Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd

Presentatie over: "Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd"— Transcript van de presentatie:

1 Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd
Projectsabotage Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd Deel maart 2014

2 Introductie Dion Kotteman
CIO - Rijk Auteur van: “De projectsaboteur”: in 7 landen, was nr 1 in Zwitserland; Tweede boek: De projectsaboteur en PRINCE2; 2013 “Ga toch leidinggeven!” * Voormalig algemeen directeur Rijksauditdienst, Raadsadviseur * Genomineerd als management boek van het jaar 2014 2

3 Projecten groeien in belang voor organisaties;
achtergrond Projecten groeien in belang voor organisaties; Wat tot nu toe veel in staande organisaties werd gedaan, gaat in toenemende mate in projecten; Het lijkt wel of staande organisatie bang zijn voor verandering; Voor een deel is het risicoreductie: de hete kolen worden uit het vuur gehaald door projecten, staande organisatie blijft buiten schot; 24 oktober 2013

4 Projectfalen: Onderzoek
Standish Group: 2004: 28% van de ICT projecten slaagt 2010: 29% van de ICT projecten slaagt van Ernst & Young 6 op de 10 IT-projecten mislukken geheel of gedeeltelijk

5 Oorzaken (algemeen aanvaard)
Projectmanagement audits / onderzoeken: Geen of slechte requirements Geen Scope of veranderende scope Slechte communicatie Inadequate resources: kennis, kunde en beschikbaarheid Slechte planning (geld, tijd en resultaat) Slechte risicobeheersing Slechte resultaatdefinitie ……

6 Project faalfactoren Prince 2
Wat geeft de officiële Prince gids als oorzaak voor “project failures”? (limitatieve quote!) Geen goede business case; Niet genoeg aandacht voor kwaliteit; Doelen niet scherp; Niet weten wat de klant wil; Roles and responsibilities niet helder genoeg; Slechte schattingen van de kosten; Slechte planning; Niet genoeg control; Gebrek aan QA.

7 Projectmanagementopleidingen
Zij leveren de basis voor de projectbeheersing: Opstellen requirements Vaststellen Scope en scope beheersing via een goed change proces Opstellen en uitvoeren van een communicatie plan Selectie van resources op basis van kennis, kunde en beschikbaarheid Opstellen van en bewaken van een realistische planning (geld, tijd en resultaat) Inrichten en toepassen van een risicobeheersingsproces Heldere resultaat definitie en inrichten van adequaat configuratiemanagement Herkennen, bestrijden en voorkomen van sabotage is geen onderdeel van deze trainingen Daarmee wordt een belangrijke oorzaak van projectfalen niet genoemd: PROJECTSABOTAGE

8 De spagaat van de project-/ delivery manager
KPI’s Bonussen Kosten- besparing Raad van Bestuur KPI’s Bonussen Opbrengsten Winst De ideale projectwereld De werkelijkheid Is de wereld van de projectsaboteur Opdracht Interne Leverancier (v.b. IT-afdeling) Interne Klant (v.b. Afdeling verkoop) Stuurgroep Opdracht Minimale kosten Maximaal Resultaat Afgesproken resultaat Projectmanager ProjectTeam

9 MAAR:…projectsabotage gebeurt volop

10 Uitgangspunten Sabotage is gelieerd aan weerstand tegen verandering; daar is wel management literatuur over Het is pas sabotage als het project bewust een niet geplande kant op wordt gestuurd; er is actie bij nodig. Weerstand is vaak passief Onbekwaamheid komt voor, maar is geen sabotage Het element sabotage is vrijwel niet in de management literatuur te vinden. Nuances zijn er natuurlijk: van lichte sabotage naar destructieve, van bijsturen van een project in een bepaalde richting tot het stilleggen van het project

11 En…… Umberto Eco (`De geschiedenis van de lelijkheid`): over het contrast tussen lelijkheid en schoonheid Schoonheid is de norm, lelijkheid is de uitzondering Schoonheid is dominant, lelijkheid wordt vermeden Project succes is schoonheid, sabotage de lelijkheid Daarom is de sabotage onderbelicht Maar lelijkheid is ook, en misschien daarom, de obsessie, de sensatie, het interessante Sabotage valt pas op indien afgezet tegen succes in projectmanagement In die zin is lelijkheid een voorwaarde voor succes

12 De setting voor de projectsaboteur
Gelegenheid Capaciteit Motivatie

13 Motieven van de projectsaboteur
Lijfsbehoud Werkgelegenheid, bijvoorbeeld die van hemzelf Behoud van status Positieverbetering ”Erst kommt das Fressen, dann die Moral” Brecht

14 Wie is mogelijk projectsaboteur?
Opdrachtgever Projectmanager Gebruiker Specialist Lid ondernemingsraad Engagement manager….?

15 Verschillende uitgangspunten voor sabotage (1)
De opdrachtgever saboteert bij de start, bij begroting en selectie van de juiste (!) projectmanager De projectmanager: een kernpositie, vage plannen, methode als sabotage instrument (te veel of juist te weinig),

16 Hoe gaat de saboteur te werk
Een goede saboteur Plant Werkt samen Is onderdeel van de projectorganisatie Is “voorstander” van het project Maakt gebruik van de eigenschappen van het lopende project Kent zijn eigen positie en zijn eigen mogelijkheden en gebruikt deze

17 Samenwerkende projectsaboteurs
OPDRACHTGEVER PROJECTMANAGER GEBRUIKER SPECIALIST OR-LID OPDRACHTGEVER SABOTEERT SAMEN MET - + ++ PROJECTMANAGER SABOTEERT SAMEN MET GEBRUIKER SABOTEERT SAMEN MET SPECIALIST SABOTEERT SAMEN MET OR-LID SABOTEERT SAMEN MET Waarschijnlijke teams

18 Dus…. Er zijn saboteurs Herken ze Neem maatregelen
Voeg deze informatie toe aan de gereedschapskist van een succesvolle projectmanager 1 november 2012