De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

VIAVINCI Leerthema 3 Beleid en verandermanagement Theoriedag Waaronder: Van weerstand naar veranderbereidheid Dinamo-model.

Verwante presentaties


Presentatie over: "VIAVINCI Leerthema 3 Beleid en verandermanagement Theoriedag Waaronder: Van weerstand naar veranderbereidheid Dinamo-model."— Transcript van de presentatie:

1 VIAVINCI Leerthema 3 Beleid en verandermanagement Theoriedag Waaronder: Van weerstand naar veranderbereidheid Dinamo-model

2 VIAVINCI Programma  Startopdracht  Competenties verandermanager in de rol als IB/ZC  Veranderkunde (en organisatiekunde)  Weerstand en veranderbereidheid Het DINAMO-model

3 VIAVINCI Doelen De IB/ZC reflecteert op haar rol van de verandermanager zodanig dat ze doelen kan stellen om zich verder te ontwikkelen in deze rol. De IB/ZC kan het veranderonderwerp analyseren met behulp van aangereikte tools. De IB/ZC kan een implementatieplan creëren en weet welke ondersteuning nodig is om haar team te begeleiden bij het verandertraject.

4 VIAVINCI Eindopdracht 1. Schrijf een implementatieplan. Geef in ieder geval antwoord op: Welke weerstanden kom je tegen? Welke praktische bezwaren zie je? Hoe creëer je draagvlak bij je collega´s? En onderbouw dit door middel van de literatuur. 2. Voeg een reflectie toe van het leerrendement van dit leerthema. Gebruik hierbij de competenties uit de studentenhandleiding. Betrek hierbij ook je drijfverenprofiel.

5 VIAVINCI Startopdracht Neem een (recente) verandering voor je als casus (voorkeur op zorg of onderwijskundig gebied). Beschrijf deze kort en benoem hierin:  Het waarom ?  Het hoe ?  Het resultaat ?  Succesfactoren  Pijnpunten

6 VIAVINCI Competenties IB/ ZC verandermanager? Welke competenties? Welke attitude?

7 VIAVINCI Indicatoren LBIB en NVS/NVL Heeft kennis van modellen voor kwaliteitszorg en methodieken voor onderwijsverbetering en schoolontwikkeling. Ontwikkelt onderwijskundige en organisatiekundige visie en beleid en voert afstemmingsoverleg hierover. Innoveert op instrumenteel niveau ten aanzien van de leerlingenzorg. Adviseert ten aanzien van de onderlinge samenwerking, identiteit en visieontwikkeling van de school. Richt zich op schoolontwikkeling het team functioneren en de professionaliteit van directie en leerkrachten. Stelt kwaliteitsrapportages en samenvattende evaluatie op, op basis van diverse informatiebronnen en doet aanbevelingen. Richt zich op de onderwijskundige inhouden zoals protocollen, regels, methodieken, beleidscyclus, adaptieve ruimte, onderwijsinhouden en – vormen, didactiek en pedagogiek. Hanteert bij het aansturen van inhoudelijke en organisatorische innovaties de procesfasen.

8 VIAVINCI Competenties verandermanager Denkenanalyseren Voelenorganisatiebewustzijn klantgerichtheid samenwerken Doenflexibiliteit beheren leidinggeven Resultaatpresteren ondernemen

9 VIAVINCI Terug naar de casus Formeer 3-tallen en deel elkaars casus. Neem een leercyclus (PDCA, INK-model, Kolb) erbij. Herkennen we iedere stap in de besproken casus? Waar liggen de succesfactoren ? Waar liggen de verbeterpunten?

10 VIAVINCI

11 VIAVINCI Veranderdramatiek Gemiddeld mislukt 70% van alle verandertrajecten. ‘Harde’ veranderingen (herinrichten structuur en/of processen): plm. 50% ‘Zachte’ veranderingen (attitudes en gedrag): plm. 80% Gevolgen: verspilde tijd, geld en energie; frustraties, conflicten, verslechterde sfeer; scepsis t.a.v. organisatieverandering (‘de psychologie van mislukking’).

12 VIAVINCI Wetenschappelijke disciplines Sociale psychologie/Organisatiedynamica: wat is de dynamiek van groepen? Organisatiekunde: hoe ziet een nieuw ontwerp van een organisatie eruit? Beleidskunde: hoe moeten visie en strategie eruit zien? Psychologie: hoe reageren mensen op veranderingen? Interventiekunde: welke strategieën en aanpakken zijn effectief voor de verandermanager?

13 VIAVINCI Veranderkundige vraagstukken Bepalen hoe de (verander)situatie eruit ziet (noodzaak en verandercapaciteit). Op basis van problemen en ontwikkelingen in de organisatiecontext oplossingen vinden die verbetering opleveren (verandercapaciteit). Nagaan wat de (gedrags)effecten van de verbeterconcepten op de betrokkenen zijn en in hoeverre zij duidelijk zijn. Het vaststellen van de juiste veranderstrategie en interventiemethoden.

14 VIAVINCI Dus… Verandermanagement vraagt om een integrale benadering; evidence based… … d.i. werken op basis van de best beschikbare informatie over doelmatigheid en doeltreffendheid.

15 VIAVINCI Stromingen Plannend-change benadering Procesbenadering: verandering als een geheel van sense making-processes

16 VIAVINCI Planned-change perspectief 8 fasen: (Lewin) 1. Scannen van de omgeving In kaart brengen van kansen en bedreigingen (SWOT) 2. Idee-ontwikkelingNadenken over mogelijke oplossingen 3. BesluitvormingVeranderplan opstellen en bekrachtigen 4. VerspreidingBekendmaken van de veranderplannen 5. AanvaardingAcceptatie van de veranderplannen 6. InvoeringHet veranderplan wordt realiteit 7. IncorporatieHet nieuwe eigen maken 8. EvaluatieMeten van succes en leren van fouten

17 VIAVINCI Wanneer? Als er weinig tijd is voor de noodzakelijke verandering. Als drastisch ingrijpen noodzakelijk is. Als grootschalige uniforme invoering om verschillende redenen gewenst is. Als de in de organisatie aanwezige kennis weinig belangrijk is bij de gewenste verandering. Als er geen tijd is om samen te werken aan overeenstemming op basis van dialoog. Als vooraf grote weerstand tegen verandering geconstateerd wordt.

18 VIAVINCI Procesbenadering Het proces voorop: de dialoog met elkaar aangaan en komen tot nieuwe betekenisgeving (‘sense making’) Aanpak: de kunst van veranderen Vertegenwoordigers: o.a. Homan

19 VIAVINCI Wanneer? Als er voldoende tijd is om met elkaar te veranderen. Als drastische veranderingen op korte termijn niet nodig zijn. Als er voldoende tijd, ruimte en middelen zijn om te werken aan een gedifferentieerde kleinschalige opbouw. Als de in de organisatie aanwezig kennis onmisbaar is voor een goed (eind)resultaat. Als overeenstemming door participatie en dialoog een cruciale factor is. Als weerstand beperkt is en in veel gevallen weggenomen kan worden.

20 VIAVINCI Pendelen: best of both worlds Topmanagement en (interne en externe) adviseurs formuleren uitgangspunten die het planmatig veranderingsproces richting geven. Deze worden breed in de organisatie gecommuniceerd en besproken. Medewerkers dragen bij aan diagnostiek en het vinden van oplossingsrichtingen. De opbrengsten hiervan worden besproken in thema- en projectgroepen en de managementteams. Het management neemt een besluit over de gewenste organisatievormgeving.

21 VIAVINCI Het vierballenmodel van De Witte en Jonker WAAROM moet het eigenlijk anders? WAT is er aan de hand en WAT moet de toekomstige organisatie worden? HOE kan een proces op gang gebracht worden waarin de gewenste organisatie werkelijkheid wordt? Wie is of zijn bij de verandering betrokken? In ieder geval IK, de veranderaar! Bron: Essenties van verandermanagement

22 VIAVINCI

23 VIAVINCI Verandering

24 VIAVINCI Planned behaviour volgens Ajzen Drie variabelen bepalen gedragsintentie: Attitude t.a.v. het gedrag (verwachte uitkomsten) Subjectieve norm (druk vanuit de omgeving) Gedragscontrole (haalbaarheid) Ofwel: gedrag (verandering) is een kwestie van willen, moeten en kunnen.

25 VIAVINCI Willen veranderen Verwachte gevolgen van de verandering voor het werk van de medewerker. Emoties die de verandering oproept. De meerwaarde ervan voor de organisatie. De betrokkenheid van de medewerkers bij het proces.

26 VIAVINCI Moeten veranderen Intern Extern

27 VIAVINCI Kunnen veranderen Kennis en ervaring Kwaliteit van de aansturing Kwaliteit van de informatievoorziening Het verandervermogen van de organisatie De beheersbaarheid van het veranderproces De timing van het proces De complexiteit van de verandering

28 VIAVINCI Relatief belang factoren Grote impact: emoties, betrokkenheid bij het proces, meerwaarde, timing, externe noodzaak, verandervermogen organisatie Tamelijk grote impact: gevolgen voor het werk, kennis en ervaring met veranderingen, kwaliteit van de aansturing Minder grote impact: beheersbaarheid van het proces, complexiteit verandering, kwaliteit informatievoorziening, interne druk

29 VIAVINCI DINAMO model vertaald naar verandermanagement

30 VIAVINCI DINAMO model Willen veranderen Verwachte gevolgen Emoties Meerwaarde Betrokkenheid Moeten veranderen Interne druk Externe noodzaak Kunnen veranderen Kennis en ervaring betrokkenen Kwaliteit van het aansturen proces informatievoorziening Verandervermogen Beheersbaarheid Timing Complexiteit

31 VIAVINCI Impact voor de veranderbereidheid

32 VIAVINCI Succesvol veranderen 7 factoren: 1.De kennis en ervaring van de betrokkenen 2.De kwaliteit van de aansturing van het veranderproces 3.De kwaliteit van de informatievoorziening 4.Het verandervermogen van de organisatie 5.De beheersbaarheid van het veranderingsproces 6.De timing van het veranderproces 7.De complexiteit van de verandering

33 VIAVINCI Fasen in het veranderproces

34 VIAVINCI Weerstand volgens O’Connor Geen verandering zonder weerstand… Verborgen vs Openlijk Onbewust vs Bewust

35 VIAVINCI Weerstandstypen Bedekt en bewust; typisch voor de Saboteur Bedekt en onbewust; typisch voor de Overlever Openlijk en onbewust; typisch voor de Zombie Openlijk en bewust; typisch voor de Activist

36 VIAVINCI MMI-kleuren Benader ‘de verandering’ vanuit de verschillende kleurcodes vanuit MMI. Wat betekent dat voor mij als IB/ZC, als verandermanager ?

37 VIAVINCI Promotieonderzoek Ardon 2009 Zonder dat we het weten Hebben we aannames over veranderprocessen die ons juist in de problemen brengen, Gedragen we ons heel anders dan we met de mond belijden, Vertonen we gedrag waarmee we medewerkers afhankelijk en reactief maken, Ondermijnen we ondernemerschap en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers, Gaan we deze terugkerende problemen met dezelfde aanpak weer te lijf, Proberen we onze eigen ineffectiviteit onbespreekbaar te maken.

38 VIAVINCI Hoe het anders kan Ford en D’Amelio (2008 en 2009): begin met zelfreflectie: Waarom zie ik dit gedrag als weerstand? Wat leer ik als ik de kritiek als waardevolle feedback zou beschouwen?

39 VIAVINCI Weerstand als bron van veranderenergie Bewustzijn creëren Doelen scherp stellen De verandering veranderen Betrokkenheid creëren Het verleden afsluiten

40 VIAVINCI Stap uit het muizenrad Bespreek de vicieuze cirkel en geef aan hoe je die ook zelf in stand houdt. Vraag om herkenning. Geef aan dat jij dat patroon graag wilt doorbreken; willen zij dat ook? Bespreek samen nieuw gedrag. Maak afspraken over de openheid in het vervolg.

41 VIAVINCI Naar een Plan van Aanpak Hét PvA bestaat niet, evenmin als een succesrecept dat altijd werkt. Richtinggevende vragen: Wat zijn de veranderdoelen en gewenste resultaten (op welke termijn)? Zijn veranderbreedte en –diepte helder? Past de veranderbenadering bij de veranderorde (en sluit deze aan bij het veranderkundig vraagstuk)? Wat zijn passende interventies?

42 VIAVINCI Echt veranderen vraagt geen verandermanagement Begin in het klein. Evalueer kritische incidenten. Maak bespreekbaar wat je ziet. Wees open over je eigen bijdrage. Help anderen ook zaken bespreekbaar te maken. Doe eens samen een workshop. Nodig eens iemand uit in je team. Wijs een geweten aan. Evalueer besprekingen samen. Vertraag!

43 VIAVINCI Ter inspiratie Wanneer je een schip wilt gaan bouwen, Breng dan geen mensen bijeen Om timmerhout te sjouwen, of te tekenen alleen Voorkom dat ze taken ontvangen, Deel evenmin plannen mee, Maar leer eerst de mensen te verlangen Naar die eindeloze zee…. (naar Antoine de Saint Exupery)

44 VIAVINCI Practicumdag Spel van de verandering Werken aan de opdracht Naar behoeften vraag/vragen

45 VIAVINCI Afronden Zijn er nog vragen? Wat neem je mee uit deze bijeenkomst? Evaluatieformulieren


Download ppt "VIAVINCI Leerthema 3 Beleid en verandermanagement Theoriedag Waaronder: Van weerstand naar veranderbereidheid Dinamo-model."

Verwante presentaties


Ads door Google