8 The organism Adjust to environment Organisation as an open system
Mintzberg

9 Mintzberg’s typology Machine bureaucracy Division structure
Professional bureaucracy Simple structure Adhocracy

10 Henry Mintzberg

11 Vijf basisdelen organisatie
Techno- structuur Onder- steunende staf Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

12 Vijf fundamentele coördinatiemethodes
Onderlinge afstemming Direct toezicht Standaardisatie van werkzaamheden Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van vaardigheden en kennis, vaardigheden

13 fundamentele coördinatiemethodes
Onderlinge afstemming Direct toezicht

14 processen/werkzaamheden
fundamentele coördinatiemethodes Standaardisatie van processen/werkzaamheden Standaardisatie van vaardigheden kennis Standaardisatie van resultaten

15 Vijf typen organisatiestructuren
Ondernemersorganisatie Bureaucratische organisatie Professionele organisatie Gediversifieerde organisatie (veel divisies) Innovatieve organisatie (adhocratie)

16 Ondernemersorganisatie (simple structure)
1 leider Iedereen rechtstreeks verantwoording afleggen aan de baas Baas bepaalt bedrijfsstrategie Vrijwel geen middenkader Standaardisatie niet aanwezig In feite dus een non-structuur Vaak bij kleine/net beginnende bedrijven Coördinatiemechanisme: Direct toezicht

17 Ondernemersorganisatie (simple structure)
Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

18 Voorbeeld ondernemersorganisatie

19 De bureaucratische-organisatie
Bureaucratie: geen verrassingen Uitvoerende taak routinematig Middenkader rechtstreeks toezicht op uitvoerders Grote technostructuur (voor standaardisatie) Topmanagement voor conflictoplossing 1 obsessie: beheersing Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkzaamheden/processen

20 De bureaucratische-organisatie
Strategische top Techno- structuur Onder- steunende staf Middenkader Uitvoerende kern

21 Voorbeeld bureaucratische-organisatie

22 Divisie-organisatie Veel losse eenheden: divisies
Iedere divisie eigen taak/markt Meerderheid Amerikaanse ondernemingen Hoofdkantoor stelt prestatienormen vast Divisies krijgen vaak bureaucratische structuur om zekerheid te hebben over resultaten Grote ondersteunende staf Dus coördinatiemechanisme : standaardisatie van resultaten

23 Gediversifieerde organisatie

24 Voorbeeld gediversifieerde organisatie

25 Professionele organisatie
Afhankelijk van kennis van uitvoerders Opleiding bepalend hiervoor Uitvoerders zeggenschap over eigen werk Hoge kosten uitvoerders, daarvoor dus veel ondersteunende staf Kleine technostructuur en middenkader Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van kennis en vaardigheden

26 Professionele organisatie
Strategische top Onder- steunende staf Techno- structuur Middenkader Uitvoerende kern

27 Voorbeeld professionele organisatie

28 Innovatieve organisatie (adhocratie)
Gemaakt om te innoveren: andere structuren kunnen dit niet Flexibele organisaties Veel kleine projectgroepen (Projectorganisatie) Ook vrij afhankelijk van deskundigheid van uitvoerders Echter: geen standaardisatie van kennis, dit gaat innovatie tegen Coördinatiemechanisme: Onderlinge afstemming

29 Innovatieve organisatie (adhocratie)
Strategische top Onder- steunende staf Middenkader Uitvoerende kern

30 Machine bureaucracy Simpel werk Simpele omgeving Weinig verandering
Gecentraliseerde besluitvorming Productie/efficiency gericht Weinig ruimte voor inititatief

31 Professional bureaucracy
Grotere autonomie Stabiele omgeving Gecompliceerde taken Door training standaardisatie en integratie

32 Simple structure Ceo/founder centraal Informeel Flexibel
Sterk gecentraliseerd Snel aanpassen

33 Adhocracy Tijdelijk van aard Netwerk organisatie
Meestal projectorganisatie

34 Back to Morgan: Brains Self learning system Cybernetics
Negative feed back

35 Culture Shared values and norms Institutionalisation

36 Political systems Interest groups Power/influence

37 Instruments of domination
The multinational

38 Behavior of companies Strategic management

39 Organisation and Management
2007 © Wolters-Noordhoff

40 SWOT Structure Conduct Performance Resource Based View

41 The strategy perspective
Structure-Conduct-Performance model (Porter, 1980, 1985)

42 Porter’s five forces model
Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff

43 Question Are there industry characteristics (based on the five forces model) which explain the use of the Internet as a channel?

44 Disappearance of barriers of entry
Economies of scale Product differentiation Switching costs Access to distribution channels (Shin, 2001; Lucas, 2002)

45 Existing rivalry Winner takes all First mover advantage
(Source: Coltman, 2001)

46 Strategies to realize competitive advantage (Porter, Treacy and Wiersema)
Cost leadership/operational excellence Differentiation/product leadership Focus/customer intimacy

47 Strategies ? + + + - - - ? Relative resource costs
Relative resource-produced value Lower Parity Higher ? + + Lower + Parity - - - ? Higher

48 Question Mention examples of companies that use the Internet to create a competitive advantage

49 Growth according to Ansoff (1965)
PRODUCT Existing New Product development Existing Penetration MARKET New Diversification Market development

50 Strategy (2) Horizontal integration Forward vertical integration
Backward vertical integration

51 Four dominant alignment perspectives
1. Strategy execution 2. Technology transformation 3. Competitive potential 4. Service level

52 The resource based view (strenghts and weaknesses)

53 Resource based view (Penrose, 1959, Barney, 1991)
The firm as a bundle of resources Competitive advantage when resources are: - Valuable - Rare - Costly to imitate - Organized

54 Results e-Technology as a resource IT-knowledge as resource
Back-end integration as resource Direct channel experience (economy of scope) Advantage of scale and scope disappear Switching costs by multi channel strategy Focus on brand(s)

55 Resources Catalog sellers Channel conflicts
Disruption in retailing (Christensen and Tedlow, 2000)

56 Boston Consultancy Group Portfolio Matrix
Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff

57 Organisation and Management
2007 © Wolters-Noordhoff

58 Organisation and Management
2007 © Wolters-Noordhoff

59 The role of ICT in companies

60 Strategic Alignment Model
Business ICT Impact Business Strategy ICT Strategy Infrastructure and processes Organizational infrastructure Toevoegen aan hoofdstuk 3 orginele model Alignment Alignmentmodel Venkatraman & Henderson Strategic Alignment: levering Information Technology for Transforming Organisations IBM Systems journal, 32 (1) 1993, p 4-16

61 Strategic Alignment Model