Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008

about Guus Delen Associate professor Sourcing of IT Partner HVA UVA Partner VKA Boardmember P.O.N.

Agenda about Sourcing the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore

Virtual organisations: the Network society outsourced Insourced P F I Parts producer High Tech company IT-services provider … drives to selective sourcing

Outsourcing is... The transfer of business processes with the associated assets and employees to an external supplier, followed by: Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.

Out-, in-, follow-up & back-sourcing Provider A Service delivery Outsourcer Outsourcing Insourcing Follow-up sourcing Provider B Backsourcing

Agenda about Sourcing the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore

The Sourcing lifecycle (PON 2006)

Factors for Decision making Sourcing lifecyle Finding a Win-win Being able to exchange process Expertise Decision factors DF1 planned approach DF2 business case for outsourcing DF3 business case for insourcing DF4 disentanglement DF5 governance DF6 sourcing expertise Ph.D. Thesis G.Delen, UvA 2005

Symbiosis: follow up research with 100 cases Providers Atos Origin Capgemini Centric Cognizant CSC Goyello HCL ITBD LogicaCMG Ordina Getronics PinkRocc Satyam Simac TATA CS Wellfound Yellowtail Mediators Attitude Lovells Kirkman QWR VKA You We I Outsourcers ABN AMRO Aedes British Telecom Cfi ING City of The Hague Rabo bank Regio college ROC Aventus UVIT V&W

DF2: Business case for outsourcing Motives (Corbett, 2002) % Operational Cost efficiency Conservation/return of capital 35% 5% Tactical Innovation Quality improvement Flexible cost structure 2% 13% Strategic Growth of Revenue Shorter time to market Focus on core competencies 33%

DF2: Business case: Outsource what? Branche Expertise  ICT Expertise Strategic Business Management Business IT alignment Information strategy and planning Tactical Business Management Demand mgt Service Level mgt, Cost mgt, Availability mgt Capacity mgt, Contingency planning Operational Business Management Process mgt Incident mgt, Poblem mgt, Change mgt, Configuration mgt, Software Distribution & Control Operations User management, Maintenance of functionality Applications development & maintenance Management of Servers, Workstations LAN, WAN Business mgt Functionality mgt Applications mgt  Infrastructure mgt

DF3: Business case for insourcing A provider only invests customers when he makes profit A negative business case leads to a ‘calculating provider’ afwegen van boetes tegen kosten goede service creatief in het bedenken van meerwerk

DF4: Disentanglement of processes customers providers ASU (Atomic Sourceable Unit) … after disentanglement you can even outsource a problem !

Sourceable Units and Marketable SU’s ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4 ASU ASU ASU bijv. bijv. bijv. bijv. ASU ASU ASU Telefonie Internet NW beheer Hosting ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU Potentiële ASU ASU ASU Kerncompetenties ASU ASU ASU Kerncompetenties

DF5 Governance: Maturity of demand Strategie & beleid Innovatie & trend watch Service Level Management Projectmngt . & wijzigingen (Gebruikers) - ondersteuning Appl beheer & aansturing expl Klant volgt kiest bepaalt stuurt Klant is eigenaar ICT is strategisch wapen geen issue meer focus op innovatie stabiliteit issue van klant en IT wijzigingen beoordeeld vanuit bus. & arch perspectief toespitsing op klantgroep met inzicht in consequenties van eisen en wensen integraal programma management vanuit strategie gezamenlijke vorming afbakening helder tussen klant IT afspraken over niveau van onder steuning en taak verdeling betrokken in besluit onder handelen over basis dienst verlening op elkaar afgestemd en globaal op beleid ICT business aan spreek punten deels belegd af handeling in beginsel gestruc tureerd partici patie belangrijke projecten participatie speer uit ICT ad hoc zelf lossen/ regelen doen niet relatie met sturing en optimalisatie van de exploitatie begrip dat IT bestuurd moet worden ICT is strategisch wapen geen issue meer integratie vraag - aanbod flexibel op tijd en op maat geopti maliseerd i.s.m. klant via pro actief beheer toe gevoegde waarde voor business staat centraal opti malisatie afspraken klant integrale ontwikkeling en onderhoud van & IT gezamen lijke strategie vorming , volume gestan daardiseerde geïntegreerde processen : gestroomlijnd en versneld proces ingericht, meetbaar voor aanbod, start met costmgt . geoptimali seerd gebruikers up to date informatie planning en architectuur planmatig, onder controle ingericht wijzigingen & configuratie P&D catalogus, SLM geïnitieerd, beschikbaar heids & capaciteitsbeheer beheersbaar conform standaarden algemene richting bepaald met weinig input van de business geen standaarden, geen planning, veel verstoring ongestructureerd brandjes blussen: reactief geen overzicht geen afspraken reactief, projectmatige aanpak, ad hoc (formeel) beleid Technologie gedreven Beheerst Servicegericht Klantgericht Businessgericht afgestemd op Strategie & Beleid Ontwikkeling & Onderzoek Service Delivery Wijzigingen & Projecten Incidenten & Problemen Exploitatie off balance Client-supplier Supply side (outsourced) Demand side A company that cannot manage its own IT department, can certainly not outsource it

the seven commandments of good Governance Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage) Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier 5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden 6. Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management) 7. Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case

Case: Overslagbedrijf DE SOURCING DIE NIET DOORGING: Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren Intentieverklaring getekend Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan Externe adviseur moet SLA opstellen Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

Decision taken ? … find a provider

Provider selection: European Tendering procedure Contractering Gunningsfase Selectiefase Publicatie Opstellen offerteaanvraag Offerte - aanvraag Reageren (40+2 dagen) Leveranciers selectie Selectie advies Advies RvB Onderhandeling Opstellen publicatie (37+2 dagen) Aanvraag deelname Preselectie 10 à 20 Leveranciers 5 Leveranciers 1+1 Leverancier (40 dagen) Gunnings Contract (37 dagen) Veel Gegadigden 5 Inschrijvers 1 Leverancier Besluit vorming en contractering 1/1 15/3 1/6 Vragen, Nota v inl Proces verbaal

Ontvlechten, overdragen, invlechten Transition Ontvlechten, overdragen, invlechten

From Decision to Control factors Sourcing decision Sourcing process DF1 planned approach CF1 planned approach DF2 business case for outsourcing CF2 business for outsourcing DF3 business case for insourcing CF3 business case for insourcing DF4 disentanglement CF41 personnel transfer CF42 assets transfer CF43 change of user support DF5 governance CF51 solid contract CF52 financial agreements CF53 performance mgt DF6 sourcing expertise CF6 retention of expertise

Disentanglement MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4 bijv. bijv. bijv. bijv. ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4 ASU ASU ASU bijv. bijv. bijv. bijv. ASU ASU ASU Telefonie Internet NW beheer Hosting ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU Potentiële ASU ASU ASU Kerncompetenties ASU ASU ASU Kerncompetenties

CF41: Personnel transfer Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken Leverancier uitbesteder Tactisch mgt Demand mgt Service mgt Gebruikers Functioneel beheerders ICT personeel Oude ICT-afdeling

CF43: Change of User support Opdrachtgever Afspraken Verwachtingen Dienst- verlener Dienstverlening Gebruikers the Drama Triangle

Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is afgesproken Service management Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is afgesproken

CF53: Performance management Missie Visie Sourcing Strategie Kritische Succes Factoren Kern Performance Indicatoren Balanced Scorecard Rapportage Business case for outsourcing + norms  SLA

Contract Termination Faites vos jeux !

Options at contract termination Uitbestedende organisatie Leverancier B Leverancier A Back-sourcing 14 % Vervolg-sourcing 20-30 % Dying system Doorgaan 50-60% CF6: zorg dat je opties vasthoudt

Case: gemeente Den Haag De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)

Case: gemeente Den Haag De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw) De keuze: Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’ Opnieuw outsourcen, alleen: als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en er een groeipad naar end-to-end beheer komt … onder druk wordt alles vloeibaar

Case: Scheepswerf 1995: IT afdeling uitbesteed voor 4.000 gebruikers 1995-1998: De scheepswerf moet saneren tot 2.000 medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en internationale concurrentie De provider heeft geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken 1999-2000: Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer 2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-tool Resultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract

Agenda about Sourcing the Sourcing lifecyle ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore

Virtual World Japan United Kingdom Australia United States Europe Current Supply Location Emerging Supply Location Demand Location Japan Mexico Canada Ireland N. Ireland India Russia China Philippines Eastern Europe & Baltic States United Kingdom Australia South Africa Chile United States Indonesia Pakistan Brazil Europe Egypt Venezuela Select Central American & Caribbean nations Israel Thailand Sri Lanka Malaysia Vietnam Singapore New Zealand

Outtasking is .. The transfer of business processes without the associated assets and employees to an external supplier, followed by: Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.

Business case for offshore ‘outsourcing’ extra Transaction costs Benefits

Why outsource offshore ? Lower cost of operations Global & Round the clock service But above all: lack of personnel: in India 300.000 graduates / year in Poland 70.000 in Holland 5.000

Transaction costs Develop relationship Manage Relationship Exit provisors Provider selection Lay off expenses Knowledge transfer Transition Datacom/telecom Travel time X cultural mgt Risk management Escrow Knowledge retention Documentation …

Agenda about Sourcing the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore

Offshore contingencies Different time Different language CULTURAL GAP

THE offshore country: India 1,2 miljard inwoners elk jaar 30 miljoen erbij per jaar studeren 200.000 IT-engineers af 1 miljoen werknemers in de off shore industrie waarvan 600.000 in IT-sourcing 17 miljard $ omzet in de offshore is toch slechts 3% van het BNP Internet-penetratie 1,5%

Historical development BPO: bijv. cheques overtypen Applicatie-onderhoud 1998-99 Jaar 2000 2001 Euro Applicatie-ontwikkeling Helpdesk Server- en Netwerkbeheer

Growth of Indian offshore industry

The big seven Bedrijf Omzet 2005-2006 (miljoen $) Medewerkers global 2006 Tata C S 2.860 70.000 Infosys 3.451 66.150 Wipro 2.320 50.000 Satyam 1.206 30.000 HCL 763 33.000 Patni 450 Cognizant 886 27.000

four western companies for comparison Bedrijf Omzet 2005-2006 (miljoen $) Medewerkers in India Tata C S 2.860 70.000 Infosys 3.451 66.150 Wipro 2.320 50.000 Satyam 1.206 29.000 HCL 763 34.000 Patni 450 30.000 Cognizant 886 22.500 IBM 91.134 300.000 53.000 Accenture 15.550 140.000 35.000 Capgemini 8.940 12.000 Atos Origin 7.020 47.000 2.000

Beurswaarde (miljard $) Who is gona eat who ? Leverancier Omzet (miljard $) Beurswaarde (miljard $) Prijs/omzet ratio CSC 14,62 8,00 0,55 EDS 19,76 12,13 0,61 Unisys 5,76 1,77 0,31 Atos Origin 7,02 3,48 0,50 Capgemini 8,94 0,79 Logica CMG 3,49 3,42 0,88 Tata CS 2,86 20,59 7,20 Infosys 2,06 21,10 10,25 Wipro 2,32 15,81 6,81 bron : Morgan Chambers 2006

Indians at work

Values of Indian IT-personnel Hiërarchie de klant is koning het is onbeleefd om Nee te zeggen maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden van de klant kunnen we wat leren arme Indiërs kennen we niet Onzekerheidsmijding alles vastleggen in procedures afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5) alles 3x controleren Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)

Direct offshore sourcing does NOT work Satyam Wipro Direct NL OCEAN India

OCEAN Dual shore models Indirect Intermediary EU-Office Atos Origin Capgemini LCMG Offshore daughter Indirect Intermediary OCEAN Off shore provider Satyam Wipro Sogeti EU-Office Via Front Office

Nearshore vs. Offshore outsourcing Medium operation costs Low operation cost Small cultural gap “We understand your jokes”  medium transaction cost Big cultural gap  high transaction cost Limits of labour force within reach Nearly unlimited labour force

OCEAN Nearshore strategies Indirect Triple shore model Direct Atos Origin Nearshore daughter NL PL GoYello Indirect Direct Nearshore OCEAN PL Zensar Triple shore model PL West European LST Direct India Domestic Border PL