De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Presentatie titel Rotterdam, 00 januari 2007 Projectmanagement TBEPRJ50 2014-2015 College 2 IPMA boek: hst 4, 5, A, 6 en 8.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Presentatie titel Rotterdam, 00 januari 2007 Projectmanagement TBEPRJ50 2014-2015 College 2 IPMA boek: hst 4, 5, A, 6 en 8."— Transcript van de presentatie:

1 Presentatie titel Rotterdam, 00 januari 2007 Projectmanagement TBEPRJ College 2 IPMA boek: hst 4, 5, A, 6 en 8

2 Facultatief behalen van projectmanagement certificaten PRINCE2 Foundation distance-learning traject kosten ca. €300. incl. BTW, leermiddelen en examen examendatum juni 2015, Locatie: Hogeschool Rotterdam, Museumpark aanmelden bij IPMA-D kosten €255 excl. BTW examendatum op4 wk 3 Tijdstip: NNB Locatie: Hogeschool Rotterdam, Museumpark aanmelden bij

3 Programma bijeenkomst week 2 Korte herhaling stof vorige week IPMA boek: inleiding, hst 1, 2, 3, 7, 9, 11 en E. Gebleven bij de business case Nog even essentie van PRINCE2 IPMA boek:: hst 4, 5, A, 6 en 8

4

5

6

7

8

9 Roles & Responsibilties

10 PRINCE2 7 processes

11

12

13 Business case Redenen, waarom? Opties, verschillende alternatieven Baten, opbrengsten projectresultaat Risico’s, impact op project en te realiseren baten Kosten en tijdlijn, investeringen en doorlooptijd, exploitatiekosten en financiering Investeringsvergelijking, kosten, baten, risico’s (go/no go/continue) Advies op basis van investeringsvergelijking

14 Casus projectvoorstel HHS Delfland Zie natschool: casus HHS Delfland

15 IPMA boek: hst 4, 5, A, 6 en 8

16 H4: probleemanalyse en besluitvorming

17 Probleemanalyse in 7 stappen 1. De probleemstelling 2. Specificatie van het probleem 3. Kenmerken van ‘is’ ten opzichte van ‘is niet’ 4. Veranderen van de kenmerken 5. Mogelijke oorzaken 6. Toetsen 7. Verificatie

18 Probleem Probleem is niet voor iedereen hetzelfde Probleem  situatie Problemen hebben meestal meerdere oorzaken of is een verband tussen meerdere oorzaken Probleem is de spanning tussen een feitelijke en een wenselijke situatie

19 Probleemspecificatie

20 probleemsignalering Wat is het probleem? Waarom is het een probleem? Voor wie is het een probleem? Wat is het verschil tussen de feitelijke situatie en de wenselijke situatie?

21

22 Besluitvorming in 7 stappen 1. Stel het beslissingsdoel vast 2. Investeringscriteria 3. Ordenen van de criteria 4. Verzamelen van alternatieven 5. Beoordeel de alternatieven 6. Bekijk de risico’s 7. Neem het definitieve besluit

23 1. Stel het beslissingsdoel vast 2. Investeringscriteria 3. Ordenen van de criteria 4. Verzamelen van alternatieven 5. Beoordeel de alternatieven 6. Bekijk de risico’s 7. Neem het definitieve besluit

24 h5. ethiek Gevolgenethiek Intentie-ethiek Deugdenethiek

25 Casus 1 Charlie Hebdo Casus 2 where the green ants dream..

26 Hfst A. leiderschap, zingeving en bezieling Intrensieke betrokkenheid bij vraagstukken die voorliggen, geënt op keuzen die het gevolg zijn van helder zien wat er aan de hand is en waar mogelijkheden liggen voor bestendigen of versterken van de invloedsfeer. Juist de intrinsieke drive maakt de leiders geloofwaardig, enthousiastmerend en navolgenswaardig.

27 Verschil management en leiderschap

28 Theorie u In surfing

29 Stakeholders / belanghebbenden Noteer: vijf soorten stakeholders en benoem hun: verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden

30

31

32 Verantwoordelijkheden een bevoegdheden opdrachtgever

33 Sterke tegenstander Sterke medestander Zwakke tegenstander Zwakke medestander + - Macht Houding +

34 meelopersbondgenoot tegenstandertegenspeler + - Gelijkgerichtheid Potentiële bijdrage Kat-uit-de-boom-kijkers +

35 RACIOpdracht- gever GebruikerLeverancierProject- manager Medewerker PvEACCRI ProjectplanACCRI OntwerpIIACR RealisatieIIACR Acceptatie- test ARCCI Responsable; owns the problem/project Accountable; to whom R is accountable, who must Approve To be Consulted; has information/ capability To be Informed; must be notified Can be Supportive; can provide resources

36 Portfolio Management Delivering Strategy  Continuous high-level management of strategic programmes, projects and other activities Programme Management Delivering Outcomes and Benefits  Framework for formal management of multi- stranded business or IT-driven change.  Provides assurance and visibility for senior management Project ManagementDelivering Outputs  Clearly defined end product  Large or complex projects may resemble programmes Not hard and fast rules – in real life the distinctions may be blurred. Change ManagementEmbedding Change  Focused on people aspects  Not a formal management framework Inleiding op projectmanagement Positionering program management

37 Startup Initiation Manage Stages Close Manage Product Delivery Manage Stage Boundaries PRINCE2 BriefPIDProductsOutputs, Outcomes, Benefits Identify Define Manage Tranches Close Deliver Capability Realise Benefits MSP BriefProgramme Definition Inleiding op projectmanagement Programmes vs Projects – so similar

38  Programme management does not replace the need for competent project direction & management  Programme management does:  Provide an umbrella under which projects are co-ordinated  Integrate projects so that they can deliver an outcome that is greater than the sum of the parts  Provide a framework for alignment and adjustment that will ensure the dossier of projects maintain a focus on the programme objectives  Projects are initiated, executed and closed during the programme lifecycle Inleiding op projectmanagement Programma’s & projecten

39  An intense and focused activity that is concerned with delivering predetermined outputs  Is best suited to closely bounded and scoped deliverables that can be relatively well defined  Realises benefits following the end of the project, after implementation of the project’s outputs  A broadly spread activity concerned with delivering business change objectives and achieving outcomes, realising a wider set of benefits than the individual projects could realise in isolation  Suited to activities with complex and changing inter- relationships in a wider, more dynamic and uncertain environment  Realises benefits both during and after conclusion of the programme, having put in place mechanisms for measuring the improvements in business performance  Suited to managing benefits realisation and ensuring a smooth and risk-reduced transition into a new business operation  Able to maintain ‘business as usual’ in areas affected by the change whilst managing the transition to new operations  Usually continues until the organisation has achieved the required outcomes (a programme may of course be stopped earlier if it is no longer valid) Project Management Programme Management Inleiding op projectmanagement Programmes vs Projects

40 PMO op 3 niveaus. Bron: Gartner Inleiding op projectmanagement Project/Program/Portfolio Management Office (P3MO)

41 Basis ondersteuning voor de deelprojecten. Informatiebeheer en administratie centraal ondersteund. PMO volledig binnen het project. De onderstaande zes componenten van het PMO Servicemodel vormen de basis voor het inrichten van een effectief en efficiënt Project Management Office. Hierbij draait het om het definiëren en implementeren van end-to-end projectmanagementprocessen. »Communicatie »Planning & Control »Configuratiemanagement »Risicomanagement »Wijzigingsbeheer »Kwaliteit Inleiding op projectmanagement Level 1: PMO&project management

42 Sturen richting projectmanagement Een program management office zal veelal een sturende rol uitoefenen richting de projecten binnen het betreffende programma: implementatie uniforme processen, tools, methodes etc. Centrale bewaking projectmanagement Een program management office zal veelal de samenhang tussen projecten bewaken en de voortgang rapporteren aan de programmamanager: integrale planning, risico’s, communicatieplan etc. Voorwaarde voor de implementatie van een program management office is dat de organisatie klaar is om gestandaardiseerd de projectorganisatie in te richten. Inleiding op projectmanagement Level 2: PMO&program management

43 In organisaties heerst vaak geen ‘common language’: voordat een organisatie een goede strategie kan volgen, dient het gehele managementteam van de organisatie te begrijpen en in te zien hoe elk proces en elk project gerelateerd moet worden aan de organisatiedoelen. Serieuze organisatieknelpunten bevinden zich vaak niet binnen één functionele unit (project). Vertaalslag richting een portfolio management office: een portfolio management office is in staat om de strategie te vertalen naar operationele projecten. Op dit niveau zal de PMO’er monitoren op business benefits en ondersteuning bieden bij het maken van beslissingen welke bijdragen aan de realisatie van de het bedrijfsstrategie. Assessment van portfolio in relatie tot strategische doelstellingen (benefits tracking); Vertaling van corporate strategie naar operationele portfolio’s; Bepalen of de juiste combinatie van resources wordt gebruikt; Veiligstellen van de juiste collectie van projecten om strategische doelen te bereiken. Inleiding op projectmanagement Level 3: PMO&portfoliomanagement

44 Project- voorbereiding Project- inrichting Project- fase Project- fase Project- fase Beslispunt uitvoering projectinrichting project Opdrachtgever / stuurgroep Project- aanvraag Project- beslissing Faseovergang + (evt) beslispunt Project- opdracht project- voorbereiding Oplevering Beslis- document Inleiding op projectmanagement Projectstart en projectfasering

45 Project Uitvoeringsfase(n) Project- inrichting Project- voorbereiding ****** **** **** Mijlpalen Project- aanvraag Project- opdracht Beslis- document Projectbeslissing (1e beslispunt) Beslispunt projectinrichting Faseovergang + (evt.) beslispunt Oplevering Werkpakketten Inleiding op projectmanagement Fasen: beslispunten en werkverdeling

46 Projectvoorbereiding Projectinrichting Ontwerp Voorbereiding realisatie Realisatie Implementatie Inleiding op projectmanagement Faseringsvorm: watervalmethode

47 Projectvoorbereiding Projectinrichting Implementatie Subproject 1 - ontwerp - voorbereiding - realisatie Projectvoorbereiding Projectinrichting Ontwerp Voorbereiding Realisatie Implementatie Inleiding op projectmanagement Faseringsvorm: subprojecten

48 Project Gebruik versie 1 Versie 1 Versie 2 Versie 3 Gebruik versie 2 Gebruik versie 3 Inleiding op projectmanagement Faseringsvorm: versiefasering

49 Inleiding op projectmanagement Business Case & Eisen en doelen 1.Waar zit de business case? 2.Waarom is er elke keer het no go/go moment?

50 U bent opdrachtgever voor een project dat naar schatting € 200 miljoen gaat kosten. We zitten in de voorbereiding. Het projectplan omvat vier fasen die ongeveer even omvangrijk zijn. Wat moet u tot u beschikking hebben om met de eerste fase te kunnen starten? A de afweging van te verwachten kosten, baten en risico's van het hele project B een nauwkeurig plan voor de uitvoering van de eerste fase C een plan van uitvoering voor het hele project Welke van de onderstaande beweringen over de relatie tussen de project- en de lijnorganisatie wat betreft de resultaten van het project is of zijn juist? 1 Op strategisch niveau is het portfolio de link tussen een project en de lijnorganisatie. 2 Op tactisch niveau is de business case de link tussen een project en de lijnorganisatie. A alleen 1 B alleen 2 C zowel 1 als 2 Waardoor wordt elke fase van een project, dat wordt afgerond, gekenmerkt? A besluitvorming B evaluatie C voortgangsrapportage Inleiding op projectmanagement Controlevragen

51

52 Programma bijeenkomst week 2 Introductie Inleiding op Projectmanagement [cntd.] Tentamen IPMA D Intervisie opdracht ‘start van een project’

53 Programma bijeenkomst week 2 Introductie Inleiding op Projectmanagement [cntd.] Tentamen IPMA D Intervisie opdracht ‘start van een project’


Download ppt "Presentatie titel Rotterdam, 00 januari 2007 Projectmanagement TBEPRJ50 2014-2015 College 2 IPMA boek: hst 4, 5, A, 6 en 8."

Verwante presentaties


Ads door Google