Strategy and ICT

The Information Society Companies as drivers of change Competition and strategy ICT and Strategy ICT acceptance Competitive advantage Transaction costs, value chain The New Capitalism

So far Developments in society Developments in economy Companies as drivers of change The existence/size/limits of companies: - Transaction costs Value chain

To do Explain the form of companies Explain the conduct of companies

Company structure (Morgan and Mintzberg)

Typology (Morgan) Machines Organism Brains Culture Political systems Psychic prisons Flux & transformation Instruments of domination

The machine Bureaucracy Functional specialisation Scientific management (Taylor)

The organism Adjust to environment Organisation as an open system Mintzberg

Mintzberg’s typology Machine bureaucracy Division structure Professional bureaucracy Simple structure Adhocracy

Henry Mintzberg

Vijf basisdelen organisatie Techno- structuur Onder- steunende staf Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

Vijf fundamentele coördinatiemethodes Onderlinge afstemming Direct toezicht Standaardisatie van werkzaamheden Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van vaardigheden en kennis, vaardigheden

fundamentele coördinatiemethodes Onderlinge afstemming Direct toezicht

processen/werkzaamheden fundamentele coördinatiemethodes Standaardisatie van processen/werkzaamheden Standaardisatie van vaardigheden kennis Standaardisatie van resultaten

Vijf typen organisatiestructuren Ondernemersorganisatie Bureaucratische organisatie Professionele organisatie Gediversifieerde organisatie (veel divisies) Innovatieve organisatie (adhocratie)

Ondernemersorganisatie (simple structure) 1 leider Iedereen rechtstreeks verantwoording afleggen aan de baas Baas bepaalt bedrijfsstrategie Vrijwel geen middenkader Standaardisatie niet aanwezig In feite dus een non-structuur Vaak bij kleine/net beginnende bedrijven Coördinatiemechanisme: Direct toezicht

Ondernemersorganisatie (simple structure) Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

Voorbeeld ondernemersorganisatie

De bureaucratische-organisatie Bureaucratie: geen verrassingen Uitvoerende taak routinematig Middenkader rechtstreeks toezicht op uitvoerders Grote technostructuur (voor standaardisatie) Topmanagement voor conflictoplossing 1 obsessie: beheersing Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkzaamheden/processen

De bureaucratische-organisatie Strategische top Techno- structuur Onder- steunende staf Middenkader Uitvoerende kern

Voorbeeld bureaucratische-organisatie

Divisie-organisatie Veel losse eenheden: divisies Iedere divisie eigen taak/markt Meerderheid Amerikaanse ondernemingen Hoofdkantoor stelt prestatienormen vast Divisies krijgen vaak bureaucratische structuur om zekerheid te hebben over resultaten Grote ondersteunende staf Dus coördinatiemechanisme : standaardisatie van resultaten

Gediversifieerde organisatie

Voorbeeld gediversifieerde organisatie

Professionele organisatie Afhankelijk van kennis van uitvoerders Opleiding bepalend hiervoor Uitvoerders zeggenschap over eigen werk Hoge kosten uitvoerders, daarvoor dus veel ondersteunende staf Kleine technostructuur en middenkader Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van kennis en vaardigheden

Professionele organisatie Strategische top Onder- steunende staf Techno- structuur Middenkader Uitvoerende kern

Voorbeeld professionele organisatie

Innovatieve organisatie (adhocratie) Gemaakt om te innoveren: andere structuren kunnen dit niet Flexibele organisaties Veel kleine projectgroepen (Projectorganisatie) Ook vrij afhankelijk van deskundigheid van uitvoerders Echter: geen standaardisatie van kennis, dit gaat innovatie tegen Coördinatiemechanisme: Onderlinge afstemming

Innovatieve organisatie (adhocratie) Strategische top Onder- steunende staf Middenkader Uitvoerende kern

Machine bureaucracy Simpel werk Simpele omgeving Weinig verandering Gecentraliseerde besluitvorming Productie/efficiency gericht Weinig ruimte voor inititatief

Professional bureaucracy Grotere autonomie Stabiele omgeving Gecompliceerde taken Door training standaardisatie en integratie

Simple structure Ceo/founder centraal Informeel Flexibel Sterk gecentraliseerd Snel aanpassen

Adhocracy Tijdelijk van aard Netwerk organisatie Meestal projectorganisatie

Back to Morgan: Brains Self learning system Cybernetics Negative feed back

Culture Shared values and norms Institutionalisation

Political systems Interest groups Power/influence

Instruments of domination The multinational

Behavior of companies Strategic management

Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff

SWOT Structure Conduct Performance Resource Based View

The strategy perspective Structure-Conduct-Performance model (Porter, 1980, 1985)

Porter’s five forces model Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff

Question Are there industry characteristics (based on the five forces model) which explain the use of the Internet as a channel?

Disappearance of barriers of entry Economies of scale Product differentiation Switching costs Access to distribution channels (Shin, 2001; Lucas, 2002)

Existing rivalry Winner takes all First mover advantage (Source: Coltman, 2001)

Strategies to realize competitive advantage (Porter, Treacy and Wiersema) Cost leadership/operational excellence Differentiation/product leadership Focus/customer intimacy

Strategies ? + + + - - - ? Relative resource costs Relative resource-produced value Lower Parity Higher ? + + Lower + Parity - - - ? Higher

Question Mention examples of companies that use the Internet to create a competitive advantage

Growth according to Ansoff (1965) PRODUCT Existing New Product development Existing Penetration MARKET New Diversification Market development

Strategy (2) Horizontal integration Forward vertical integration Backward vertical integration

Four dominant alignment perspectives 1. Strategy execution 2. Technology transformation 3. Competitive potential 4. Service level

The resource based view (strenghts and weaknesses)

Resource based view (Penrose, 1959, Barney, 1991) The firm as a bundle of resources Competitive advantage when resources are: - Valuable - Rare - Costly to imitate - Organized

Results e-Technology as a resource IT-knowledge as resource Back-end integration as resource Direct channel experience (economy of scope) Advantage of scale and scope disappear Switching costs by multi channel strategy Focus on brand(s)

Resources Catalog sellers Channel conflicts Disruption in retailing (Christensen and Tedlow, 2000)

Boston Consultancy Group Portfolio Matrix Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff

Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff

Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff

The role of ICT in companies

Strategic Alignment Model Business ICT Impact Business Strategy ICT Strategy Infrastructure and processes Organizational infrastructure Toevoegen aan hoofdstuk 3 orginele model Alignment Alignmentmodel Venkatraman & Henderson Strategic Alignment: levering Information Technology for Transforming Organisations IBM Systems journal, 32 (1) 1993, p 4-16

Strategic Alignment Model