Mijn ProjectTomTom drs ing. M.Seijner Marcel Seijner.

Presentatie over: "Mijn ProjectTomTom drs ing. M.Seijner Marcel Seijner."— Transcript van de presentatie:

1 Mijn ProjectTomTom drs ing. M.Seijner Marcel Seijner

2 Vandaag Quinn Earned Value Forecast Kortere doorlooptijd

3

4

5 deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) Besteed tot en met deze periode (manuren) A1208045 B402030 C50250 D603018 E1306576 totaal400220169

6 deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) % afgerondBesteed tot en met deze periode (manuren) A120806045 B40205030 C502500 D60304018 E130656076 totaal400220 169

7 60 km spoorlijn 1 januari 2006 gestart Bouwtijd 24 maanden Budget € 1,015 miljard

8 Maart 2007 2 maanden vertraging Werkelijke kosten € 70 miljoen over budget Niet schokkend: 10% vertraging, 7% kosten overschrijding

9 Earned value= % gereedheid * geplande totale projectbudget In dit geval: 40% * € 1 020 M= €400 M

10 Gereedheid had moeten zijn: 57% (582/1015)

11

12

13 0,64

14 Kostenprognose 1: 658 + (1015 [gepland] - 422 [earned value])= 1251 Kostenprognose 2: Rest uitvoeren net zo kosten inefficiënt Kostenprognose 3: Rest uitvoeren even kosten inefficiënt en planningsinefficiënt Kostenprognose 1: Rest uitvoeren conform oorspronkelijke plan Kostenprognose 2: 658 + (1015 [gepland] -422 [earned value])/0,64= 1585 Kostenprognose 3: 658 + (1015[gepland] - 422)/(0,64*0,73)= 1927

15

16 deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) Besteed tot en met deze periode (manuren) A1208045 B402030 C50250 D603018 E1306576 totaal400220169

17 deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) % afgerondBesteed tot en met deze periode (manuren) A120806045 B40205030 C502500 D60304018 E130656076 totaal400220 169

18 ABCDETotaal budget120405060130400 BCWS (PV)8020253065220 BCWP (EV)722002478194 ACWP (AC)453001876169 CV27-1006225 SV-80-25-613-26 CPI1,60,66667#######1,333331,026321,14793 SPI0,9100,81,20,88182 CPI x SPI1,440,66667#######1,066671,231581,01226 EAC (1) 9350 54128375 (Budget – EV) + AC EAC (2) 75605045126,667348,454 (Budget – EV)/CPI + AC EAC (3) 78,3333605051,75118,222372,504 (Budget – EV)/(CPIxS PI) + AC

19

20

21 Mijn projectTomTom Aangegeven wordt door de TT: (Aantal kilometer gereden) Aantal kilometer te gaan Aantal uren te gaan Geschatte aankomsttijd (ETA Estimated Time to Arrival) Actuele gemiddelde snelheid Garmin houdt rekening met actuele snelheid (ipv toegestane snelheid)

22 Oude gps: Vanaf coödinaten start en finish wordt richting aangegeven en estimate time of arrival (echter pas als deel van weg is afgelegd).

23 ProjectTomTom Wat zou ik willen weten als projectleider: Estimated Time to Completion Estimated Costs to Completion Welke variabelen heb ik dan nodig voor?

24 Vaste en variabele gegevens TomTom Vast gegeven: de weg in km= wegenkaart in TomTom Variabele tijd in h Variabele voortgang: snelheid (km/h) Variabele in km: wegopbreking, verkeerd rijden -> meer kilometers -> herberekenen Variabele in tijd ‘het zit tegen’: file, stoplichten ProjectTomTom Vast gegeven: scope in activiteiten= netwerkplanning Variabele tijd in dagen Variabele voortgang: % gereedheid (scope/dag) Variabele in scope: meerwerk -> herberekenen Variabele in tijd ‘het zit tegen’: murphy, moeilijker dan gedacht -> herberekenen

25 Achterstand inhalen Autorit: sneller rijden (>km/h): meer brandstof; risico: ongelukken, en boetes Projecten: sneller werken; meer resources; risico: fouten, horlogemakerseffect: inefficiëncy, meer kosten

26 Er is software beschikbaar: Decision Edge

27

28

29

30

31

32

33

34

35 Agile - Scrum

36

37

38

39

40 Workloadinschattingen Hoe wordt de workload ingeschat?

41 Je hebt om 16.30 uur een sollicitatiegesprek in het centrum van Amsterdam. 1. Hoelang denk je dat je erover doet? (Hoe laat zou je weg gaan? Denk er aan het is een sollicitatiegesprek) 2. Hoe waarschijnlijk is dat? (NB deze precieze tijd, uitgedrukt in %)

42

43 Denk er aan het is een sollicitatiegesprek. Hoe laat zou je weg gaan?

44 waarschijnlijkheid in % Tijd in h

45 Workloadinschattingen Waarschijnlijkheid

46 Workloadinschattingen Bron: FocusedPerformance

47 Het studentensyndroom

48

49 De wetten van Parkinson De Wet van Parkinson: 'Arbeid dijt uit naarmate er meer tijd beschikbaar is voor zijn voltooiing'. (De tweede Wet van Parkinson‘: 'Uitgaven stijgen tot het inkomenspeil bereikt is'.)

50

51 De wet van Murphy Wet van Murphy: Alles wat kan verkeerd gaan zal verkeerd gaan

52 Multitasking A1I B2II C3III ……… Z26XXVI

53 Multitasking ABC ABCABCABC Taak C klaar Taak B klaar Taak A klaar Hogere workload door inwerk- en parkeertijd. Langere doorlooptijd Latere gereedheid alle taken Bron: De zwakste schakel

54 multi-tasken niet multi-tasken A af C af B af A af omsteltijd C af

55 Doorlooptijdverkorting: 4 werkdagen! Gezamenlijk plannen - pure winst - 20 april 2010 55 Bouwend Nederland

56 De TOC multi-project oplossing Stap 0 - Bepaal het doel Stap 1 - Identificeer de constraint Stap 2 - Benut de constraint optimaal Stap 3 - Maak al het andere hieraan ondergeschikt Stap 4 - Versterk of doorbreek de constraint Stap 5 - Ga terug naar stap 1

57 Matrix organisatie Projectmanagers E2E verantwoordelijk, MAAR zijn niet bevoegd over de inzet en beschikbaarheid van resources ! Dienst ADienst BDienst C Project 1 Project 2 Project 3 Diensthoofd Projectmanagers

58 A 50% zekerheid dat het klaar is Deadline, 80% zekerheid, tijd die er voor staat en wordt gebruikt Door studentensyndroom, multitasking en Murphy, wordt te laat begonnen en niet alle tijd benut en zitten er dingen tegen. Gevolg deadline overschrijding en volgende taak kan ook niet op tijd beginnen

59 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Verhinder de wet van Parkinson Verhinder Studentensyndroom Verhinder Murphy

60 Verhinder de wet van Parkinson Goed is goed Uitdagender workload Veiligheid uit workloadinschattingen halen gebruik schatting met 50% zekerheid opgelet management: geen commitment! kans 1 op 2 blijft streven om de klus te klaren Geen opleverdatum voor deeltaken schatting met 50% zekerheid

61 Probleem we weten dus eigenlijk niet wanneer elke deeltaak gereed is we verwachten ook niet dat elke deeltaak in die 50% zekerheid opgeleveren is we weten dus niet wanneer de volgende deeltaak ook moet beginnen! Hoe weet een projectmedewerker dan wanneer hij aan een bepaalde deeltaak zal moeten werken?

62 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Uitgehaalde veiligheid Projectbuffer Veiligheid uit kritisch pad deeltaken Feedingbuffer Veiligheid uit niet-kritische paden CE BF Project buffer Feeding buffer Opleverdatum I Kritisch Pad ADGH

63 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Stap 1 : verwittigingsysteem hoeveel tijd vooraf wil onze projectmedewerker verwittigd worden (vooral voor de deeltaken van het kritisch pad!) Stap 2 : NTD (nog te doen) rapportering NTD vs. gereed Wanneer de tijd in stap 2 overeen komt met de tijd in stap 1, dan weet de projectmedewerker dat hij zich mag voorbereiden.

64 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Multitasking beschermen van z’n projectmedewerkers tegen multitasking In termen van TOC is de zwakste schakel in projecten dan ook deze resource-afhankelijkheid En volgens TOC is het dan ook de zwakste schakel die de snelheid van projecten gaat bepalen

65 Kritisch pad en kritieke resource pad De methode van het kritisch pad houdt alleen rekening met de taakafhankelijkheid en NIET met de resource-afhankelijkheid Combinatie van taak EN resource-afhankelijkheid !

66 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Critical Chain Scheduling Critical Chain is de langste ketting van taken waarbij er rekening werd gehouden met zowel taak- als resource-afhankelijkheid Gecombineerd met buffermanagement krijgen we de meest ideale situatie A Project buffer Feeding buffer Opleverdatum Feeding buffer Critical Chain DGHI CE F Taak E, D en F door dezelfde resource B

67 Wat als de buffer leegloopt

68 Status project (NN)

69 Actuele status programma/ pipeline

70 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Meest bezette resources bepalen het projectenritme in de onderneming De projecten zullen een kortere doorlooptijd hebben !

71 Conclusie 1/4 Verhinder de wet van Parkinson 50% zekerheidsschatting Geen veiligheidsmarge in deeltaken Verhinder het Studentensyndroom 50% zekerheidsschatting Geen deadline, gelijk starten

72 Conclusie 2/4 Houd rekening met Murphy Veiligheidsbuffers per project niet per deeltaak 50% deeltaken binnen zekerheidsschatting, rest in buffers

73 Conclusie 3/4 Verhinder de multitasking In planning al rekeing houden met kritieke resources Critical Chain Scheduling langste ketting dat de taak- en resource-afhankelijkheid in kaart brengt

74 Conclusie 4/4 Implementatie is geen simpele ingreep want andere manier van projecten managen andere manier van medewerkers managen andere manier van prioriteiten managen

75 Bronnen ePM Pascal Massün http://users.skynet.be/ePM De zwakste schakel Dr E. Goldratt ISBN 90-274-6701-3 Projectmanagement met maar één deadline Philip Bakker Informatie maart 2000 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Frank Patrick Focused Performance http://www.focusedperformance.com