De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Bestuurlijke cultuur en Besluitvorming Prof.dr. Jaap de Heer 10 maart 2010.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Bestuurlijke cultuur en Besluitvorming Prof.dr. Jaap de Heer 10 maart 2010."— Transcript van de presentatie:

1 Bestuurlijke cultuur en Besluitvorming Prof.dr. Jaap de Heer 10 maart 2010

2 CV Jaap de Heer Prof. dr. Jaap de Heer –Civiele Techniek en Organisatie Sociologie –Gepromoveerd aan de Vakgroep Bestuurskund RUL op: “Strategie en verandering in organisaties onder druk” –Bijzonder hoogleraar Cultuurverandering en Strategie Onderzoek voor het Ministerie van Verkeer en Waterstaat (Sneller&Beter) naar Bestuurlijke cultuur en besluitvorming –Partner van Twynstra Gudde managers en adviseurs, Strategie en Beleid, m.n. sectoren mobiliteit en water

3 Programma 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box 2.Onderzoek naar bestuurlijke cultuur en besluitvorming -1e fase Casus A73, Zuiderzeelijn en PMR -2e fase actuele casuistiek, besluitvorming nieuwe stijl 3.Karakteristieken van bestuurlijke cultuur 4.Cultuurverandering: interventies en ontwikkelingen

4 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box Term ‘Bestuurlijke Cultuur’ kent meerdere betekenissen: 1.‘Wereldje’ van en interacties tussen bestuurders 2.‘Ons Poldermodel’ 3.Manier van doen van ‘de’ overheid 4.Cultuur van bestuursorganisaties

5 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box Term ‘Bestuurlijke Cultuur’ (=BC) is populair: –Elverding: cultuuromslag, andere procedures en gedrag nodig –Balkenende: stagnatie door BC van vele knellende regels –Telleman: BC is ‘gesloten en niet zelfkritisch systeem’ –Rinnooy Kan: BC kenmerkt zich door stagnatie te sterke gelaagdheid Binnenlands Bestuur en EU gebrek aan doorzettingsmacht, regie C:\Documents and Settings\jhr\Desktop\SER.wmv

6 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box ‘dat komt allemaal door onze bestuurlijke cultuur, als die beter zou zijn zou alles anders zijn’: BC als toverwoord Cultuur is hier: symptoom en (slechte) gewoonte, manier van doen die we moeten afleren of verbeteren Bestuurlijke cultuur is hier ook ‘black box’ / containerbegrip; het verwijst naar: -gedrag en gewoonten, manieren van denken en doen -zonder precies te worden wat met bestuurlijke cultuur wordt bedoeld

7 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box Cultuurverandering zou dus moeten slaan op: -Reductie bestuurlijke drukte -Betere regie, doorzettingsmacht rijk en prov. gebruiken -Vasthouden aan genomen besluiten (‘rechte rug’) -Meer bestuurlijke moed tonen, risico’s durven nemen -Harder werken (‘om er een besluit uit te halen, onderste uit de kan’) -Regeldruk verminderen of stroomlijnen -Samenwerken i.p.v. samen werken -Transparanter zijn, de luiken open, zelfkritiek durven hebben  Herkent u dit beeld?

8 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box Cultuur nader bekeken: -‘ Cultura’: bewerken, creeren door leden van een gemeenschap -Maatschappelijke betekenis: beschaving, kunstuiting -Cultuur: wat leden van een gemeenschap delen, cultuur is een samenhangend geheel van gedeelde

9 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box –Symbolische artefacten, betekenisvolle objecten om ons heen, taal, communicatie patronen, gedrag(spatroon), manieren van doen, procedures, beleidsnota’s, regels / afspraken –Waarden orientaties, wat streven we na met ons gedrag ‘sneller en beter besluiten’, democratisch besluiten, beginselen van behoorlijk bestuur; politieke waarden, waarden van personen of groepen –Basis assumpties, niet meer ter discussie staande beginselen basis principes, waarheid, goed-slecht, aanpassen of niet e.d

10 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box

11 Cultuur is dus geen statisch gegeven of een eigenschap: is veranderlijk: ‘cultura’ –Cultuur is een proces: actoren zijn voortdurend doende met ‘bewerken’ van hun situatie, allerlei verschijnselen zijn volop in beweging Actoren worden gevormd door cultuur (socialisatie / internalisatie) en vormen met hun waarnemen, denken en doen cultuur Cultuur is meestal niet één geheel –bestaat uit verschillende (sub-)culturen: naast integratie worden differentiatie en fragmentatie onderscheiden

12 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box Cultuur als voortgaand proces van ‘onze’ zingeving en werkelijkheids-constructie, impliceert verandering -Socialisatie / internalisatie; aldoende leren -Imitatie: overnemen -Transmissie: ‘doorgeven’ -Cultuurverandering stimuleren door interventie, zoeken naar aangrijpingspunten in de gelaagdheid en context van cultuur

13 Cultuurtuuromslag?

14 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box Bestuurlijke cultuur is er niet zo maar: heeft oude principes, ‘historisch insigne’ Samen besluiten over ‘wien water deert, dien water keert’; ‘polderen’ Wortels van onze democratie

15 1.Bestuurlijke cultuur als toverwoord en black box Bestuurlijke cultuur en besluitvorming vestigt de aandacht op –Politiek-bestuurlijke proces van werkelijkheidsconstructie, gang van zaken –In politiek-bestuurlijk en maatschappelijk gedifferentieerde samenleving –Gelegitimeerd handelen van bestuurders in afweging, regeltoepassing en nemen van besluiten in een politiek – maatschappelijke – ambtelijke setting

16 2. Onderzoek naar Bestuurlijke cultuur en besluitvorming Beeldvorming dat besluitvorming over infrastructuur in ons land traag is door de manier waarop wij: -gewend zijn politiek-bestuurlijk, ambtelijk en maatschappelijk met elkaar om te gaan, b.v. bij -Uiteenlopende bestuurlijke rollen en verantwoordelijkheden -Uiteenlopende belangen, gevoelde urgenties, prioriteiten -Het polderen, de voorkeur voor consensus -Risicomijding gelet op politieke afrekening -Coordinatie tussen diverse sectoren van het rijk -Vele regels en mogelijkheden voor bezwaar en beroep -spelregels opstellen en procedures organiseren die hiermee sporen

17 2. Onderzoek naar Bestuurlijke cultuur en besluitvorming Rapport Commissie VBIP: ‘Sneller en Beter’,  Besluitvorming moet sneller en kwalitatief beter kunnen, is te omslachtig: -Voorbereiding kan beter -Juridisch kader roept lange doorlooptijd op -Bestuurlijke cultuur hecht aan besluitvorming, minder aan besluitneming -Realisatie conform genomen besluit

18 2. Onderzoek naar Bestuurlijke cultuur en besluitvorming Spanningsvelden: ‘competing values’ Vele stakeholders aan bod laten komen, draagvlak creeren versus vlot tot een robuust besluit komen Democratisch bestel nationaal versus regionaal en lokaal: medebewind of autonomie Ambiguiteit en verschil in orientatie tussen bestuurlijke en ambtelijke cultuur Commissie: cultuuromslag is nodig op grond van bijgestelde waarden, normen en spelregels

19 2. Onderzoek naar Bestuurlijke cultuur en besluitvorming Hoofdvraag: Hoe kan de bestuurlijke cultuur in relatie tot de besluit- vorming over de ontwikkeling van infrastructuur in Nederland gekarakteriseerd en veranderd worden? Team: Jaap de Heer Marcel Veenswijk Jouke de Vries Hanneke Duijnhoven Myrte Berendse Sander Merkus

20 2. Onderzoek naar Bestuurlijke cultuur en besluitvorming Cultuuronderzoek op basis van organisatie antropologische inzichten, verhalen van actoren Strategy as Practice, wat doen actoren aan strategie- en besluitvorming en waarom –wat is het spel en de positionering van actoren, waaruit bestaan de ‘politics of culture’ en de ‘high – low level games’ Bestuurlijk leiderschap en ‘strategies for cultural change’; interventies van betekenis

21 2. Onderzoek naar Bestuurlijke cultuur en besluitvorming Bestuurlijke cultuur gedefinieerd als: Een voortgaand proces van betekenisgeving en werkelijkheidsconstructie door bestuurlijke actoren in interactie met ambtelijke en maatschappelijke actoren  Denken en handelen van bestuurlijke en ambtelijke actoren gebaseerd op hun - referentiekader, persoonlijkheids kenmerken, belangen, commitments - interpretatie van informatie en signalen - zingeving aan en interactie over ‘hun’ issues

22 4 kenmerken bestuurlijke cultuur

23 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus A73 Achtergrond: Idee ‘ruggengraat van Limburg’ sinds jaren ’60 ’68 Rijkswegenplan; ’77 SSV1 A73 Noord (Nijmegen-Venlo) in ’82 besloten en ’96 opgeleverd A73 Zuid (Venlo – Maasbracht) problematisch m.b.t. natuur op beoogde tracé en realisatie perikelen

24 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus A73 We zien een aantal episodes in 45 jaar tijd: jr. lobby, nut&noodzaak discussie jr. locatie / tracé discussie en keuze jr. financiering en uitwerking; ‘package deal’ – jr. realisatie met veel technische problemen en stagnaties Ingredienten zijn: - Ministers die verschillende dingen doen; Kabinets wisselingen; grillige Kamer; Natuur en Milieu inbreng; regionale lobby en druk

25 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus A73 Narratieve kracht: basisconstruct ‘ruggengraat van Limburg’ economische positie en bereikbaarheid vooral regionale betekenis Macht van actoren: verdeelde rijkspartijen; sterk regionaal netwerk; natuur en milieu beweging Discursieve arena met rationaliteiten: oost of west; meebetalen is meeregeren; ‘package deal’ met taakverdeling; strijd over resterend geld

26 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus A73 Culturele gelaagdheid: Temporeel: MER i.r.t. momentum tracé besluit Langdurige tracékeuze biedt andere actoren handelingsruimte voor beinvloeding Perceptie van vertraging is relatief, betreft nu vooral tunnels terwijl aanloop veel langer was Cultureel: Symbolische betekenis Kamerbesluit ‘de Lilipaly road’ Rivaliserende waarden Betekenis vertragingen: A73 als ‘zo willen we het niet’ beeld Basis assumptie rijk: besluitvorming ‘gaat zoals het gaat’

27 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus ZZL Achtergrond: jaren ’60 idee van bereikbaarheid noorden via nieuwe polders Stichting Zuiderzeelijn jaren ’ besluit Hanzelijn 1982 stuurgroep ZZL tbv haalbaarheids onderzoek

28 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus ZZL We zien een aantal episodes in 40 jaar tijd: jr. lobby, discussie over agendering jr. nut/noodzaak discussie, MIT/SVV jr. studie, twijfel en uitwerking; opname in Nota’s Ruimte, Mobiliteit; media over CPB rapport maakt Kamer kritisch – jr. nieuwe structuurvisie, TCI-proof houdt juridificering en formalisatie in; Peijs besluit niet door te zetten Ingredienten zijn: - Ministers die verschillende dingen doen; Kabinets wisselingen; grillige Kamer; media interventie; TCI-interventie; regionale lobby, druk en mede financiering; strijd regionale verdeling rijksmiddelen

29 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus ZZL Narratieve kracht: basisconstruct ‘verbetering economische positie Noorden’; alternatieven: drukverlichting Randstad, internationale verbinding Macht van actoren: rijkspartijen; sterke regionale organisatie; toegang tot ‘Den Haag’; fin. middelen Fr. en Gr., Almere brugfunctie, Kamer / TCI Discursieve arena: Vervoerwaarden versus beeld op en belang van Noorden; ruimtelijke ec. investeringen doelmatig versus gelijkmatig; rechtmatigheid van rijksmiddelen voor aardgasbaten; betrouwbare overheid: afspraak is afspraak versus zorgvuldigheid besluiten

30 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus ZZL Gelaagdheid: Temporeel: kabinetswisselingen op cruciale momenten, steeds herbevestiging van de ‘belofte’ het Noorden te steunen; emergente issues: kaartjes miljoenennota ’96, TCI leidt tot ander discourse Cultureel: symboliek Langmanakkoord voor het Noorden; waarden mbt gelijkheid met randstad; interventie (TCI) op assumptie besluitvorming gaat zoals het gaat; nieuwe waarden in TCI toets; bondgenoten Noorden worden weer rivalen bij onderlinge verdeling van middelen

31 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus PMR Achtergrond: Eind jaren ’70 idee haven moet blijven groeien; eerste gedachten over reserveringen in de gemeente 1993 Havenplan 2010 / ROM Rijnmond, sterk regionaal initiatief 1996 rijk: VERM 1997 rijks projectbe- slissing 1998 start PMR pkb

32 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus PMR We zien een aantal episodes in 30 jaar tijd: jr. lobby, discussie over agendering jr. nut/noodzaak discussie jr. studie en uitwerking pkb1-4, MER jr. negatieve uitspraak Raad van State, herstelde pkb; Raad van State-proof houdt juridificering en formalisatie in voorbereiding uitvoering start aanleg Ingredienten zijn: - Ministers die verschillende dingen doen; Kabinets wisselingen; grillige Kamer; Raad van State interventie; regionale lobby, druk en mede financiering; mutual gain benadering partijen

33 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus PMR Narratieve kracht: R’dam moet blijven groeien, ruimtegebrek geeft economische problemen. Dubbeldoelstelling. Alternatieven: ruimtediscussie, gebruik andere havens. Counter narrative: er is geen ruimtetekort Macht van actoren: rijkspartijen; HbR als mainport; sterke regionale en participatieve organisatie; milieubeweging; Raad van State Discursieve arena: economie en duurzaamheid; publieke versus private financiering (verzelfstandiging HbR); Snelheid procedureel verloop pkb+ versus zorgvuldigheid Raad van State; sterke juridificering om bezwaar / beroep te voorkomen (JOR); koppeling met Betuwelijn en A15 ontsluitingen versterkt narratief

34 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Casus PMR Gelaagdheid: Temporeel: kabinetswisselingen op cruciale momenten, vlotte totstandkoming pkb; emergente issues: Raad van State uitspraak Cultureel: status pkb+ als symbool voor slagkracht i.r.t. Rotterdam; technocratische aanpak met vele studies; veel regels; waarden van economie en duurzaamheid evenwichtig behandeld; assumptie Rotterdam moet kunnen groeien

35 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur

36 Narratieve kracht: -Dit blijkt een zeer belangrijke notie te zijn: -Narratief geeft aan waarom een issue belangrijk is, welke waarden in het geding zijn, waarop je appelleert -Sterke zeggingskracht van een narratief over issue resp. project schept vertrouwen en draagt bij aan overtuigingskracht -Zwak narratief laat onzekerheid zien en zaait twijfel -‘Framen’ van issues naar situatie en moment -Verwoording, taal, waarin de toegevoegde waarde, het belang en afgeleide doelstelling naar voren komen -In de tijd blijken meerdere frames voor te komen die project in een bepaalde richting sturen

37 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Macht van actoren -Democratische legitimiteit is cruciaal -bestuurswisselingen zijn een gegeven maar: roepen veel vertraging op; laten weinig consistentie zien -Urgentieconstructie -Actoren benadrukken urgentie op verschillende manieren: toegang tot de macht, profilering bij bestuurswisselingen, lobby om te scoren in BO, MIRT etc., door zich te organiseren, geld mee te brengen, via via bestuurders netwerken -Mensenwerk -Wie kent wie, wie mag wie; persoonlijke achtergrond, stijl en netwerk zijn cruciaal; voorkeuren van bestuurders zoals luiken open of dicht -Leiderschap dat met narratieven, discursieve arena en machtsspel weet om te gaan

38 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Macht van actoren Maatschappelijke actoren hebben redelijk vertrouwen in democratisch bestel op zich Minder vertrouwen in hun vertegenwoordigers in bestuur, in die zin beperkt draagvlak voor mensen die namens hen besluiten nemen, zie vertrouwens kwesties A73, ZZL, beetje bij PMR  Legitimiteit van bestuur is dan in het geding (bestuurders moeten zich gelegitimeerd weten besluiten te nemen)  Rob: er is sprake van een legitimiteitscrisis in onze bestuurlijke cultuur

39 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Macht van actoren Kloof tussen politiek en burger komt niet naar voren ‘De andere kloof’ wel: die tussen verticale sturing van het politieke bestuur en horizontalisering in de samenleving (vgl. Raad voor openbaar bestuur)

40 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Macht van actoren Achtergrond: ontzuiling, individualisering en mondig- heid leidt tot horizontalisering in de samenleving –Mensen, bedrijven, instellingen en overheden maken deel uit van horizontale netwerken waarin men veel zelf wil regelen –Men gaat op voet van gelijkheid met elkaar om, politiek en overheid zijn een van de vele partijen daarin –Politiek systeem functioneert verticaal: regeerakkoord, beleidsdoelen en –plannen, uitvoering, regelgeving

41 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Macht van actoren -Verbinding zoeken tussen horizontale dynamiek en verticaal sturen is de grote opgave -Dit punt is door Comm. Elverding niet behandeld, door Rob recent -Brede participatie is een mogelijkheid verbindingen te leggen, er mee om te gaan maar krijgt des te meer gewicht

42 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Discursieve arena: -Wisselende coalities, afzetten tegen elkaar in wij-zij -Actoren kijken vanuit verschillende rationaliteiten naar zelfde issue, rijk-regio staan steeds tegenover elkaar, rijk moet verleid worden in totaal afweging; wie is probleemeigenaar; meebetalen is meeregeren -Issue- / Projectvervlechting -Koppeling van issues / projecten vormt soms nieuwe rationaliteit met sterker onderhandelingspunten -Media als discursieve arena -Eigen rol van de media; media gebruiken media omzeilen;

43 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Discursieve arena: hoge differentiatie en fragmentatie Veel partijen uit de bestuurslagen, ieder met eigen democratische legitimatie, met eigen regels en rationaliteit Veel maatschappelijke partijen met eigen zienswijzen, waarden en belangen en verhaal Veelzijdige vraagstukken: diverse kenniscomponenten en verhalen vanuit verschillende disciplines Veelvoudige afwegingsproblematiek op het technocratische af

44 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Discursieve arena: hoge mate van differentiatie en fragmentatie Bestuurlijke fragmentatie wanneer partijen elkaar niet meer begrijpen en naderen, er vijandigheid ontstaat: ‘culture wars’

45 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Discursieve arena Interventies in de handelingspraktijk die betekenis hebben voor discourse en besluitvorming –Bestuurswisselingen –EU  regelgeving MER etc. –TCI en toetsingskader –Kabinet Balkenende 4 met inzet op samenwerking en versnelling  Commissie Elverding  Project ‘Sneller en Beter’

46 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Gelaagdheid: -Hypes en heilige huisjes -‘mantra’ die in de tijd betekenis hebben, rapporten met iconische waarde, instanties met onaantastbare waarde, procedures die begrip op zich zijn; artefacten van een bepaalde tijd(geest), bieden consistentie maar ook inertie -Project Projectie -Sommige projecten gelden als ideaal (ZZL, PMR) of doembeeld (Betuweroute, HSL, A73, ZZL) -Rivaliserende waarden -Participatie geeft extra kennis, inzichten en zienswijzen, roept daarmee support maar ook alternatieve of counter narratieven op

47 3. Karakteristieken van bestuurlijke cultuur Gelaagdheid Juridificering, formalisering van beleid –Veelheid van regels verstrekkendheid van regelgeving –Complexiteit door gebrek aan samenhang van regels van alle 4 bestuurslagen –Discretionaire bevoegdheden van bestuurders (speelruimte) en vrije beleidsruimte wordt ingeperkt –De resterende vrije beleidsruimte leidt in combinatie met mondigheid van burgers en maatschappelijke organisaties tot mobilisering van (bestuurs)recht waarmee besluiten worden aangevochten

48 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming Ontwikkelingen / Interventies van: 1.BZK: Decentralisatie en Krachtig Bestuur, Burgerparticipatie, Bestuursakkoorden 2.V&W / VROM: Commissie Elverding, Project ‘Sneller&Beter’, Centrum voor Publieksparticipatie, Center for Decision Making 3.Advies Commissie Veerman, werkwijze Delta programma’s 4.Advies Raad voor Openbaar Bestuur: Vertrouwen op Democratie 5.Aanpak VNG: versnelling gemeentelijke procedures

49 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming Kenmerken van gewenste cultuur, het ‘nieuwe verhaal’ als aangrijpingspunten voor verandering benutten: 1. Narratieve kracht ontwikkelen, waarden centraal stellen 2. Machtsspel van actoren constructief houden door horizontale maatschappelijk proces te verbinden met verticale sturing 3. Discursieve arena benutten door meerdere rationaliteiten een kans te geven in participatie en experimenten daarmee 4. Gelaagdheid in de tijd en in cultuur biedt zicht op dynamiek in processen en in drijfveren en betekenissen, daar kun je meer mee

50 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming Interventies vormen cyclus van ‘sensemaking and sensegiving’ die cultuurverandering impliceert Beklijft die, is de vraag, ook na S&B? Veranderkundig ge- zien is langere tijd nodig om ambities te realiseren!!

51 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming ‘De andere kloof’: die tussen verticale sturing van het politieke bestuur en horizontalisering in de samenleving (Rob) vraagt aandacht Verticaal aansturen waar het moet, doorzettingsmacht durven gebruiken Horizontalisering gebeurt, informele democratie is niet te negeren er voluit bij betrekken Verbinden van beide rationaliteiten in vormen van participatie We weten niet precies hoe dat moet: competenties ontwikkelen, experimenteren! C:\Documents and Settings\jhr\Desktop\Trechter, Fuik of Diabolo_.wmvC:\Documents and Settings\jhr\Desktop\Trechter, Fuik of Diabolo_.wmv

52 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming Kenmerken van de gewenste cultuur, het ‘nieuwe verhaal’ -Reductie bestuurlijke drukte -Betere regie, doorzettingsmacht zonodig gebruiken -Vasthouden aan genomen besluiten (‘rechte rug’) -Meer bestuurlijke moed tonen, risico’s durven nemen -Harder werken (‘onderste uit de kan halen’) -Regeldruk verminderen of stroomlijnen -Transparanter zijn, de luiken open, zelfkritiek durven hebben  Ga daarbij meer uit van de 4 genoemde aangrijpingspunten van bestuurlijke cultuur

53 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming Kenmerken van de gewenste cultuur, het ‘nieuwe verhaal’ -Politieke en ambtelijk leiderschap: integrerend omgaan met differentiatie en fragmentatie in de ‘politics of culture’ -Waarden als bindmiddel: openheid, vooruit willen komen, elkaar aan durven spreken of toelaten (i.p.v. angst, gevoeligheid etc.) -‘Strategy as practice’: geen strategie ‘hebben’ maar strategie ‘doen’: strategische initiatieven nemen bottom-up, horizontaal of top-down -Juridificering en formalisatie: effectief en efficient mee om zien te gaan voor zover niet terug te dringen: vgl. Maasvlakte2, VNG

54 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming Kenmerken van de gewenste cultuur, het ‘nieuwe verhaal’ Cultuurverandering ‘van procedure naar proces’ -Ieder project is uniek maar ook vergelijkbaar -Wat leren we van elkaar, zoeken naar best practices -Welke reflectie bouwen we tussentijds in? het gaat er om naar trajecten in de tijd te kijken en die slagvaardig te managen -Dat vraag authentiek leiderschap en reflectie

55 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming Reflectie is erg belangrijk, ‘time out’ levert verbinding en versnelling “Politiek bestuur moet soms ‘time-out ‘inlassen, naar patroon kijken hoe men bezig is, reflecteren op hoe participatie en besluitvorming verloopt en daar slagvaardig naar handelen”!

56 4. Cultuurverandering: interventies en nieuwe strategievorming In de 2 e fase van ons onderzoek gaan we met de genoemde punten actiegericht verder Suggesties voor casus zijn zeer welkom. Dank u!

57 Contact prof. dr. Jaap M. de Heer Phone Fax Internet Phone Fax Mobile Internet


Download ppt "Bestuurlijke cultuur en Besluitvorming Prof.dr. Jaap de Heer 10 maart 2010."

Verwante presentaties


Ads door Google